導(dǎo)語(yǔ)：

在零售行業(yè)中，被奧樂(lè)齊、山姆、胖東來(lái)、盒馬等先進(jìn)零售企業(yè)推崇、踐行并行之有效的“大單品”（Hero SKU）策略，起源并非由單一企業(yè)或理論明確提出來(lái)，是隨著現(xiàn)代零售業(yè)和品牌營(yíng)銷的發(fā)展逐步演化形成的。1980年代，7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文提出“假設(shè)-驗(yàn)證”的方法，強(qiáng)調(diào)通過(guò)數(shù)據(jù)追蹤每一個(gè)SKU的銷售表現(xiàn)，集中資源優(yōu)化核心單品效率，為現(xiàn)代大單品管理提供了方法論基礎(chǔ)。

正如大單品的演變過(guò)程一樣，國(guó)內(nèi)商超行業(yè)發(fā)展和迭代已沒(méi)有了固定模版，銷售形式的分化決定了商品組合的側(cè)重點(diǎn)，如胖改注重加工、商品功能性和價(jià)格帶覆蓋寬度；折扣化著力商品的絕對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力；社區(qū)生鮮打造生鮮老五品占優(yōu)下的餐桌消費(fèi)延伸；即時(shí)零售深耕時(shí)段消費(fèi)的熱點(diǎn)，尋求商品流量與利潤(rùn)的平衡。無(wú)論何種銷售形式，目的都是滿足主要客戶群體的商品需求。商品，是所有消費(fèi)形式交付的基礎(chǔ)，而商品中的大單品，是商品組合中的靈魂，它既可以成為顧客對(duì)一家企業(yè)的認(rèn)知錨點(diǎn)，也可以是零售企業(yè)的名片和利潤(rùn)來(lái)源。在網(wǎng)絡(luò)中，大單品已經(jīng)成為了敏感詞，可見(jiàn)其熱度。但能夠?qū)⒋髥纹方M合打造成零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的，卻少之又少，因?yàn)?，大部分的零售企業(yè)將大單品僅作為短期促銷的工具而沒(méi)有繼續(xù)挖掘其價(jià)值。

01信息繭房與觸達(dá)脫敏

在商品經(jīng)營(yíng)中，商品各種數(shù)據(jù)的分析是經(jīng)營(yíng)者做決定的根本依據(jù)，但我們往往被我們系統(tǒng)中的商品數(shù)據(jù)所蒙蔽。正如我們登錄各種平臺(tái)，你關(guān)注的，后期平臺(tái)會(huì)重點(diǎn)推薦給你相關(guān)的內(nèi)容，甚至是你只能看見(jiàn)平臺(tái)想讓你看的東西，導(dǎo)致認(rèn)知被局限在狹小的范圍內(nèi)，無(wú)形中就形成了信息繭房。而只沉浸于分析自己信息系統(tǒng)所提供數(shù)據(jù)的經(jīng)營(yíng)者們，依賴的就是繭房中的信息。同時(shí)，長(zhǎng)期以來(lái)甲方思維養(yǎng)成的坐商，看到的商品，接觸到的商品信息，都是供應(yīng)商想讓你知道的。雙重的信息繭房，造成了商超經(jīng)營(yíng)者們商品決策是在有限甚至不正確信息引導(dǎo)下做出的，失敗的幾率大增。

消費(fèi)者研究，在現(xiàn)今可以說(shuō)是很多實(shí)體商超經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)斷點(diǎn)，因?yàn)榇黉N商品都是供應(yīng)商提供，采購(gòu)或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)部門只是在供應(yīng)商提供的商品中，以自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)選擇認(rèn)為顧客喜歡的商品，對(duì)于顧客的喜好、代表和引領(lǐng)消費(fèi)趨勢(shì)的品類和商品了解甚少，無(wú)論采購(gòu)部門和營(yíng)銷部門，都不了解真正的顧客需求，最后選擇的商品無(wú)法引起顧客共鳴，并非是顧客沒(méi)有需求，而是我們已遠(yuǎn)離顧客，對(duì)供應(yīng)測(cè)的產(chǎn)品信息脫離和需求測(cè)的反應(yīng)遲鈍，被稱之為觸達(dá)脫敏。

在信息繭房和觸達(dá)脫敏的雙重作用之下，經(jīng)營(yíng)決策和顧客需求就是兩張皮，一邊是實(shí)體商超的自?shī)首詷?lè)，一邊是固定顧客的移情別戀，顧客抱怨購(gòu)買不到真心喜歡質(zhì)價(jià)比高的商品，商超經(jīng)營(yíng)者們郁悶于營(yíng)銷費(fèi)用一點(diǎn)不少，但實(shí)際效果未見(jiàn)起色。而這時(shí)，大單品就能夠起到破冰的作用。

02大單品重塑的是經(jīng)營(yíng)觀念

以大單品作為業(yè)績(jī)突破的著力點(diǎn)，是很多商超的首選，因?yàn)樵陂L(zhǎng)期品牌商、供應(yīng)商主導(dǎo)的商品銷售中，想要全盤突破，即使決策者有決心和資金，中層及以下重建自主經(jīng)營(yíng)能力，也遠(yuǎn)非一日之功，那么從單品做起，即不會(huì)造成較大的觀念沖突，也能從上至下的灌導(dǎo)自營(yíng)理念。行業(yè)資深操盤手，供應(yīng)鏈專家華宜鴻盛董事長(zhǎng)張志剛就直言：大單品必須要具備的屬性1、有健康屬性的商品，2、有科技含量的商品，3、有成癮性的商品，4、有精神寄托和陪伴價(jià)值的商品，5、有明顯時(shí)間屬性的商品。

以往商超追逐的大單品，秉承價(jià)格為唯一要素的觀念，本就不是站在企業(yè)的發(fā)展眼光的選擇，而是得過(guò)且過(guò)的敷衍，而具備這些屬性的商品，需要商超的經(jīng)營(yíng)者們必須去放眼于整體供應(yīng)測(cè)的優(yōu)質(zhì)供給，深挖自己企業(yè)主要顧客群體的契合點(diǎn)。集公司之力將其打爆并成為長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)單品。如胖東來(lái)的月餅，就是在烘焙這個(gè)以前大家忽視的類別中挖掘出的大單品，一經(jīng)爆紅，成為了提升胖東來(lái)品牌形象的代名詞之一，而奧樂(lè)齊9.9元的純糧釀造、固態(tài)發(fā)酵的白酒，已經(jīng)上架，不僅成為了網(wǎng)紅商品，并且顛覆了這個(gè)類別的價(jià)格體系，使自己極致質(zhì)價(jià)比的企業(yè)理念，獲得了更多顧客的認(rèn)可。

打造大單品，不僅僅是業(yè)務(wù)技能，更重要的是組織結(jié)構(gòu)的搭建和流程的制定，一只大單品能夠成功也不是僅僅采購(gòu)引進(jìn)就算完成，而是要有整個(gè)體系從管理架構(gòu)、組織程序、宣傳策略、員工培訓(xùn)、陳列展示、到店促銷等等方面不僅要制定完善而嚴(yán)格的流程，還需行政手段的監(jiān)督和考核，確保共同發(fā)力并且長(zhǎng)期堅(jiān)持，一只大單品打造成功，不是一批就完，而是可以把一只單品打造一個(gè)銷售季，如剛剛過(guò)去的櫻桃銷售季，4月中旬，東部的山東和大連的櫻桃率先上市，5月上中旬，陜西櫻桃大量上市，5月底6月初，甘肅天水的櫻桃大量采摘，6月中旬，青海櫻桃最后收尾。如果商超能夠抓住這個(gè)規(guī)律，本來(lái)只做一周的單品，可以延續(xù)兩個(gè)月，而人無(wú)我有、人有我精的商品經(jīng)營(yíng)理念，很快就會(huì)傳遞給顧客。又如現(xiàn)在正在如火如荼的荔枝銷售季，其主產(chǎn)地廣西、海南、廣東、甚至越南，采摘期也近兩個(gè)月，如果連續(xù)跟進(jìn)，在資訊毫無(wú)障礙和物流極為發(fā)達(dá)的今天，創(chuàng)造連續(xù)打造大單品的條件非常成熟，唯一需要的，就是我們自身的能力。水果的舉例只是我們很多能夠打造大單品中的一個(gè)類別。

所以無(wú)論是信誓旦旦的化大價(jià)錢調(diào)改，還是大張旗鼓的折扣化改造，亦或是建立組織擁抱即時(shí)零售，首先問(wèn)自己一句，我們的體系能否打造出一只大單品，我們的組織能否對(duì)一只大單品持續(xù)關(guān)注并使之成為我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大的差異化。正如張志剛總所言：想要做大力改造加工分類的商超，我先去看蔬、果、肉、蛋、禽、水產(chǎn)這類基礎(chǔ)生鮮分類做得好不好，如果做得好，我堅(jiān)決支持，如果連這些基礎(chǔ)生鮮品都做不好，我會(huì)勸他們先把這些做好，如果生鮮基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)都做不好，投資做管理要求更高、技術(shù)含量更多的加工類，大概率報(bào)多大希望，收獲多大失望。

03打造大單品矩陣，是實(shí)體突圍的優(yōu)選

如果我們用一只大單品的打造邏輯和方法返過(guò)頭去審視我們貨架上成列的商品，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們貨架上賣的商品都是品牌商和供應(yīng)商讓我們賣的商品，原來(lái)都說(shuō)的30%的商品產(chǎn)生70%的業(yè)績(jī)，繼而到20%的商品，產(chǎn)生80%的業(yè)績(jī)，筆者曾對(duì)一些商超的數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，很多商超A類商品（指占50%銷售額的單品）數(shù)量不到有庫(kù)存單品數(shù)的5%，最低的只有2.5%左右，且不說(shuō)A類單品有一只缺貨會(huì)對(duì)我們的營(yíng)業(yè)額產(chǎn)生多大的影響，就我們陳列在貨架上的單品，有多少是銷售數(shù)量低于分類平均數(shù)量的，如果有興趣的同行，可以從系統(tǒng)中調(diào)取數(shù)據(jù)，一定會(huì)有意外的發(fā)現(xiàn)。

商品效率先鋒山姆給我們做出了優(yōu)秀的榜樣，在山姆的整體商品明細(xì)中，調(diào)味品分類只有100支單品，山姆是超過(guò)10000平米的大店，這個(gè)分類的單品，甚至不如我們2000平米的社區(qū)店多，這中間對(duì)于商品配置的認(rèn)知差，就是業(yè)績(jī)表現(xiàn)之間的距離，靠單品數(shù)的數(shù)量博取銷量的時(shí)代去而不返了，單品效率是這個(gè)時(shí)代的主旋律。一個(gè)頭部品牌零食量販的采購(gòu)總監(jiān)給筆者說(shuō)：他對(duì)于采購(gòu)引進(jìn)商品的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)—“復(fù)購(gòu)率”，高復(fù)購(gòu)率的商品就是好商品，能引進(jìn)高復(fù)購(gòu)率商品的采購(gòu)，就是稱職的采購(gòu)。對(duì)比先進(jìn)的同行，我們?cè)谏唐放渲煤瓦x擇過(guò)程中，不得不說(shuō)還有一段路需要跋涉。

用大單品的邏輯去調(diào)整我們的商品結(jié)構(gòu)，商超會(huì)快速的提高門店商品的周轉(zhuǎn)率和資金使用效率，資金使用效率就是戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最有利的法寶，我可以損失毛利率，但我有周轉(zhuǎn)率作保證，低價(jià)而不低收益，可能是我們大多數(shù)商超都想達(dá)到的結(jié)果，但這一切，都需要從一只大單品做起。沃爾瑪中國(guó)CEO朱曉靜在剛剛閉幕的2025沃爾瑪供應(yīng)商大會(huì)發(fā)言中表示：沃爾瑪中國(guó)的商品邏輯為：精選SKU、單品驅(qū)動(dòng)、而非品類驅(qū)動(dòng)；追求低毛利、高效率，而非毛利率；堅(jiān)持EDLP（持續(xù)提供低價(jià)商品，而非依賴周期性促銷），堅(jiān)持凈成本合作。山姆的商品經(jīng)營(yíng)理念也許能夠帶給我們一些啟發(fā)。

一只大單品就完全可以做商超升級(jí)的抓手，從一只開(kāi)始，無(wú)論標(biāo)品、生鮮五品、加工商品都可以依照規(guī)則逐步打造，而體系對(duì)自營(yíng)的支撐能力和全體員工對(duì)自營(yíng)的理解和操作水平，是商超提升最關(guān)鍵的要素。當(dāng)在大分類中都形成有大單品存在，競(jìng)爭(zhēng)能力和差異化自然體現(xiàn)，標(biāo)桿企業(yè)奧樂(lè)齊，就是通過(guò)打造超性價(jià)比的大單品矩陣，在行業(yè)中成為了佼佼者，我們的實(shí)體商超，如何能從一只單品的打造流程做起，從無(wú)到有，三生萬(wàn)物，從能做的事做起，這也許是立足當(dāng)下調(diào)改升級(jí)最重要的事。

結(jié)語(yǔ)：

“卷”是因?yàn)榇蠖鄶?shù)的商超都在做低層次同質(zhì)商品的純價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。日本零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，打造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣的目標(biāo)性品類，給顧客一個(gè)屬于你自己企業(yè)的專屬IP，這樣，也許大家都能在市場(chǎng)中找到自己的定位，都能尋找到適合自己的發(fā)展之路。

零售圈關(guān)注行業(yè)變化，和大多數(shù)同行共同看到零售未來(lái)。對(duì)本文有建議和意見(jiàn)，歡迎評(píng)論區(qū)留言，大家共同探討。