本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)
作者丨景行編審丨橘子??????????????????????????????????
2025年半年報陸續(xù)發(fā)布,企業(yè)的歡喜也各不相同。“向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)”,這是快消企業(yè)常掛在嘴邊的一句話。比如,這幾天就遇到有朋友在問諸如農(nóng)夫山泉、東鵬特飲、康師傅、統(tǒng)一這些企業(yè)每個省能有多少銷量,有多少業(yè)務(wù)員,有多少市場專員等。
這樣的事情做過業(yè)務(wù)的幾乎都做過,這里有沒有什么保密數(shù)據(jù)?其實,就算數(shù)據(jù)真的擺在你面前,別的企業(yè)就真的能學(xué)好嗎?其實,學(xué)不好。一句話:你光學(xué)表皮,不學(xué)內(nèi)理。你只學(xué)怎么設(shè)置組織架構(gòu)、怎么模仿產(chǎn)品,但你學(xué)會怎么給業(yè)務(wù)員分錢了嗎?做快消企業(yè)這么多年,為什么那些號稱黃埔軍校的企業(yè),如今增長乏力,相反,一些后進(jìn)企業(yè)卻實現(xiàn)彎道超車了呢?
因為,錢永遠(yuǎn)是比制度更能激勵員工的東西。
畫餅之術(shù)
前段時間,幫朋友打聽某快速崛起的飲料企業(yè)的一些規(guī)章制度。遇到一個一針見血的銷售總監(jiān),這里我們叫他高總,高總把我要知道的數(shù)據(jù)一一列了出來。未了說一句:給你這些數(shù)字也沒用,學(xué)不來的。
高總說,過去四年他接手的區(qū)域從一年銷量3億不到,在四年里增長到業(yè)績接近33個億,四年翻了11倍。大家看到的只是企業(yè)推了幾個產(chǎn)品都不錯,年年都要出爆品。在這些爆品后面是這幾年他的年底分紅(年終獎)每年都在130萬以上,最高那年能拿到200萬。
當(dāng)然,企業(yè)也是這四年才開始轉(zhuǎn)變過往的營銷思路,從原來的底薪+KPI轉(zhuǎn)為基本薪資+高年終獎。四年前,高總一年區(qū)域總監(jiān)工資也就60多萬,也就是正??煜髽I(yè)區(qū)總的水平。只是,這幾年工資高了,業(yè)績更高了。
算一筆賬,過去的四年里,高總的區(qū)域人員增加了200人,這200名業(yè)務(wù)薪水在年薪10萬,而原本的業(yè)務(wù)人員30人,增長的薪水在600萬(級別越高,增長的薪水越多),這增長的支出也不過是2600萬,但是業(yè)績增長了30個億,做飲料的毛利潤大體在40%以上(有些企業(yè)能達(dá)50%以上),也就是2600萬的工資,能至少換來12億的毛利。所以,企業(yè)增加員工的工資其實是降低了成本。
很多人肯定要質(zhì)疑,如此快速的增長業(yè)績,是不是全靠“擠壓塞”才完成目標(biāo)的。我們要明確一件事情,做快消品這行業(yè),經(jīng)銷商不是傻子;第二,塞貨(壓貨)的業(yè)績是很容易見頂?shù)?。你這個區(qū)域增長50%-60%的年增長量,壓貨是可能完成,但也沒辦法讓它保持四五年的增長。如果你一個區(qū)域,它靠壓貨能保持3年以上50%增長,那就不是壓貨而是正常成長。
在增量的時候,很多快消企業(yè)都經(jīng)歷過這樣的壓貨式成長,你出個爆品也很容易讓你一夜暴富。比如,當(dāng)年加多寶在2003年爆火以及2010年推出春節(jié)送禮后,都有過這樣的翻倍增長。但在當(dāng)下,銷售市場都不是存量市場競爭,而是縮量市場在競爭,所以,你說只是壓貨能達(dá)成這樣的量?
一是企業(yè)的產(chǎn)品確實可以,二是企業(yè)改變了思路,愿意給員工高薪水。
過往的考核方式就是底薪+KPI,KPI上限是300分。新的制度是制定年度考核目標(biāo),在這個考核目標(biāo)內(nèi)每箱給業(yè)務(wù)員的提成是0.2元,而在超出部分給出的提成是0.6-1元。所以,業(yè)務(wù)員才肯干愿意干。當(dāng)一些傳統(tǒng)企業(yè)把一年百萬當(dāng)成激勵口號,別人的企業(yè)說,我們做的好,一年百萬也是存在的。
做快消二十年往上的同仁們都會發(fā)現(xiàn)一個問題,就是企業(yè)畫的餅都越來越小了。現(xiàn)在,快消企業(yè)老板“激勵”員工士氣都是給你描繪一下外面的就業(yè)環(huán)境有多難,有多少人員失業(yè),有多少大學(xué)生在送外賣,互聯(lián)網(wǎng)的阿里京東都想殺入快消品行業(yè),做配送商,做經(jīng)銷商,搶業(yè)務(wù)員的飯碗。大家還不珍惜當(dāng)下,還不知道感恩公司?來一曲《感恩的心》做一群《真心英雄》。
而十多年前激勵員工的策略是,帶員工走一場六十公里的徒步,你平時的路線拜訪有這難嗎?你被拒絕的話語,有腳疼嗎?再有就是把員工分組,做拓展訓(xùn)練,一個員工犯錯,讓其它員工受罰,讓領(lǐng)導(dǎo)受罰,說這是要打造集體榮譽,讓你羞恥,因為你的不努力導(dǎo)致團隊業(yè)績沒完成,你是怎么好意思的;要么就是光腳踩過燒的碳堆,說是要讓員工知道,你的潛力比你想象的要大,危險困難只是表象。我們要從這些身體的折磨上升到心靈的高度。
只是拓展訓(xùn)練有危險還需要更多的人民幣支持,對于當(dāng)下年輕的業(yè)務(wù)員沒激勵效果不佳,而老業(yè)務(wù)的身體又不適合這樣折騰,所以就從身體的PUA改成心靈雞湯了。
錢與制度
錢與制度其實是一體的,你制定的各種KPI政策,獎勵、花紅、年終、提成等等一系列的激勵員工奮斗的策略,他說直白,保證這些錢能真正落到員工手里的、背后都是企業(yè)制度的構(gòu)建,按理說,制度是大而全的策略,為企業(yè)的政策保駕護航。
(十年前的物料現(xiàn)在還在,沒人再改)
但在實際執(zhí)行中,我們發(fā)現(xiàn)錢與制度是一種完全割裂的狀態(tài)。
所有的制度都會有一個概念:除了不能談錢外,其它我們都往最高配的看。就如同近年的“胖改”,胖東來是把所有的經(jīng)營策略都傳給永輝或者其它商超企業(yè)了,甚至是帶員工過去,把自己的生產(chǎn)鏈都毫無保留的傳給企業(yè)。而這些所謂進(jìn)行“胖改”的企業(yè),是產(chǎn)品SKU少了,自營產(chǎn)品多了,配料表干凈了,裝修漂亮了,員工也能坐下來服務(wù)消費者了。就這樣的狀態(tài)能持續(xù)個兩三周;你再看胖東來的人走了,那些“胖改”的流量也下去了,坐下去的員工又都站起來服務(wù)了。
直白一點,你表面學(xué)的再像,你不給員工高工資,那所有的繁華都是流量下的產(chǎn)物。我們說了,制度是為了企業(yè)更好的發(fā)展。但我們當(dāng)下的各種制度,你就覺得它是在給企業(yè)打補?。盒值?,你們以前拿得太多了,現(xiàn)在我們改下制度,你們拿得少一點。這是真實的內(nèi)心,但表現(xiàn)在外在的就是:當(dāng)年的制度有問題,我們現(xiàn)在的制度才是真正為大家著想,為員工謀福利的。
但員工的體感騙不了人,我們給企業(yè)的任務(wù)是年年提升,企業(yè)的利潤也在增長,員工的薪水卻一年比一年少。現(xiàn)在很多企業(yè)的中高層管理者都會感嘆一句:隊伍不好帶。過往員工那是有著多么強烈的企業(yè)歸屬感,認(rèn)同感,自豪感。那競品別說動你排面,就是動你的物料,你看到了,不上去給他一拳,你都不好意思說你是業(yè)務(wù)。但當(dāng)下呢?當(dāng)下就是員工看到任何事情就是一句:呵呵,跟我有什么關(guān)系,我們收入漲了嗎?
前段時間,一個姓劉的區(qū)域業(yè)務(wù)員講訴了跟立白公司打官司的事情,劉某是原本是立白公司在東北現(xiàn)代渠道負(fù)責(zé)人,因為現(xiàn)代渠道業(yè)績減少,在2022年被從負(fù)責(zé)人降成專員,如今公司就直接說這個架構(gòu)沒了,讓劉自己找工作。沒有補償。是的,制度是可以改變的,一直是為公司服務(wù)的。待劉某最后起訴到法院,仲裁雖然勝了,但是公司就是不執(zhí)行,你又有什么辦法?
企業(yè)的制度從來都是為了企業(yè)主服務(wù)的,大家看一下娃哈哈就知道了,曾經(jīng)暖心為員工著想的制度,新老板上來,通通取消。所以,對于廣大一線的業(yè)務(wù)員,只有落在手里的錢,才是王道;制度,就跟情人的甜言蜜語似的,說的再好聽,只要一談錢,它就翻臉。
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