為公司文化注入好奇心是一種有效做法。研究表明，當(dāng)管理者認(rèn)識(shí)到自己的想法可能出錯(cuò)時(shí)，他們會(huì)被視為更可以共事、更友好。好奇心還能減少員工的職業(yè)倦怠和壓力，并與更高水平的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力相關(guān)。一旦建立起好奇心文化，人們會(huì)感到自己被看見、被傾聽——實(shí)質(zhì)上，他們會(huì)覺得自己真的很重要。這種積極的組織文化對(duì)員工的幸福感、頂尖人才的聘用、員工留存以及工作效率和成就感提升都大有裨益。

然而管理者經(jīng)常會(huì)在好奇心方面犯一個(gè)重大錯(cuò)誤。他們傾向于將好奇心定義為獲取信息的能力，比如推動(dòng)我們探索或?qū)W習(xí)的力量。我們需要將好奇心視為一種更廣泛的實(shí)踐。它不僅是一種智力追求，更是一種聯(lián)系的力量。

我們要遠(yuǎn)離“膚淺的好奇心”，擁抱“深刻的好奇心”。這種好奇心不僅能為我們提供數(shù)據(jù)點(diǎn)或事實(shí)。它是一種以挖掘故事、價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)和感受為中心的實(shí)踐。當(dāng)對(duì)話以這種方式穿過表面時(shí)，它可以加強(qiáng)職場(chǎng)關(guān)系，促進(jìn)對(duì)自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的更好理解，并幫助你應(yīng)對(duì)辦公室的沖突或焦慮。

在技術(shù)快速迭代、文化脈搏瞬息萬變的復(fù)雜時(shí)代，要領(lǐng)導(dǎo)多樣化的團(tuán)隊(duì)，好奇心是一個(gè)異常有效的工具。

在寫一本相關(guān)主題的書、在加利福尼亞大學(xué)伯克利分校至善科學(xué)中心（Greater Good Science Center）研究好奇心，以及在德克薩斯大學(xué)奧斯汀分校教授開創(chuàng)性課程的工作中，我發(fā)現(xiàn)四個(gè)關(guān)鍵陳述可以有意識(shí)地在工作場(chǎng)所建立好奇心文化：

“我不知道?！?br/>

研究人員將明智的謙遜這一概念定義為“人們認(rèn)識(shí)到自己相信的東西可能錯(cuò)誤的程度”。了解自身思維局限性并對(duì)他人的智慧持開放態(tài)度，是好奇心的重要原則。許多領(lǐng)導(dǎo)者害怕說“我不知道”，擔(dān)心這會(huì)讓自己看起來沒有能力勝任手頭工作。但有關(guān)明智謙遜的研究表明，踐行明智謙遜的人很少會(huì)被認(rèn)為能力不足。事實(shí)上，情況恰恰相反——他們會(huì)被認(rèn)為更有能力，也會(huì)被認(rèn)為更積極、更可合作、更友好。這些都是團(tuán)隊(duì)成員喜歡與領(lǐng)導(dǎo)者共事的特質(zhì)，因?yàn)樗鼈兪墙⑿湃蔚暮诵囊?。發(fā)表這樣的言論還表明，你沒有自負(fù)地認(rèn)為自己掌握了所有答案，你對(duì)他人的想法持開放態(tài)度。

重要的是在“我不知道”等陳述后采取行動(dòng)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者仍然需要灌輸學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)文化，以及對(duì)未來的信心。向團(tuán)隊(duì)提出類似“我們?nèi)绾尾拍軐W(xué)習(xí)更多？”的問題，會(huì)產(chǎn)生鼓勵(lì)參與、協(xié)作和解決問題的好奇心。

踐行明智謙遜也可以減少工作場(chǎng)所的焦慮。《積極心理學(xué)期刊》（Positive Psychology）的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，明智謙遜與焦慮呈負(fù)相關(guān)，與幸福和整體生活滿意度呈正相關(guān)。

“告訴我更多?！?br/>

幾十年來，心理學(xué)家約翰·戈特曼（John Gottman）和朱莉·施瓦茨·戈特曼（Julie Schwartz Gottman）一直在探索如何加強(qiáng)我們與浪漫伴侶的關(guān)系。他們發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)久、健康的幸福婚姻的一個(gè)基本要素是回應(yīng)對(duì)方對(duì)你注意力的“追求”——這點(diǎn)也適用于工作。

換句話說，當(dāng)伴侶說：“我真的很喜歡這本書”，“我在散步時(shí)看到了很酷的東西”，或者“今天的工作太難了”，不要只回應(yīng)說“太好了”或“好遺憾啊”。帶著好奇心問問他們：“再講講這本書，你喜歡哪部分”，“說說你在散步時(shí)看到了什么”，或者“講講今天發(fā)生的事吧”。未在這些時(shí)刻給予對(duì)方有意義的回應(yīng)時(shí)，就會(huì)錯(cuò)過一個(gè)聯(lián)系機(jī)會(huì)。

你的團(tuán)隊(duì)會(huì)在工作中向你發(fā)出許多請(qǐng)求。他們可能會(huì)說：“我正在學(xué)習(xí)很多關(guān)于生成式AI的知識(shí)，真的很令人興奮。”或者“這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間表有點(diǎn)超出我的能力了”。錯(cuò)過這些對(duì)話，你就錯(cuò)過了與同事保持或加強(qiáng)聯(lián)系的機(jī)會(huì)。與其轉(zhuǎn)到下一個(gè)議程項(xiàng)目，不如用“告訴我更多”來給出回應(yīng)。

加強(qiáng)我們與他人的聯(lián)系，不僅讓人感覺良好，對(duì)企業(yè)也有好處。營(yíng)造一個(gè)支持性環(huán)境可以減少員工的倦怠和壓力，積極的職場(chǎng)關(guān)系也與提高創(chuàng)造力和創(chuàng)新有關(guān)。

“我明白工作不是你的全部。”

員工的生活中發(fā)生了太多事情，可能是家人生病、有新生兒、婚姻危機(jī)、搬家、為志愿籌款做準(zhǔn)備，或是孩子在學(xué)校遇到一系列挑戰(zhàn)。員工也會(huì)受到世界上正在發(fā)生的事情的影響，例如針對(duì)社區(qū)中某人的仇恨犯罪，或?qū)е陆箲]或恐懼的自然災(zāi)害威脅。

忽略員工個(gè)人生活中正在發(fā)生的事情時(shí)，你就錯(cuò)過了識(shí)別可能的“工作與生活沖突”的機(jī)會(huì)。研究人員將這種現(xiàn)象描述為某人的工作要求（如出差、工作時(shí)間不規(guī)律或加班、職業(yè)壓力）與家庭要求（如帶孩子去游泳課、參加伴侶的重要活動(dòng)或照顧年邁的父母）有沖突。研究發(fā)現(xiàn)，沒有得到解決的工作與生活沖突，會(huì)對(duì)員工的生產(chǎn)力和工作表現(xiàn)產(chǎn)生影響，導(dǎo)致更高的人員流動(dòng)率，并對(duì)心理安全產(chǎn)生負(fù)面影響。

緩解工作與生活的沖突，始于承認(rèn)我們都會(huì)受到個(gè)人生活和人際關(guān)系以及全球事件的影響。工作以外的事情無疑會(huì)波及一個(gè)人的職業(yè)生涯。

制定育兒假和病假等組織政策，提供心理健康支持或全面醫(yī)療保健，可以減輕工作與生活沖突相關(guān)的一些痛苦，但承認(rèn)作為領(lǐng)導(dǎo)者的工作與生活沖突，也會(huì)打開“深刻好奇心”的大門。承認(rèn)員工有工作之外的生活，可以讓你的團(tuán)隊(duì)成員分享更多關(guān)于他們家庭問題的細(xì)節(jié)（如果他們?cè)敢獾脑挘?，這會(huì)讓你更好地了解如何支持他們。成功做到這一點(diǎn)不僅會(huì)加強(qiáng)你們的關(guān)系，改善員工個(gè)人生活，還會(huì)促進(jìn)組織成功。

“還可以問誰？”

現(xiàn)在的工作文化中，不僅是答案優(yōu)先于問題，而且還偏向于擁有答案的人。在假設(shè)的驅(qū)使下，我們常會(huì)剝奪某些人提出見解或解決方案的權(quán)利，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為只有開發(fā)人員、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)或工程師等才會(huì)貢獻(xiàn)價(jià)值。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道，洞察和解決方案可能來自很少被拉到頭腦風(fēng)暴或決策桌前的不尋常人選。我在皮克斯動(dòng)畫工作室向員工介紹好奇心實(shí)踐時(shí)，一位動(dòng)畫師分享了一個(gè)時(shí)刻，這個(gè)時(shí)刻影響了他對(duì)電影開發(fā)的看法。導(dǎo)演把他和一群皮克斯團(tuán)隊(duì)成員拉到一個(gè)房間，審查即將上映的一部電影中的一個(gè)場(chǎng)景。導(dǎo)演征求反饋意見時(shí)，一個(gè)人舉手說：“但我只是個(gè)會(huì)計(jì)。”導(dǎo)演回答說：“皮克斯請(qǐng)你來工作是因?yàn)槟愕穆曇?、想法和?chuàng)意很重要……你可以讓這部電影變得更好?！?/p>

經(jīng)過多年的創(chuàng)作，皮克斯的導(dǎo)演們意識(shí)到從一個(gè)真正多元的群體中獲取反饋，將為他們提供更多更好的視角。通過對(duì)沒有“作家”或“動(dòng)畫師”頭銜的人的視角感到好奇，他們從一個(gè)真正廣泛有趣的群體中汲取智慧，避免了同質(zhì)化的群體思維。

無論公司規(guī)模或行業(yè)如何，你都可以通過問“還有誰能為我們提供獨(dú)特的見解或解決方案？我們還能問問誰？”為組織帶來好奇心。對(duì)于非營(yíng)利組織來說，可能是一個(gè)從你的工作中受益的多元化群體，比如你一起工作的社區(qū)。對(duì)于小企業(yè)來說，可能是你的供應(yīng)商或客戶。也許你只需要走進(jìn)組織的不同部門，找到一個(gè)能帶來新視角的人，比如皮克斯的會(huì)計(jì)師。精彩的見解和解決方案可能來自最不可能的人——只要你繼續(xù)“還能問問誰？”

將這四個(gè)短語融入日常工作，將會(huì)使你和組織快速進(jìn)入深度好奇心，但它們的影響并不止于此。研究表明，當(dāng)我們中的更多人通過使用這些短語來塑造和看待好奇心的價(jià)值時(shí)，其他人也更有可能這樣做。好奇心是會(huì)傳染的。你在團(tuán)隊(duì)中以可見方式實(shí)踐的次數(shù)越多，大家就越有可能跟隨你的領(lǐng)導(dǎo)——這就是文化的建立方式。

斯科特·重岡（Scott Shigeoka）| 文

斯科特·重岡是國(guó)際公認(rèn)的好奇心專家、演講者，也是《尋求：好奇心如何改變你的生活和改變世界》（Seek: How Curiosity Can Transform Your Life and Change the World）一書的作者。他以將研究轉(zhuǎn)化為促進(jìn)全球積極福祉和關(guān)系的策略聞名，包括在加利福尼亞大學(xué)伯克利分校的至善科學(xué)中心和德克薩斯大學(xué)奧斯汀分校的熱門課程。斯科特在與體制內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)人、《財(cái)富》500強(qiáng)公司、好萊塢、媒體組織、教育機(jī)構(gòu)和小微企業(yè)踐行好奇心實(shí)踐。

孫燕 | 編輯

本文選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2023年12月刊。

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