5天過(guò)去了，西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍依然紅著眼睛，反復(fù)咀嚼著兩種命運(yùn)。

他時(shí)而怒發(fā)沖冠，血管中奔涌著西北漢子被劫后的烈性；時(shí)而又幽怨異常，涌動(dòng)著委曲求全卻得不到正向反饋的憤怒。在這永無(wú)止境的情緒循環(huán)里，他用自憐的絲線將自己纏成一個(gè)蛹，仿佛在這個(gè)小小的空間之外，整個(gè)世界都欠下他一份厚重的債。

靠著吸吮這份虛構(gòu)的痛楚，賈老板度過(guò)了整整5個(gè)難眠的夜晚。

他絕不寬恕，哪怕因此影響西貝的400多家分店，17000多名員工，以及眾多的資本圈盟友，甚至于最重要的上市大計(jì)。

?預(yù)制菜從來(lái)就不是論戰(zhàn)的關(guān)鍵

9月10日，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)初代網(wǎng)紅羅永浩發(fā)微博稱，和4個(gè)朋友在西貝點(diǎn)了15道菜，共計(jì)消費(fèi)830元，結(jié)果體驗(yàn)不佳。他著重提到了三點(diǎn)：

1，幾乎全都是預(yù)制菜； 2，還那么貴； 3，希望國(guó)家盡早推動(dòng)預(yù)制菜信息強(qiáng)制披露的立法，讓顧客有知情權(quán)。

對(duì)于理性的商家而言，一萬(wàn)個(gè)人有一萬(wàn)個(gè)口味，你覺(jué)得不好吃下次別來(lái)了唄，你覺(jué)得貴你去吃便宜館子唄，多大個(gè)事啊。

閉著嘴沉默兩天，所謂的熱點(diǎn)也就過(guò)去了。

再說(shuō)，如果真覺(jué)得“網(wǎng)紅吐槽預(yù)制菜”造成了不良影響，養(yǎng)兵千日的西貝的公關(guān)部門（PR），以及支付了6000萬(wàn)元的第三方營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)（華與華）…那都是久經(jīng)考驗(yàn)的驕兵悍卒，發(fā)個(gè)“預(yù)處理菜品不等于預(yù)制菜”、“預(yù)處理更有利于落實(shí)食品安全標(biāo)準(zhǔn)”、“國(guó)家尚未出臺(tái)預(yù)制菜GB（國(guó)家強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)）”的公告，或者暗戳戳地揶揄羅老師把精力放到掙錢上去，早日還完投資人的錢，再來(lái)很貴的西貝吃飯…這事兒也就過(guò)去了。

甚至于個(gè)別走上邪修道路的公關(guān)人員，還可以翻出前些日子羅永浩看好預(yù)制菜行業(yè)、在朋友圈發(fā)文求助的記錄，大膽地質(zhì)疑：

貴為“行業(yè)冥燈”的羅老師這么關(guān)心預(yù)制菜，到底是要淦神魔？有沒(méi)有什么企圖？

這一下，就該輪到羅永浩抓麻，破腹自證吃了幾碗粉，事件的烈度，也不至于這樣震怖。

（數(shù)年前預(yù)制菜成為風(fēng)口時(shí)，羅永浩就對(duì)于這個(gè)行業(yè)產(chǎn)生過(guò)濃厚的興趣，這并非業(yè)內(nèi)新聞）

然鵝，公關(guān)團(tuán)隊(duì)和外部營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的悲哀就在于，他們不但要被動(dòng)地面對(duì)突發(fā)事件，而且還需要迎接一種宿命：

他們最大的對(duì)手往往不是外部的同行，而是自家的老板（盟友）。

例如這一次，是西北的創(chuàng)始人、CEO賈國(guó)龍?zhí)崆罢玖顺鰜?lái)，怒撕羅永浩。

賈老板“將羅永浩的消費(fèi)者身份與博主身份進(jìn)行了切割”，認(rèn)為羅永浩發(fā)微博給西貝造成了“那么大的傷害”，因此提出并威脅實(shí)施如下逆天策略：

1，目前西貝門店的所有菜品都不是預(yù)制菜，并將向所有消費(fèi)者開(kāi)放后廚，自證清白； 2，在未征得消費(fèi)者同意的情況下，西貝公布了“羅永浩菜單”； 3，西貝只能用法律武器，一定會(huì)起訴羅永浩； 4，西貝連夜召開(kāi)1.8萬(wàn)人大會(huì)，備戰(zhàn)羅永浩。

這就有點(diǎn)駭人聽(tīng)聞了。

且不說(shuō)根據(jù)《民法典》的規(guī)定，餐廳未經(jīng)消費(fèi)者同意曬出小票，可能構(gòu)成對(duì)個(gè)人隱私權(quán)的侵犯（例如會(huì)員卡號(hào)、聯(lián)系方式、消費(fèi)金額、消費(fèi)時(shí)間、支付方式等），也不說(shuō)作為顧客的羅永浩有沒(méi)有權(quán)利在網(wǎng)上吐槽“某家菜館不好吃不值得吃”，光是這個(gè)“連夜召開(kāi)1.8萬(wàn)人備戰(zhàn)大會(huì)”，就讓沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)We Game的年輕人心驚膽戰(zhàn)，san值狂掉：

叔，你是我親叔，咱不就是吃了頓飯，犯得著這么大陣仗嗎？

總之，在抽檢與抽人之間，賈老板選擇了抽象。

（賈國(guó)龍曬出了羅永浩在其門店的消費(fèi)賬單）

然后，賈國(guó)龍的強(qiáng)硬回應(yīng)，迎來(lái)了災(zāi)難性的全面潰敗。

首先，開(kāi)放380家門店的后廚之后，出現(xiàn)了個(gè)別廚師缺乏證件、部分食材經(jīng)由預(yù)制菜加工的情況。這導(dǎo)致大部分消費(fèi)者不認(rèn)同“中央廚房切菜處理不等于預(yù)制菜”的結(jié)論。

尤其是爆出食材保質(zhì)期超長(zhǎng)的勁爆信息以后，很多中產(chǎn)階級(jí)接受不了“兒童套餐中的西藍(lán)花，年齡比兒童還大”的魔幻結(jié)果。

另一個(gè)令人捧腹的段子是這樣說(shuō)的：

為了回應(yīng)外界關(guān)于食材新鮮度的質(zhì)疑，西北買了一頭羊，在后廚現(xiàn)場(chǎng)宰殺。結(jié)果羊掙扎著來(lái)到冷柜前，跪下大哭道：“爺爺，我總算見(jiàn)到你了！”

其次，消費(fèi)者的憤怒并不在于西北使用預(yù)制菜的事實(shí)，而是希望事先知道哪些菜品是預(yù)制菜制成，不希望以高昂的溢價(jià)為預(yù)制菜買單。

（此處省略62字）

再次，在看到絕大多數(shù)網(wǎng)民支持羅永浩以后，賈國(guó)龍選擇了服軟，但又消極推脫，從而激怒了民眾。

例如賈老板在道歉信中大談食品安全，一字不提“預(yù)制菜”，又例如他發(fā)朋友圈承認(rèn)應(yīng)對(duì)方式有錯(cuò)，掉頭又攻擊羅永浩是“網(wǎng)絡(luò)黑嘴”，一副“虎死不倒架”的強(qiáng)橫模樣。

至此，人們選擇用腳投票，西貝某些門店的單日銷售額下跌七成。

賈老板以一己之力，干翻了自己的企業(yè)。

?成功的企業(yè)最怕英明神武的帶頭人

在現(xiàn)實(shí)中，類似于賈國(guó)龍一樣的企業(yè)帶頭人，自然不止一個(gè)。

光是今年以來(lái)，就出現(xiàn)過(guò)愛(ài)康國(guó)賓的老板試圖起訴癌癥患者，以及百果園的老板試圖教育買水果的消費(fèi)者之類的事件。

例如百果園老板在回應(yīng)“水果太貴”的問(wèn)題時(shí)，突然就雞凍地表示：

水果貴是因?yàn)槲覀冞x擇教育消費(fèi)者，我們不會(huì)去迎合消費(fèi)者！

哎呦喂，這話說(shuō)得，就好像花高價(jià)錢買水果的消費(fèi)者每一次被掏光腰包后，還需要接受沉甸甸的說(shuō)教一樣。

人，可以販水果，但不要販劍啊。

也許，老板們有著更豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與認(rèn)知，例如百果園老板的說(shuō)辭如果換個(gè)說(shuō)法，其實(shí)是完全可以被接受的：

中國(guó)人工作這么努力，配得上在閑暇時(shí)吃到更好的水果，過(guò)上更好的生活。但目前，高品質(zhì)水果的成本比較高…今后我們會(huì)努力優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低成本，力爭(zhēng)把更高品質(zhì)、更低價(jià)格的水果送上消費(fèi)者的餐桌，這是我們公司的一貫愿景與終極追求。

你看，這片湯兒話雖然沒(méi)提出“水果降價(jià)”的解決方案，但至少讓消費(fèi)者不那么憤憤不平，對(duì)不對(duì)？

然鵝，他們偏偏有話不好好說(shuō)，從頭到腳讓人感到：

爹味濃。

這又是為什么呢？

答案其實(shí)很簡(jiǎn)單。因?yàn)橘Z老板這樣的企業(yè)家，成長(zhǎng)于特殊環(huán)境里，更容易產(chǎn)生：

過(guò)度自信。

這一點(diǎn)，其實(shí)早有來(lái)自學(xué)術(shù)圈的實(shí)證。

例如早在2005年，Malmendier&Tate就探討了管理者的過(guò)度自信與公司投資現(xiàn)金流敏感性的關(guān)系。研究結(jié)論表明，過(guò)度自信的CEO更可能高估項(xiàng)目投資的回報(bào)率，更可能在內(nèi)部資金充足時(shí)過(guò)度投資，在內(nèi)部資金不足時(shí)采取更激進(jìn)的融資策略。

而越來(lái)越多的學(xué)術(shù)研究表明，CEO過(guò)度自信的表現(xiàn)形式，除了激進(jìn)的決策以外，還有四種廣泛存在的表現(xiàn)形式，分別是：

1，好于平均（better-than-average），即認(rèn)為自己的認(rèn)知、能力、水平，對(duì)個(gè)人的道德評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)…都高于平均水平，甚至超出大多數(shù)人； 2，控制幻覺(jué)（the illusion of control），即高估自己對(duì)事件發(fā)展的判斷與控制，認(rèn)為自己的決策能力高于實(shí)際水平； 3，校準(zhǔn)偏差（miscalibration），即低估自己對(duì)事件的不確定性，認(rèn)為自己的決策風(fēng)險(xiǎn)可控； 4，自我服務(wù)偏見(jiàn)（self-serving bias），即容易把好的結(jié)果歸于自己的行動(dòng)，而把不好的結(jié)果歸咎于外部因素。

我們可以根據(jù)上述理論框架，想象一下賈老板的心路歷程。

第一步，因?yàn)橛X(jué)得自己的技能與人品好于大多數(shù)人，因此就覺(jué)得羅永浩是“來(lái)找茬的”；

第二步，因?yàn)橛X(jué)得自己真理在握，能hold住全場(chǎng)，所以對(duì)羅胖的碰瓷行為負(fù)有“教育感化”的崇高義務(wù)；

第三步，因?yàn)橛X(jué)得自己的口誅筆伐不會(huì)導(dǎo)致大規(guī)模輿情與風(fēng)險(xiǎn)，因此就可以拋出羅永浩的消費(fèi)賬單，并發(fā)動(dòng)1.8萬(wàn)員工聲討，“絕不姑息”；

第四步，因?yàn)榇嬖谧晕曳?wù)的偏見(jiàn)，因此就覺(jué)得西貝的成功是自己的，這次的應(yīng)對(duì)失誤是羅永浩太狡猾，是民眾太容易被帶偏，是大眾不了解餐飲行業(yè)，反正“非戰(zhàn)之罪”…

這么一想，賈老板的邏輯，居然莫名自洽？

這可能是他說(shuō)出“羅永浩是網(wǎng)絡(luò)黑嘴”、“生意寧可不做”之類氣話的原因吧。

對(duì)此，“萬(wàn)瓷王”羅永浩站在制高點(diǎn)上，高調(diào)地表示“放棄進(jìn)一步追究西貝”。

我們重新捋一捋“西貝預(yù)制菜”的前因后果，不難發(fā)現(xiàn)：

中國(guó)改革開(kāi)放數(shù)十年間，見(jiàn)證了無(wú)數(shù)草莽英雄式的企業(yè)家。在那個(gè)物質(zhì)匱乏、制度缺失的特殊年代，他們以雷厲風(fēng)行、攻堅(jiān)克難的作風(fēng)創(chuàng)業(yè)起家，也在事業(yè)有成之后對(duì)這種成功的經(jīng)驗(yàn)保持著嚴(yán)重的路徑依賴（Path Dependence），并對(duì)于危機(jī)關(guān)頭“快刀斬亂麻”、“亂世用重典”、“迎面硬懟就是干”之類的手段有著過(guò)度自信（Overconfidence），因而忽視了心理認(rèn)知規(guī)律，誤判了對(duì)手與應(yīng)對(duì)方法。

更遺憾的是，對(duì)于草創(chuàng)做大的企業(yè)而言，如果沒(méi)有外在的壓力與需求，公司治理與內(nèi)部控制制度的建設(shè)，并不會(huì)天然地隨著企業(yè)發(fā)展而健全。

例如，當(dāng)企業(yè)負(fù)面事件爆發(fā)后，公關(guān)部門的專業(yè)建議與預(yù)案，往往需要老板的“一言堂”。如果觸及了老板的G點(diǎn)，必然被強(qiáng)勢(shì)否決。甚至于出現(xiàn)某種遐想：

建議越正確，思想越反動(dòng)。

這就是專業(yè)公關(guān)團(tuán)隊(duì)與輔助團(tuán)隊(duì)的悲哀。

一個(gè)更糟糕的推論是，如果企業(yè)的成功，完全取決于帶頭人的英明神武，這樣的企業(yè)可能有著反應(yīng)迅速、令行禁止、積極進(jìn)取…等諸多優(yōu)勢(shì)，更可能在草創(chuàng)之初脫穎而出。但是，當(dāng)企業(yè)做大做強(qiáng)以后，過(guò)度自信的帶頭人，極可能囿于過(guò)去的成功，反而因?yàn)檫^(guò)度自信，成為制約企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的桎梏。

甚至于，隨著組織的不斷擴(kuò)大，產(chǎn)生的各類決策信息越多，對(duì)單核決策者的要求就越高。但個(gè)人處理信息的能力、精力、時(shí)間是存在上限的，一旦超過(guò)閾值，決策效率必然下降，企業(yè)面臨的不確定性風(fēng)險(xiǎn)就越高。

于是就出現(xiàn)了一個(gè)普遍存在的社會(huì)性現(xiàn)象：

領(lǐng)頭人越英明，就越難自發(fā)性地自我革新，后續(xù)改革的阻力就越大。

正如魯迅所言：

其實(shí)先驅(qū)者本是容易變成絆腳石的，因?yàn)楦脑熳约?，總比禁止別人來(lái)得難。

?企業(yè)做大后，為什么要上市？

毫無(wú)疑問(wèn)，要打破發(fā)展過(guò)程中“強(qiáng)者淪為絆腳石”的悖論，光是指望教育與覺(jué)悟是不行的。

因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，人們離目標(biāo)越近，困難反而越多，這就導(dǎo)致了高昂的變革成本。

相對(duì)而言，一個(gè)成本較低的方法就是，進(jìn)行公司治理方面的組織變革。

在經(jīng)濟(jì)史上，上市公司制度的誕生是一個(gè)偉大的創(chuàng)舉。為什么優(yōu)秀的企業(yè)做大之后，往往要考慮上市？為什么上市后的企業(yè)，往往獲得更好的發(fā)展機(jī)會(huì)？

這其中可能蘊(yùn)含著眾多的成功因素，例如融資優(yōu)勢(shì)、社會(huì)資源優(yōu)勢(shì)（例如人力資源與社會(huì)資本的助力）、規(guī)模優(yōu)勢(shì)…但很多人忽視了：

公司治理優(yōu)勢(shì)。

具體而言，全世界幾乎所有的資本市場(chǎng)，都對(duì)于上市公司有著強(qiáng)制性的公司治理要求，其中就包括了厘清產(chǎn)權(quán)、健全董監(jiān)高機(jī)制、強(qiáng)制性信息披露要求。

經(jīng)過(guò)股改后的企業(yè)，邁出了從私人公司向公眾公司的關(guān)鍵一步，使得企業(yè)由眾多利益相關(guān)者各行其是卻又相互制約，讓公司有機(jī)會(huì)擺脫“成敗皆系一人”的魔咒。

公開(kāi)資料顯示，自2011年首次公開(kāi)宣布啟動(dòng)上市程序后，中間多次反復(fù)，直到2020年12月，賈國(guó)龍?jiān)俅无D(zhuǎn)變立場(chǎng)，表示“已經(jīng)決定上市”，并在2023年新年賀詞中明確提到：

西貝計(jì)劃到2026年完成IPO。

為此，西貝開(kāi)始優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和持續(xù)優(yōu)化人才計(jì)劃，并籌劃引入戰(zhàn)略投資者，考慮董、監(jiān)、高人員的設(shè)置。

也許到那時(shí)候，對(duì)西貝的公關(guān)團(tuán)隊(duì)終于可以大展身手，避免成為類似于炮兵炊事班長(zhǎng)一樣的存在。

因?yàn)榘?，炮兵炊事班長(zhǎng)可能是世上最悲催的男人——他們戴綠帽、背黑鍋，還只能看別人打炮。

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15 Sep 2025

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