題記：本文為北大國發(fā)院周其仁教授2022年9月在“2022佛山市企業(yè)家日·品質(zhì)革命大會(huì)”上的發(fā)言，后經(jīng)周老師本人修訂，收入2025年新作《尋路集：在全球網(wǎng)絡(luò)中尋找合適節(jié)點(diǎn)》。

過去有一句話廣為流行，叫“中國家，佛山造”。今天，你們提出“有家就有佛山造”，是一個(gè)了不起的變化，因?yàn)榇颂幍摹凹摇辈灰欢ㄖ皇侵袊募?，而是可以超出中國的、全球市場的。?dāng)然主要還是中國的，因?yàn)橹袊募覍?shí)在也足夠多。不過今天的佛山制造，已經(jīng)不僅僅滿足中國家庭的需要，服務(wù)范圍正在大幅度變寬。未來回頭看，這個(gè)變化可能意義深遠(yuǎn)。

今年在佛山市工商聯(lián)的領(lǐng)導(dǎo)下，我們這個(gè)研究團(tuán)隊(duì)調(diào)研了長三角、珠三角及佛山本土企業(yè)。大家白天參觀訪問，晚上復(fù)盤討論，收獲滿滿?！赌戏饺請?bào)》對此做了系統(tǒng)的報(bào)道，供佛山企業(yè)產(chǎn)業(yè)界參考。此外，我自己還去了一趟越南，看看出海到那里的幾家佛山企業(yè)。現(xiàn)在利用這個(gè)機(jī)會(huì)，把今年調(diào)研得到的一些感悟與各位分享，不當(dāng)之處，請大家批評。

“螺旋式上升”

去年我們匯報(bào)過佛山制造“草灌喬”。今年5月我們來佛山，先看的就是一批“草根”企業(yè)。它們體量小，實(shí)力弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。這批草根企業(yè)，如何在艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下生存下來？

張槎針織行業(yè)是佛山很大的一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，是佛山制造的一個(gè)重要產(chǎn)業(yè)集群。5月我們?nèi)サ臅r(shí)候，用的是“掃樓法”，就是進(jìn)一個(gè)園區(qū)把所有企業(yè)都跑到，看看有多少家還開著門。結(jié)果是百分之二三十的企業(yè)已經(jīng)徹底關(guān)門，人去樓空；還沒關(guān)門的企業(yè)，有一大半停產(chǎn)。剩下還有開工的，大圓機(jī)的開工率也僅有百分之二三十。這種情況，實(shí)在觸目驚心。

挨家看的時(shí)候，有一家廠子的車間門開著，但里面沒有人。敲辦公室的門，發(fā)現(xiàn)老板在沙發(fā)上打瞌睡。我們問：“為什么不回家睡?。俊崩习宕穑骸叭f一來訂單呢?！蔽覀冇謫枺骸皝碛唵斡泄と藛?？”回答說：“工人都回家了?！薄澳菦]有工人，來訂單怎么干？”老板解釋：“廠子給回家的工人每月發(fā)幾十塊錢，約定但凡有訂單，馬上回來做?！?/p>

如此場景，你走過一趟，不容易忘記。這是最早最老的村級工業(yè)園，也曾是佛山制造的起點(diǎn)。不管后來多輝煌，當(dāng)年佛山制造就在這樣的基礎(chǔ)上起家。這幾年產(chǎn)業(yè)升級跟不上的，產(chǎn)能過剩的跡象早就明顯—生產(chǎn)出來的貨物大量堆在倉庫和廠房里。貨賣不出去，拿不到錢，但加工費(fèi)要先付啊。撐不下去的只好關(guān)門大吉，所以園區(qū)里貼有不少催債的、搬家的、找下家轉(zhuǎn)手的廣告。老板們講，過去情況再差，大圓機(jī)至少還能開一半，從來沒遇上35臺(tái)只開個(gè)七八臺(tái)的！之后的訂單究竟還有多少，不好說。這是近年最嚴(yán)峻的市場形勢。

怎么對付才好？到東莞對標(biāo)一家老牌鐘表企業(yè)，給我們啟發(fā)。這家公司叫得利，1978年創(chuàng)辦于香港，后移來東莞。我們訪學(xué)團(tuán)中有一位企業(yè)家問：“市場很不好時(shí)，你們靠什么熬過來？”得利的劉總回答：“得利40多年的發(fā)展，就是螺旋式發(fā)展，而不是直線向上的。”他說，20世紀(jì)80年代，得利的手表就在廣州的百貨商店銷售；1996年，得利在香港上市，在內(nèi)地鋪了幾百家門店。但是沒幾年，到2001年，上市公司那個(gè)殼都被賣掉了，460家專賣店全部被轉(zhuǎn)手出去。經(jīng)歷過幾上幾下，痛定思痛，得出教訓(xùn)，才懂得向死而生，活下來最重要。

旁聽一次次企業(yè)經(jīng)歷的危機(jī)，我就想到達(dá)利歐寫的那本《原則》。達(dá)利歐做全球投資，對應(yīng)對重大風(fēng)險(xiǎn)積累了大量經(jīng)驗(yàn)，也下功夫做深入研究。他的書里有一張圖，跟得利劉總講的道理是一樣的，那就是公司、產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)都是螺旋式上升的。

何謂螺旋式上升？企業(yè)有目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)布局，然后有個(gè)沖上去的勢頭。但不會(huì)一直向上沖，可能遭遇挫折，一個(gè)彎打回來，無論是因?yàn)楹暧^形勢、產(chǎn)業(yè)形勢還是區(qū)域市場形勢，都可能發(fā)生重大逆轉(zhuǎn)，企業(yè)想繼續(xù)沖也沖不上去，多半跟著大勢掉下來，很多公司就此消失，再也不見了，就像我們在張槎看到的那樣。公司創(chuàng)辦時(shí)，不是沒有理想、沒有愿景，也不是沒有過輝煌，但大勢下行，好多企業(yè)就“自由落體”般地消失了。其中會(huì)有一些企業(yè)，在下落過程中活了下來，在極其困難的環(huán)境下存活下來，等下一波市場形勢來臨，再扭頭沖上去。

《原則》不是象牙塔里的純學(xué)術(shù)著作，它以實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，再加上精準(zhǔn)的提煉，對我們理解當(dāng)前的局勢很有幫助。當(dāng)前就是非常大的一個(gè)下拐趨勢，情況還可能加劇，因?yàn)橄喈?dāng)一批工人回家，沒有收入，他們的消費(fèi)能力相應(yīng)收縮，預(yù)期變壞，加到一起就需求緊縮，導(dǎo)致產(chǎn)品就更難賣。在這樣的當(dāng)口，企業(yè)要在下行的大勢里活下去，避免“自由落體”的厄運(yùn)，除了企業(yè)家求生求存的意愿和意志，還需要什么？我們看到的經(jīng)驗(yàn)，就是還要講究方法。

細(xì)處求精益

今年5月來佛山之前，我們調(diào)研團(tuán)隊(duì)先去了一趟長三角的寧波，重訪兩年前訪問過的寧波公牛集團(tuán)。大家當(dāng)時(shí)對公牛印象很深：一家民營制造企業(yè)，產(chǎn)品主要是插座，似乎并沒有很深的科技護(hù)城河，卻能夠做到年?duì)I收70億元，毛利率高達(dá)50%~60%。今年我們聽說公牛的成功故事背后，還有一件上次沒有細(xì)說的秘密武器，所以重新登門討教。什么秘密武器呢？那就是“丹納赫精益管理”。

丹納赫是一家創(chuàng)建于美國蒙大拿州的公司，在美國工業(yè)化進(jìn)程中，發(fā)現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)最大的潛力就在自己的車間里，就在自己的公司里。因?yàn)闊o數(shù)的工業(yè)浪費(fèi)被看作無法改變的“自然”，人們習(xí)以為常，熟視無睹，好似傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)面對的天氣和地理環(huán)境，想改變也沒有辦法。但是制造業(yè)，特別是現(xiàn)代制造業(yè)，是一種在人造環(huán)境里的生產(chǎn)方式，一切都可改進(jìn)，每個(gè)環(huán)節(jié)都有辦法減少以至消滅浪費(fèi)，讓生產(chǎn)流程不斷改善優(yōu)化。

丹納赫首先定義何為“浪費(fèi)”。他們的理念是，要從客戶的角度看問題：你的公司或工廠有沒有浪費(fèi)，要問生產(chǎn)過程里的哪些耗費(fèi)是客戶不愿意接受的。凡是客戶不愿意接受的耗費(fèi)，都是浪費(fèi)！然后就想辦法把這些浪費(fèi)，從生產(chǎn)過程、經(jīng)營過程、投資過程、研發(fā)過程中不斷消除。為此，他們發(fā)明了一套管理工具，發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)并消除浪費(fèi)。

當(dāng)年這家美國公司就是用這套辦法，先評估哪些工廠有改善潛力，然后收購之，再以控股股東或大股東身份，精益化一家又一家工廠，顯著提升這些工廠的毛利率，降低不良率，提高交貨率，結(jié)果就是大幅度提高公司利潤，再將這些公司放進(jìn)資本市場，通過資本市場獲取更大的精益化效益。

托中國開放之福，一批中國留學(xué)生在海外畢業(yè)后進(jìn)入丹納赫，也用丹納赫法幫助中國制造業(yè)客戶實(shí)現(xiàn)精益化。再后來，幾位個(gè)中高手創(chuàng)建“領(lǐng)譽(yù)”品牌，專為中國制造業(yè)企業(yè)提供精益化咨詢服務(wù)。公牛集團(tuán)則是領(lǐng)譽(yù)的第一批客戶之一，嘗試在日式精益管理基礎(chǔ)上再實(shí)施“美—中式”精益管理。

公牛運(yùn)用丹納赫模式的一條主要經(jīng)驗(yàn)就是，不是靠外部專家來“改造”自己公司，而是吸收消化丹納赫的理念、方法和工具，培養(yǎng)公司內(nèi)自己的丹納赫專家來實(shí)現(xiàn)一輪又一輪精益化。我們?nèi)⒂^的時(shí)候，每個(gè)車間、每個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)，包括研發(fā)，都由公牛自己的工人、班組長、車間主任或公司高管現(xiàn)場講解，怎么以客戶的眼光來打量公司、工廠和車間，怎么發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，怎么在工具箱里選用合適的工具來消除浪費(fèi)，更針對公牛生產(chǎn)流程的實(shí)際需要，開發(fā)新的精益化工具。此模式最厲害的地方，就是把“以客戶為中心”落實(shí)到工廠和公司的日常工作流程之中，把精益化做到極致。

我們所有到現(xiàn)場參觀學(xué)習(xí)的人，都覺得很受啟發(fā)。佛山市工商聯(lián)后來把領(lǐng)譽(yù)的盧英老師請到佛山來講精益法，她說，“精”就是精簡和去除，“益”就是永遠(yuǎn)沒有完，可以隨著認(rèn)知、技術(shù)和環(huán)境的變化不斷地做下去。她還介紹說，公牛集團(tuán)已將精益化做到第七輪，公牛的工人、車間主任、經(jīng)理、老總都是精益專家，公司每年還有一個(gè)“總裁精益改善周”。

這個(gè)經(jīng)驗(yàn)對佛山制造業(yè)大有啟發(fā)。換位站在客戶的角度看，走進(jìn)工廠，非要這么大的車間嗎？非要這么長的流水線嗎？非要設(shè)這么多工位嗎？非要如此布局嗎？非要做這么多動(dòng)作嗎？……凡不是客戶愿意付費(fèi)的，都可以想辦法省掉，可以從丹納赫工具箱里選，更可以自創(chuàng)新工具。特別有意思的是，這套方法把豐田精益化生產(chǎn)線擴(kuò)展到公司所有業(yè)務(wù)，連研發(fā)、后勤甚至派車都可以做精益化改善。

佛山可是有100多萬個(gè)市場經(jīng)營主體，幾十萬家企業(yè)，如果每個(gè)經(jīng)營主體、每家企業(yè)都用精益化理念，都不斷想辦法把客戶不愿意花錢的開支省下來，那么同樣過寒冬，就可能比別人多件防寒衣，多口救命糧，也就多一點(diǎn)活下去的機(jī)會(huì)。這件事情，決策權(quán)就在企業(yè)手里，與宏觀形勢無關(guān)，與政策無關(guān)，與市場競爭態(tài)勢也無關(guān)，老總想明白了就可以干。當(dāng)然，大公司像美的、公牛、華興玻璃，可以請高端咨詢機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，但小公司、小企業(yè)怎么辦？這個(gè)問題要解決。剛才市長講到要積極行動(dòng)，打造佛山的“場”效應(yīng)，其中一個(gè)重點(diǎn)，就是怎么把生產(chǎn)性服務(wù)變成一種適合“草灌喬”各類企業(yè)的服務(wù)體系。

公牛集團(tuán)自己嘗到精益化的甜頭，還通過創(chuàng)辦企業(yè)的丹納赫大學(xué)培養(yǎng)丹納赫精益化人才，為其他制造業(yè)企業(yè)提供服務(wù)。美的集團(tuán)也培養(yǎng)出一批精益化工程師，藍(lán)帶、黑帶級別的，擴(kuò)展服務(wù)到“草灌喬”企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)來。持之以恒，這個(gè)地方企業(yè)的存活率就可能高出其他地方一頭。

今年可以跟大家分享的公牛經(jīng)驗(yàn)，就是精益化這套功夫并不分好時(shí)候、壞時(shí)候；只要企業(yè)還活著，一息尚存，就要天天練，全員練。大家看現(xiàn)在中國人鍛煉身體，越來越普遍，越來越自覺，早晨有晨練，晚上有廣場舞。不要小看這些活動(dòng)，對人均預(yù)期壽命的提高大有幫助。其中的哲理，就是生病、災(zāi)難和死亡總不可避免，為什么還要天天練，活著就要練？因?yàn)橹挥袌?jiān)持練，才可能提高在種種意外沖擊下的存活率。

寬處謀布局

圍棋書里有這么一句，叫“善陣者不戰(zhàn)”。意思是布陣做好了，不等開打就已經(jīng)贏了。當(dāng)然還有第二句，叫“善戰(zhàn)者不敗”，就是會(huì)打的不會(huì)輸。最后一句，“善敗者不亂”，即使敗也不是潰敗，而是有序撤退，找機(jī)會(huì)卷土重來。下面就講這第一句，企業(yè)如何善于布局，早早化險(xiǎn)為夷。

在調(diào)研當(dāng)中我們發(fā)現(xiàn)，雖然經(jīng)濟(jì)大勢極其嚴(yán)峻，但總有一些企業(yè)過得還不錯(cuò)，不單單是活下去沒問題，還能逆勢增長。這些公司一定有過人之處。其中很重要的一點(diǎn)，就是它先前做的企業(yè)布局被市場證明有遠(yuǎn)見。這里所謂布局，也是一種資源配置，只不過是加上時(shí)空維度的資源配置—企業(yè)現(xiàn)在做什么，以后做什么，5年、10年后做什么？今天你的客戶是誰，以后要爭取讓誰成為你的客戶，以及他們在哪里？這些事情是要謀的。

我們先來看科達(dá)，公司董事長邊程對我們介紹的重點(diǎn)就是布局。他說：“你不能老在國內(nèi)這么‘殺’下去，殺到最后大家的利潤都是零?！笨七_(dá)好多年前就認(rèn)定，不能總在利潤這么低的國內(nèi)市場硬拼，要開拓新市場。

當(dāng)然也講機(jī)緣?？七_(dá)做陶機(jī)，怎么開發(fā)新市場？正好廣州森大貿(mào)易公司找上門。森大做國際貿(mào)易多年，對全球形勢變動(dòng)比較敏感，他們發(fā)現(xiàn)非洲有十三四億人，每年進(jìn)口瓷磚就要花費(fèi)10億美元。遠(yuǎn)程運(yùn)過去售價(jià)當(dāng)然不低，如果到當(dāng)?shù)刂圃欤枨罅控M不是更加可觀？所以森大老總問邊程，能不能購置陶機(jī)進(jìn)非洲生產(chǎn)。邊程回應(yīng)，賣設(shè)備給你當(dāng)然沒問題，但當(dāng)?shù)厝藭?huì)調(diào)試嗎，你會(huì)培訓(xùn)本地員工嗎？兩家商討的結(jié)論是，聯(lián)手到非洲市場做制造業(yè)投資。這是多少年前做的布局，今天收到了成效。

所以我們訪學(xué)對標(biāo)企業(yè)，不能只羨慕人家今天多輝煌，要問一問現(xiàn)在的輝煌是從哪里來的，與早前的布局有什么關(guān)系?；仡^看，科達(dá)的布局超越了“中國家，佛山造”，成為“非洲家可由佛山企業(yè)出海造”。“佛山造”一定只在佛山行政區(qū)劃以內(nèi)造嗎？不一定。新客戶在哪里，可以靠近新客戶去造，可以是佛山企業(yè)、佛山技術(shù)、佛山管理、佛山資本，結(jié)合起來到最合適的地方去制造。如果不是提前布局，這樣的局面是不會(huì)出現(xiàn)的。

美的的全球布局更是早早就開始了。據(jù)美的集團(tuán)海外副總王建國和他同事的介紹，美的公司3400億元的年?duì)I收，其中1300億元來自外銷出口，占38%強(qiáng)；在全部外銷產(chǎn)品中，則有250億元是在海外生產(chǎn)的，占外銷總量的19.2%。美的已經(jīng)開啟一個(gè)新戰(zhàn)略，從“中國生產(chǎn)供應(yīng)全球”轉(zhuǎn)向“區(qū)域供區(qū)域”。換言之，他們的目標(biāo)就是外銷的產(chǎn)品將更多在海外生產(chǎn)。目前美的在全球10多個(gè)國家有20多個(gè)工廠，今年計(jì)劃新增5個(gè)廠，全球工人總數(shù)達(dá)4萬。

如此全球布局，是美的主動(dòng)選擇的結(jié)果。很多年前，創(chuàng)始人何享健就說過：“不與同行爭天下，走出國門闖世界?！蔽覀兘裉炜吹降木置?，是多少年前布局之果。

還有一家企業(yè)叫東方精工，從一開始，其產(chǎn)品定位就是智能設(shè)備瓦楞機(jī)。在我們這個(gè)制造業(yè)大國，多少產(chǎn)品需要包裝、運(yùn)輸啊，紙板盒制造是一個(gè)超大產(chǎn)業(yè)。東方精工今天已經(jīng)打到全球前幾位，怎么打上去的呢？這家瓦楞設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)在3億元銷售額規(guī)模的時(shí)候，就果斷收購一個(gè)10億元銷售額的意大利公司，成為行業(yè)內(nèi)全球第二名，第一名是德國的，第三名則是美國的，與全球強(qiáng)手為伍。

2009年前后，東方精工又收購了蘇州百盛，做船外機(jī)，也屬精工制造。為什么要從瓦楞制造跳到船外機(jī)領(lǐng)域？這件事情取決于布局，而布局的前提是看勢。在一個(gè)品類制造很厲害，但還會(huì)一直厲害下去嗎？還會(huì)一直這么超大批量制造，超大批量往全球出口嗎？要有客戶，還要有更好的客戶。正如剛才邊程董事長講的，很多下游客戶這幾年的需求降下來了，多種因素疊加，大趨勢、大周期有時(shí)對工業(yè)制造打擊特別大。那么企業(yè)能不能布一個(gè)局，做新興業(yè)務(wù)，而這個(gè)新業(yè)務(wù)在技術(shù)、管理等方面又和以前的老業(yè)務(wù)相通？制造設(shè)備和制造船外機(jī)都是精密制造，所以東方精工跨出這一步，過幾年回頭看，還真是未雨綢繆，提前對沖了單一產(chǎn)業(yè)大勢的下行。這可不是運(yùn)氣好而已，是企業(yè)家對趨勢性變化很敏感，早警覺，早構(gòu)想，早落子，走著走著就能看到提前布局的重要性。

改革開放40多年，最大好處是拓寬了企業(yè)家們的視野。以前不少老板以為“天下”就夠大了，其實(shí)世界比“天下”還要大。打開眼界，拿著世界地圖考慮布局，沒有什么力量非說中國草根民營企業(yè)就不可以。

我們調(diào)研萬和公司，經(jīng)驗(yàn)如出一轍?！爸袊遥鹕皆臁?，很大程度與熱水器的普及緊密相關(guān)。我上山下鄉(xiāng)在東北黑龍江，哪有在家里洗熱水澡一說？在那種啥都短缺的狀況下，制造熱水器怎么會(huì)不受歡迎？中國人從低收入水平往上走，誰家不要熱水器？但是幾年十幾年光景，短缺變成過剩，因?yàn)樽繁钠穑a(chǎn)品普及，藍(lán)海變身紅海一片。制造商怎么繼續(xù)發(fā)展？萬和董事長講，我們造熱水器在技術(shù)上沒問題了，但同樣的產(chǎn)品，只要貼上歐洲的牌子，每臺(tái)差價(jià)就達(dá)到1000元。下一個(gè)問題是品質(zhì)和品牌，于是萬和就跟德國公司合作，到德國市場去試試升維打擊。

萬和和德國客戶討論，俄烏沖突發(fā)生以來，歐洲天然氣價(jià)格漲了多少。要知道，能源價(jià)格上漲10倍會(huì)帶出多少替代品的市場需求??！所以現(xiàn)在中國所有電器設(shè)備進(jìn)入歐洲會(huì)形成一個(gè)銷量的峰值，因?yàn)闅W洲需要更節(jié)能的產(chǎn)品，好比當(dāng)年省油的日本汽車大舉進(jìn)入石油危機(jī)后的美國市場一樣。萬和的布局，正合其時(shí)。

樂普達(dá)給人的印象也很深。這家公司不大，但是發(fā)展勢頭很好。它原來是本地民營草根企業(yè)，重視技術(shù)，做事用心，又非?？粗夭季帧Ｆ鸪踝鲭姍C(jī)給美的供貨，后來為整個(gè)家電行業(yè)供貨。但房地產(chǎn)行業(yè)起伏，家電行業(yè)受影響比較大。他們就研究自己的電機(jī)技術(shù)，雖然做的都是小產(chǎn)品，但許多行業(yè)都離不開，不光空調(diào)離不開，汽車也離不開，所以樂普達(dá)就主動(dòng)往汽車、新能源方向轉(zhuǎn)，找新客戶，開發(fā)新產(chǎn)品。這就是布局，不光看當(dāng)下，還要判未來。公司愿景是“樹行業(yè)標(biāo)桿，做精品電機(jī)”，但愿景還不是布局。布局是實(shí)現(xiàn)愿景的部署。資源怎么放，研發(fā)選什么題目，下一個(gè)客戶在哪里，怎么對新客戶有吸引力，這些都是布局問題。不能只想想而已，要落子，落了子才知道前后左右的變化，才可能適應(yīng)新局面。

過去幾年，我們多次拜訪伊之密，每次都有新收獲。今年再去，公司已搬到新場所，有了全新架構(gòu)，造了世界上最大的一臺(tái)注塑機(jī)。我們請教，在目前不確定性的沖擊下，企業(yè)如何確保供應(yīng)鏈安全可靠？采購經(jīng)理給我們講，公司每年的零配件采購額約為23億元，其中3.5億元是從海外采購，而企業(yè)采購額要占到銷售額的50%~60%。這是現(xiàn)代制造的一個(gè)特點(diǎn)，高度依賴供應(yīng)鏈。當(dāng)疫情、防控、貿(mào)易戰(zhàn)、俄烏沖突等把來來往往的世界秩序打個(gè)七零八落時(shí)，企業(yè)怎樣管理供應(yīng)鏈，怎樣確保采購？他們的回答是，哭也沒有用，大變局不相信眼淚。他們的應(yīng)對之道，是多采購一些存起來備用，寧愿在財(cái)務(wù)上付些代價(jià)，也要確保生產(chǎn)連續(xù)。但更有效的應(yīng)對，是主動(dòng)出去尋找替代品，主動(dòng)擺脫當(dāng)年平和環(huán)境里的采購慣性。時(shí)局大變，新的替代供應(yīng)也層出不窮，最后就是改變技術(shù)選擇，選到可替代的零部件?？傊圃炱髽I(yè)要擴(kuò)充供應(yīng)鏈替代的范圍、品類和空間。

嘉騰董事長陳友問：要不要在美國設(shè)個(gè)工廠？他們跟歐洲客戶的關(guān)系很好。后來發(fā)現(xiàn)，美國市場機(jī)會(huì)更多。那里的品牌壁壘高，但業(yè)界做生意很務(wù)實(shí)，“你摸到幾個(gè)客戶，只要他用上你的產(chǎn)品，6個(gè)月到1年時(shí)間，真是好產(chǎn)品，他就真認(rèn)可”。但中美關(guān)系不好，政客們天天聲稱“脫鉤”?？峙乱潇o分析一下，嘉騰的產(chǎn)品既不涉密，也不敏感。另外，說“脫鉤”也不可能一下子全脫，有的時(shí)候是這頭脫那頭鉤，你中有我，我中有你。嘉騰就以客戶為判據(jù)，只要客戶牢靠，就到當(dāng)?shù)卦O(shè)廠。

前幾年流行說“互聯(lián)網(wǎng)思維”，但究竟什么才是互聯(lián)網(wǎng)思維？1968年，美國立項(xiàng)研發(fā)互聯(lián)網(wǎng)，出發(fā)點(diǎn)就是考慮如何保證戰(zhàn)時(shí)通信系統(tǒng)暢通?；ヂ?lián)網(wǎng)的構(gòu)思就是網(wǎng)絡(luò)式連接，打掉任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)，立馬通過其他節(jié)點(diǎn)重新連接，這是創(chuàng)立互聯(lián)網(wǎng)的思路。我覺得，現(xiàn)在是發(fā)揚(yáng)互聯(lián)網(wǎng)思維的好時(shí)機(jī)，任何商業(yè)來來往往，“東方不亮西方亮”，水路不通走旱路。無論產(chǎn)業(yè)、零部件、采購商、供應(yīng)鏈還是客戶，斷了任何節(jié)點(diǎn)也要盡力通過其他節(jié)點(diǎn)再建連接。經(jīng)濟(jì)的韌性，源于商業(yè)契約網(wǎng)絡(luò)的韌性。

總之，正如美的海外業(yè)務(wù)老總王建國所說，“用布局來應(yīng)對不確定”。其實(shí)不僅是大公司才有這個(gè)問題，“草灌喬”都要主動(dòng)看形勢，謀布局。大公司還不是從小企業(yè)來的？美的最早做汽水瓶蓋起家，還不是草根嗎？為什么有的小公司做成了大公司？其中很重要的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，就是到市場的寬處謀布局。

“出?！钡饺?/strong>

《南方日報(bào)》今年的調(diào)查重點(diǎn)提到了“出?！?。佛山企業(yè)在不經(jīng)意間開始走向全球市場布局，剛才市長的發(fā)言也肯定了這一點(diǎn)，認(rèn)為這是佛山未來發(fā)展中值得關(guān)注的一個(gè)動(dòng)向。

中國制造業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，就有助于我們理解出海的邏輯。最早，我們作為后發(fā)經(jīng)濟(jì)體，很多工業(yè)品都不會(huì)造，要通過開放引進(jìn)。譬如瑞士鐘表從瑞士造轉(zhuǎn)為香港造，又從香港造轉(zhuǎn)為東莞造。再往前追溯，工業(yè)革命在英國率先發(fā)生，也是英國最早賣產(chǎn)品到全球，但再進(jìn)一步發(fā)展，不但產(chǎn)品從英國出口，制造能力也從英國出海，工業(yè)革命浪潮席卷世界，一個(gè)又一個(gè)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)工業(yè)化。

邊程董事長用一句話點(diǎn)破了：先行國家造出來的產(chǎn)品太貴了，后發(fā)經(jīng)濟(jì)體的消費(fèi)者常常買不起。受此制約，工業(yè)國擴(kuò)展市場就遇到問題，因?yàn)楹蟀l(fā)國家僅僅搞傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)和手工業(yè)，收入過低，買不起多少工業(yè)化產(chǎn)品。萬和早年創(chuàng)業(yè)主打的產(chǎn)品是點(diǎn)火槍，當(dāng)時(shí)從日本進(jìn)口，每個(gè)100元人民幣，有多少人買得起？邊程董事長分享的那塊瓷磚，非洲人一個(gè)月的收入才夠買幾塊？買不起，市場就不大。但是買不起不等于那里的消費(fèi)者就不想用，點(diǎn)火槍也好，瓷磚也好，熱水器也好，買不起貴的，能不能生產(chǎn)些便宜的？后發(fā)經(jīng)濟(jì)體總可以找到替代，比如用當(dāng)?shù)氐褪杖氲膭趧?dòng)力，從模仿入手，實(shí)現(xiàn)初級工業(yè)化，生產(chǎn)出本地市場能夠消化的點(diǎn)火槍、瓷磚、熱水器。這就是工業(yè)轉(zhuǎn)移的邏輯。而且，這個(gè)邏輯并不是走到某一個(gè)國家就算到了頭。

今年來佛山之前，我還去長三角訪問了申洲國際。雖然申洲國際跟張槎做的是一類產(chǎn)品，但申洲國際是為全球運(yùn)動(dòng)服飾大品牌代工，即創(chuàng)意、品牌和市場都是國際公司的，但由申洲國際制造，類似電子產(chǎn)業(yè)的富士康。我們在訪問時(shí)得知，早在2014年，申洲國際就到越南設(shè)廠。問為什么出海，回答是客戶的要求。其實(shí)當(dāng)時(shí)在寧波北侖區(qū)的生產(chǎn)基地好好的，接多少單也可以保質(zhì)保量完成，但客戶堅(jiān)持，所以申洲國際就到越南開設(shè)了第一家海外工廠?；仡^看，出海布局生死攸關(guān)。因?yàn)楹髞硪咔榉饪?，接單交付難以履約，幸虧有越南工廠補(bǔ)上短板。

他們老總事后總結(jié)，面對大變局之不確定，“跨度大的布局實(shí)在非常有必要”。

我去越南看出海項(xiàng)目，第一站去的就是申洲國際在胡志明市附近的工廠。當(dāng)?shù)氐闹芸偨榻B，幾年時(shí)間，申洲國際在越南工廠的規(guī)模已經(jīng)大過國內(nèi)工廠，有幾萬名越南工人的廠區(qū)、研發(fā)中心、配套供應(yīng)鏈以及后勤保障基地，建得漂漂亮亮，管得井井有條，讓人回想早年在華外資企業(yè)的風(fēng)貌。

“出?！碑?dāng)然絕不會(huì)一帆風(fēng)順，種種挑戰(zhàn)是民企在國內(nèi)草創(chuàng)時(shí)都沒有遭遇過的。更早在越南布局的美的工廠，甚至還趕上2014年那場暴亂，幸虧一位越南的保潔工把暴徒支走，否則出海辦廠真要付出生命的代價(jià)。

正如剛剛邊程所說，你幫助人家，其實(shí)就是幫助自己。如果那些更后發(fā)經(jīng)濟(jì)體沒有工業(yè)化的機(jī)會(huì)，當(dāng)?shù)厝嗣窨總鹘y(tǒng)農(nóng)業(yè)、手工業(yè)和地?cái)偵虡I(yè)掙得收入，怎么有能力消費(fèi)中國制造的工業(yè)品？我們自己的經(jīng)驗(yàn)還不是一樣的？如果長三角永遠(yuǎn)只是魚米之鄉(xiāng)，珠三角永遠(yuǎn)只是?；~塘，中國能不能成為全球大市場？所以今天民企制造業(yè)出海，也要把我們自己工業(yè)化帶動(dòng)的高速增長經(jīng)驗(yàn)分享出去，就像倒帶看電影，再次感知?dú)v史經(jīng)驗(yàn)里經(jīng)濟(jì)邏輯的力量。

在歷史名鎮(zhèn)虎門，我們參觀了太平手袋廠陳列館。據(jù)陳列說明，這是20世紀(jì)70年代末由香港企業(yè)家到內(nèi)地辦的首家“三來一補(bǔ)”工廠。香港這位企業(yè)家，一直做名牌手袋生意，聽說內(nèi)地開放，找上門來試試新機(jī)會(huì)。他帶來兩個(gè)手袋，給出的條件是，如果次日早上照樣做出這兩只手袋，他就按照當(dāng)時(shí)中國政府已出臺(tái)的政策，提供設(shè)備、技術(shù)、材料并負(fù)責(zé)銷售，讓太平手袋廠專做外銷高檔手袋。太平廠挑選出兩名最能干的女工，奮戰(zhàn)一通宵，就做出她們從沒見過，更沒生產(chǎn)過的產(chǎn)品。陳列資料還提供了引發(fā)當(dāng)時(shí)“小城轟動(dòng)”的一個(gè)細(xì)節(jié)：這家虎門鎮(zhèn)街道小廠的工人平均月薪，從過去的20~40元急升為100~120元！

其實(shí)這也是出海，只不過是企業(yè)家、市場、技術(shù)、設(shè)備和管理方法從香港到內(nèi)地來。再追溯上去，中國是在近代落伍的發(fā)展中國家，工業(yè)化的關(guān)鍵元素從日本到東北，從蘇聯(lián)到中國，從西歐、北美來到開放的中國。因?yàn)槿蚍秶墓I(yè)化，中國本土勞動(dòng)力才得以從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)向工業(yè)和現(xiàn)代制造業(yè)，大幅度提高收入，才造就一個(gè)有能力吸收更多商品的大市場。

在越南、柬埔寨、埃及和土耳其，看了多個(gè)出海項(xiàng)目后，我們很受鼓舞。在越南一個(gè)新建的車間，我抓拍到一名戴斗笠的越南女工，她急走向機(jī)器準(zhǔn)備開工。這不就是農(nóng)民工嗎？她們講到的問題是，一到農(nóng)忙季節(jié)，工廠必須放假讓工人回家割水稻。如此農(nóng)村工業(yè)化的場景，中國還不是這樣走過來的？

各國有各國的國情，但經(jīng)濟(jì)邏輯普遍適用。我們這次在佛山走訪企業(yè)，有一家叫哈士奇，做特色功能冰箱的。名字很洋氣，公司更洋氣—人家干脆就是北歐芬蘭的公司，產(chǎn)品一直銷往歐洲高端市場。業(yè)務(wù)起來后，他們也進(jìn)行全球布局，2009年到順德辦廠，因?yàn)榇说赜斜葰W洲更有成本競爭力的工人。來到中國以后，他們發(fā)現(xiàn)此地也有他們產(chǎn)品的市場，這里不但是制造洼地，也是潛在的市場高地。再過幾年，北歐創(chuàng)業(yè)老板年事已高，要退休，但兒女又不愿接管公司，最后老板讓中國員工買下公司股份，公司就成為一家在中國與歐洲都有客戶的中國公司。從全球看，“出?！币彩莵韥砘鼗氐模窂胶皖愋拓S富多樣。

最后總結(jié)一下。當(dāng)下經(jīng)濟(jì)形勢，對向死而生的民企來講，免不了苦撐苦熬。不過從對標(biāo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)里得到的啟發(fā)是，但凡公司還開著，精益化管理就須臾不可或缺。要從客戶角度打量公司、工廠、車間和流程，不斷發(fā)現(xiàn)在我們眼皮子底下天天發(fā)生的浪費(fèi)，減少浪費(fèi)，消除浪費(fèi)。這套以客戶為中心的精益化管理，能幫助各類企業(yè)把省下來的資源用在刀口上，用在關(guān)鍵時(shí)刻，提升公司存活率。

現(xiàn)狀好的企業(yè)，未雨綢繆也很重要。對標(biāo)好公司，相信越是大變局，越有新機(jī)會(huì)，由此不斷提升觀局布陣的企業(yè)家決策能力。

今年的企業(yè)考察，雖然困難多多，但我們還是覺得收獲滿滿。概括起來就是兩句話，一是在細(xì)處求精益，二是到寬處謀布局。佛山各類民企各有各的精益化潛力可挖，也各有各的局可謀。讓我們大家共同努力，在更廣闊的市場里實(shí)現(xiàn)“有家就有佛山造”。

《尋路集：在全球網(wǎng)絡(luò)中尋找合適節(jié)點(diǎn)》

周其仁 著

中信出版集團(tuán)，2025年9月出版