7 月 9 日，工業(yè)和信息化部正式上線 “重點(diǎn)車企落實(shí)賬期承諾線上問(wèn)題反饋平臺(tái)”，專項(xiàng)受理中小企業(yè)關(guān)于重點(diǎn)車企執(zhí)行《保障中小企業(yè)款項(xiàng)支付條例》不到位等問(wèn)題的反映。這一舉措標(biāo)志著自 6 月 1 日起實(shí)施的條例正式進(jìn)入監(jiān)管落地階段，也被行業(yè)視為相關(guān)政策在汽車領(lǐng)域的實(shí)質(zhì)性推進(jìn)。

《條例》中的關(guān)鍵條款“60 天賬期承諾” 明確規(guī)定：機(jī)關(guān)、事業(yè)單位及大型企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商的應(yīng)付賬款周期不得超過(guò) 60 天，若逾期需按日息萬(wàn)分之五支付利息，且禁止通過(guò)商業(yè)匯票、應(yīng)收賬款電子憑證等非現(xiàn)金支付方式變相延長(zhǎng)付款周期。為何 “欠債還錢(qián)” 這一本屬天經(jīng)地義的商業(yè)規(guī)則，在實(shí)際執(zhí)行中卻阻力重重？新規(guī)之下，核心企業(yè)該如何重塑自身競(jìng)爭(zhēng)力并重構(gòu)與供應(yīng)商的合作關(guān)系？中歐國(guó)際工商學(xué)院京東運(yùn)營(yíng)及供應(yīng)鏈管理學(xué)教席教授趙先德與該學(xué)院研究員王良，針對(duì)上述問(wèn)題作出專業(yè)解讀。

長(zhǎng)賬期困局：供應(yīng)鏈中的“囚徒困境”

當(dāng)主流車企集體承諾將付款周期壓縮至60 天以內(nèi)，產(chǎn)業(yè)鏈上下游從業(yè)者普遍感到松綁 —— 長(zhǎng)期被拖欠賬款導(dǎo)致的 “系統(tǒng)性失血” 問(wèn)題，終于迎來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。作為長(zhǎng)賬期的直接受損方，供應(yīng)鏈中處于弱勢(shì)地位的供應(yīng)商群體獲得了更多輿論關(guān)注。但事實(shí)上，那些被廣泛詬病的核心企業(yè)并非有意刁難，而是同樣深陷發(fā)展困局。

部分核心企業(yè)管理者曾從自身視角描述過(guò)類似的惡性循環(huán)：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，企業(yè)嘗試各類創(chuàng)新卻難以獲得用戶認(rèn)可，最終不得不陷入價(jià)格戰(zhàn)；為維持盈利，只能倒逼供應(yīng)商逐年完成降本目標(biāo)，當(dāng)顯性降本空間耗盡時(shí)，便衍生出“變相降本” 手段 —— 延長(zhǎng)賬期便是典型做法（更有甚者通過(guò) “自金融” 模式，左手拖欠供應(yīng)商賬款，右手為其提供應(yīng)收賬款融資服務(wù)，借此賺取利息差）。

“我清楚乙方經(jīng)營(yíng)不易，但如果不這樣做，企業(yè)可能面臨生存危機(jī)?！?當(dāng)核心企業(yè)缺乏價(jià)格戰(zhàn)之外的競(jìng)爭(zhēng)手段時(shí)，便會(huì)裹挾供應(yīng)商一同陷入 “囚徒困境”。

這種模式顯然不可持續(xù)。一方面，供應(yīng)鏈的傳導(dǎo)特性會(huì)導(dǎo)致行業(yè)生態(tài)整體惡化。以汽車行業(yè)為例，當(dāng)輿論聚焦車企拖欠供應(yīng)商貨款時(shí)，往往忽視了動(dòng)力電池等一級(jí)供應(yīng)商對(duì)其上游配套企業(yè)的賬期更長(zhǎng)。這種“層層拖欠” 的模式最終會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈陷入 “缺血性休克”。另一方面，在企業(yè)出海浪潮中，若核心企業(yè)延續(xù)此類做法，將難以融入全球商業(yè)體系，不僅 “開(kāi)源” 之路受阻，甚至可能面臨供應(yīng)鏈資源流失 —— 不少具備實(shí)力的供應(yīng)商更傾向于跟隨海外客戶建廠，而非與國(guó)內(nèi)核心企業(yè)協(xié)同出海，這一現(xiàn)象在多個(gè)行業(yè)已有所體現(xiàn)，從國(guó)家層面看，也不利于產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的韌性建設(shè)?；蛟S正是基于對(duì)供應(yīng)鏈安全的考量，相關(guān)條例才在這一時(shí)點(diǎn)出臺(tái)。

零和博弈VS 共生共贏：來(lái)自產(chǎn)業(yè)史的啟示

以汽車行業(yè)為例，20 世紀(jì) 80 年代豐田在美國(guó)市場(chǎng)的崛起頗具借鑒意義。當(dāng)時(shí)通用、福特等美國(guó)車企正值鼎盛，豐田初入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)遭遇挫折，但其迅速捕捉到美國(guó)消費(fèi)者需求從 “身份象征” 向 “實(shí)用主義” 的轉(zhuǎn)變，將在日本剛上市一年的卡羅拉等小型車進(jìn)行本土化改造后推向美國(guó)市場(chǎng)。這些省油耐用的車型迅速打開(kāi)局面，而美國(guó)本土車企卻遲遲無(wú)法推出同類競(jìng)品，只能眼睜睜讓出市場(chǎng)份額。

為何美國(guó)車企無(wú)法快速跟進(jìn)？作為“汽車王國(guó)”，美國(guó)并不缺乏技術(shù)與產(chǎn)能，且豐田小型車本身也未搭載顛覆性技術(shù)。究其根源，或許能從核心企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系中找到答案。

彼時(shí)通用等車企與當(dāng)前部分中國(guó)核心企業(yè)類似，依賴龐大的訂單量和產(chǎn)業(yè)資源，每年與供應(yīng)商展開(kāi)降價(jià)談判，采用“不達(dá)標(biāo)即替換” 的合作模式，這本質(zhì)上是零和思維的體現(xiàn)：供應(yīng)商多賺一分，核心企業(yè)就少賺一分。而豐田等日本車企則奉行與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作理念，追求 “共同把蛋糕做大”，甚至通過(guò)交叉持股等方式構(gòu)建穩(wěn)定合作體系（日語(yǔ)中稱為 “Keiretsu”）。學(xué)術(shù)領(lǐng)域?qū)⑦@兩種模式分別定義為 “交易型關(guān)系” 與 “伙伴型關(guān)系”。

在伙伴型關(guān)系框架下，核心企業(yè)與供應(yīng)商可實(shí)現(xiàn)資源的互補(bǔ)性整合（包括資金、技術(shù)及顯性/ 隱性知識(shí)），通過(guò)協(xié)同創(chuàng)新提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。豐田在針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品本土化過(guò)程中，供應(yīng)商深度參與車型設(shè)計(jì)、零部件改造及上游材料和設(shè)備調(diào)整，其技術(shù)與知識(shí)共享起到關(guān)鍵作用。而在交易型關(guān)系中，通用等車企的供應(yīng)商往往顧慮重重：分享技術(shù)是否會(huì)成為對(duì)方下一輪壓價(jià)的籌碼？設(shè)備更新的投入能否從未來(lái)業(yè)務(wù)中回本？這些擔(dān)憂制約了協(xié)同效率。

豐田的協(xié)同創(chuàng)新還涵蓋供應(yīng)鏈生態(tài)中的多元主體，如下游經(jīng)銷商、渠道商及日本商社等情報(bào)機(jī)構(gòu)。基于伙伴型關(guān)系，這些主體會(huì)向核心企業(yè)共享信息，助力其更精準(zhǔn)地洞察市場(chǎng)變化。反觀當(dāng)時(shí)的美國(guó)車企，仍局限于單打獨(dú)斗，因視野受限，繼續(xù)沿用“大動(dòng)力、豪華感” 的產(chǎn)品策略，將研發(fā)資源投入到大排量發(fā)動(dòng)機(jī)、豪華內(nèi)飾等消費(fèi)者已不再關(guān)注的領(lǐng)域。

或許有人認(rèn)為伙伴型關(guān)系過(guò)于理想化，擔(dān)心協(xié)同創(chuàng)新與成本控制的平衡問(wèn)題。但學(xué)術(shù)研究與豐田實(shí)踐均揭示了一個(gè)反常識(shí)的結(jié)論：成本優(yōu)化未必依賴壓價(jià)，核心企業(yè)可通過(guò)伙伴型關(guān)系實(shí)現(xiàn)更系統(tǒng)的降本：

研發(fā)設(shè)計(jì)端降本：數(shù)據(jù)顯示，產(chǎn)品成本的70% 由研發(fā)設(shè)計(jì)階段決定。相比給上下游讓利，更大的成本浪費(fèi)在于推出不符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，以及因設(shè)計(jì)缺陷導(dǎo)致的生產(chǎn)和物流額外成本。伙伴型關(guān)系下，供應(yīng)鏈伙伴早期介入設(shè)計(jì)并共享信息知識(shí)，可幫助核心企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)品定義，并通過(guò) DFMA/DFML（面向制造 / 物流的設(shè)計(jì)）項(xiàng)目降低生產(chǎn)與物流成本。

運(yùn)營(yíng)協(xié)同降本：在設(shè)計(jì)降本基礎(chǔ)上，基于伙伴關(guān)系的供應(yīng)鏈計(jì)劃與運(yùn)作協(xié)同可進(jìn)一步提升效率。豐田的VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）等模式便是典型案例：通過(guò)關(guān)鍵數(shù)據(jù)共享消除 “牛鞭效應(yīng)”，推動(dòng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升，減少資金占用。值得注意的是，當(dāng)年美國(guó)車企掀起學(xué)習(xí) VMI/JIT 的熱潮，但多數(shù)企業(yè)僅模仿了模式表象，未能構(gòu)建真正的伙伴型關(guān)系，導(dǎo)致成功率不高。

共同降本機(jī)制：伙伴型關(guān)系并不排斥年度降本目標(biāo)，豐田的降本要求甚至未必低于美國(guó)同行，但其降本路徑基于雙方協(xié)同努力，包括幫助供應(yīng)商優(yōu)化流程、聯(lián)合研發(fā)新材料/ 工藝 / 設(shè)備、共同解決產(chǎn)品問(wèn)題等，而非零和博弈式的壓價(jià)。

如今，豐田在2021-2024 年三度成為美國(guó)市場(chǎng)單品牌銷量冠軍，并在更多車型領(lǐng)域取得成功，這與其 “共生共贏” 的供應(yīng)鏈管理理念及由此形成的伙伴型關(guān)系密不可分。

核心企業(yè)的破局路徑

對(duì)于仍處于“囚徒困境” 的核心企業(yè)，變革方向已清晰可見(jiàn)：從 “自我中心” 思維轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈全局視角，整合鏈上各方資源能力形成整體競(jìng)爭(zhēng)力，而非陷入內(nèi)耗。如同解決部門(mén)糾紛需要高層協(xié)調(diào)，打破供應(yīng)鏈囚徒困境的關(guān)鍵力量，正是處于生態(tài)位頂端的核心企業(yè)自身。具體可從以下維度推進(jìn)：

第一，以賬期承諾為起點(diǎn)重建信任基礎(chǔ)

不可否認(rèn)，部分核心企業(yè)過(guò)去通過(guò)拖延賬期等方式轉(zhuǎn)嫁成本與壓力，對(duì)供應(yīng)商信任造成了破壞，而信任是構(gòu)建伙伴關(guān)系的前提。核心企業(yè)“破冰” 的首要舉措，是嚴(yán)格恪守 60 天賬期承諾，摒棄 “以賬期換降價(jià)”“通過(guò)中間交易變相延期” 等零和思維下的不合理要求。

6 月 10 日晚間，廣汽、一汽、東風(fēng)等多家車企集中公開(kāi)承諾供應(yīng)商賬期不超過(guò) 60 天；截至 7 月 9 日，已有 16 家車企及寧德時(shí)代等動(dòng)力電池企業(yè)作出公開(kāi)承諾。這是積極的開(kāi)端，期待更多核心企業(yè)跟進(jìn)，并在賬期承諾基礎(chǔ)上，通過(guò)應(yīng)付賬款確權(quán)、信息共享、能力賦能、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等舉措強(qiáng)化供應(yīng)商信任。

第二，科學(xué)篩選與培育長(zhǎng)期合作伙伴

需要明確的是，并非所有供應(yīng)商都適合發(fā)展為長(zhǎng)期伙伴，即便豐田也會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)，僅與部分企業(yè)建立深度綁定。供應(yīng)商分級(jí)在中國(guó)企業(yè)中并非新鮮概念，但許多企業(yè)在分級(jí)時(shí)過(guò)度關(guān)注物料重要性、供應(yīng)商資質(zhì)等“硬指標(biāo)”，而忽視戰(zhàn)略契合度、合作意愿等 “軟指標(biāo)”。

從長(zhǎng)期合作視角看，“軟指標(biāo)” 同樣關(guān)鍵：一個(gè)合作意愿強(qiáng)烈的供應(yīng)商，即便當(dāng)前能力有所欠缺，在企業(yè)賦能下也可能成長(zhǎng)為優(yōu)質(zhì)伙伴。核心企業(yè)應(yīng)關(guān)注供應(yīng)商釋放的 “正向信號(hào)”，如主動(dòng)了解企業(yè)戰(zhàn)略、愿意共享知識(shí)信息、為定制化需求投入資源、在行業(yè)波動(dòng)中優(yōu)先保障供應(yīng)等，避免錯(cuò)過(guò)高潛力伙伴。這一原則同樣適用于供應(yīng)鏈其他環(huán)節(jié)的合作方。

第三，通過(guò)供應(yīng)鏈協(xié)同構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)力

做好前兩步，核心企業(yè)將獲得供應(yīng)鏈伙伴更多支持，進(jìn)而以整體能力提升突破低價(jià)內(nèi)卷。低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的根源是同質(zhì)化，而創(chuàng)新未必等同于差異化。觀察汽車行業(yè)可見(jiàn)，不少車企將創(chuàng)新局限于外觀、動(dòng)力、智能座艙等常規(guī)維度，與當(dāng)年美國(guó)車企的路徑相似，這或許是“用戶不為創(chuàng)新買單” 的原因之一。

核心企業(yè)需整合供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)伙伴（包括用戶）的情報(bào)，突破自身視野局限，挖掘多維真實(shí)需求，通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)及商業(yè)模式的差異化創(chuàng)新（而非跟風(fēng)創(chuàng)新）創(chuàng)造用戶價(jià)值。在創(chuàng)新落地過(guò)程中，供應(yīng)鏈多環(huán)節(jié)的聯(lián)合研發(fā)與資源整合，比企業(yè)單打獨(dú)斗更能降低試錯(cuò)成本、加快落地速度。

差異化創(chuàng)新與成本優(yōu)勢(shì)并不矛盾，供應(yīng)鏈的整體成本優(yōu)化（而非核心企業(yè)單方面的成本轉(zhuǎn)嫁）仍是競(jìng)爭(zhēng)力的重要支撐。企業(yè)可通過(guò)端到端協(xié)同（如應(yīng)用VMI/JIT、CPFR 等模式）及大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化決策，實(shí)現(xiàn)整體成本領(lǐng)先。

數(shù)字化技術(shù)已為管理協(xié)同提供工具支持：比亞迪、上汽等車企正通過(guò)數(shù)字化平臺(tái)與供應(yīng)商共享銷售預(yù)測(cè)、庫(kù)存及生產(chǎn)計(jì)劃；準(zhǔn)時(shí)達(dá)、京東物流等企業(yè)也為車企設(shè)計(jì)了基于數(shù)字化的VMI 解決方案。但需注意，這些工具的有效落地離不開(kāi)良好的伙伴關(guān)系 —— 唯有互信，上下游才會(huì)愿意共享關(guān)鍵數(shù)據(jù)并協(xié)同調(diào)整決策。

第四，以出海拓展差異化競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)用場(chǎng)景

在上述基礎(chǔ)上，出海成為自然選擇，這既包括產(chǎn)品出海，也包括供應(yīng)鏈能力出海。核心企業(yè)一方面可將差異化創(chuàng)新能力應(yīng)用于海外需求響應(yīng)，通過(guò)適配當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)盈利（如豐田案例）；另一方面可將成熟的供應(yīng)鏈管理能力拓展至海外資源整合（如帶領(lǐng)中國(guó)供應(yīng)商出?；蚺c當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)企業(yè)合作），在不同區(qū)域構(gòu)建本土化的研產(chǎn)銷體系，提升供應(yīng)鏈韌性與響應(yīng)速度，進(jìn)一步支撐海外業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

通過(guò)上述路徑，核心企業(yè)有望從“賬期管控” 的被動(dòng)合規(guī)，升級(jí)為 “供應(yīng)鏈價(jià)值共創(chuàng)” 的主動(dòng)引領(lǐng)，在破解自身困局的同時(shí)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈向健康可持續(xù)的方向發(fā)展。

來(lái)源：中歐華南

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