“衣食住行”四大賽道中，食由于高度非標(biāo)化，互聯(lián)網(wǎng)滲透率最低只有16%，成為難被攻破的最后堡壘。

民以食為天，全球外賣市場(chǎng)在低滲透率基數(shù)效應(yīng)下持續(xù)雙位數(shù)增長，過去十年實(shí)現(xiàn)了超10倍的擴(kuò)張，當(dāng)下依然是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域少有的持續(xù)增量大賽道。

如今已全球外賣突破5000億美元規(guī)模，而且隨著全球各區(qū)域的龍頭公司先后實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，本地生活中的外賣賽道，逐漸成為全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭必爭之地。

而且行業(yè)除自然增長外，海外外賣市場(chǎng)還有新的增量空間，主要來自兩大方向：一是新興市場(chǎng)的滲透率提升，二是即時(shí)零售的拓展。

從區(qū)域來看，中東、拉美、東南亞等新興市場(chǎng)，由于人口結(jié)構(gòu)年輕，外賣滲透率仍有較大提升空間，尤其是中東，2023年滲透率24%，預(yù)計(jì)未來幾年將保持雙位數(shù)增長。

從品類來看，外賣正從餐飲向雜貨、生鮮、藥品等領(lǐng)域延伸，即時(shí)零售成為新的增長點(diǎn)，不僅是國內(nèi)三家在即時(shí)零售上打得你死我活，海外Uber、Grab等平臺(tái)也都開始布局。

競(jìng)爭格局方面，外賣產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出區(qū)域分化、模式迭代與激烈競(jìng)爭的復(fù)雜圖景。從市值角度看，DoorDash、Uber、美團(tuán)等一二線梯隊(duì)，并沒有拉開明顯的差距，但均已經(jīng)領(lǐng)先于其他中小品牌。

來源：部分企業(yè)為綜合業(yè)務(wù)，錦緞大致估算

中國主要是美團(tuán)、阿里、抖音和京東四大玩家，隨著外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)，格局將如何收斂還存在不小的變數(shù)。美國市場(chǎng)隨著Uber旗下的Uber Eats占據(jù)高線市場(chǎng)，DoorDash占據(jù)低線市場(chǎng)，進(jìn)入溫和的“雙寡頭”市場(chǎng)，似乎進(jìn)入平穩(wěn)期。

在此關(guān)頭，中美龍頭均選擇開始向海外發(fā)力，重點(diǎn)市場(chǎng)是格局未定的新興市場(chǎng)。

這些市場(chǎng)中，本土玩家雖有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但并沒有明顯的效率和模式優(yōu)勢(shì)，前有Uber Eats、Grab等全球玩家持續(xù)進(jìn)攻，而中國平臺(tái)作為全球競(jìng)爭的后發(fā)者，憑借效率和組織力，更讓這場(chǎng)全球較量增添了新的變數(shù)。

01 全球外賣都是個(gè)苦生意，但壁壘卻不低

1.極度的非標(biāo)化

外賣市場(chǎng)雖然龐大，但區(qū)域間的差異堪稱懸殊，本地化特征突出。首先值得注意的是，外賣滲透率并非與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度完全正相關(guān)。

日韓作為類似的發(fā)達(dá)國家，但市場(chǎng)表現(xiàn)卻截然不同——日本主要因發(fā)達(dá)的便利店業(yè)態(tài)、堂食文化以及高昂的人力成本，外賣行業(yè)發(fā)展相對(duì)滯后；而韓國外賣滲透率高達(dá)25%左右，超出日本4倍。

其他的例子還有：東歐外賣滲透率比西歐高4個(gè)百分點(diǎn)；中國雖然是發(fā)展中國家，卻是全球外賣絕對(duì)的“壓艙石”，單國貢獻(xiàn)就占據(jù)全球3成的份額；美國雖然消費(fèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，但外賣滲透率只是將將達(dá)到全球平均水平。

同時(shí)部分新興市場(chǎng)還展現(xiàn)出更強(qiáng)的爆發(fā)力。近4年，拉丁美洲和中東非洲的年復(fù)合增長率分別達(dá)到46%、30%，遠(yuǎn)超全球14.5%的平均水平。中東在線餐飲的滲透率更是高達(dá)24%，超過全球均值。

這種區(qū)域差異，也為不同模式的玩家提供了差異化的生存空間，全球外賣并沒有出現(xiàn)一統(tǒng)江湖的平臺(tái)商，各地都有自己的地頭蛇：荷蘭Takeaway在西歐市占率為25%左右，Delivery Hero在伊比利亞半島和中歐占據(jù)領(lǐng)先地位；巴西本土平臺(tái)iFood份額超過80%。

圖：海外主要外賣平臺(tái)總結(jié)資料來源：招商證券

2.低利潤的苦生意，高效是唯一的活路

深入拆解全球外賣市場(chǎng)的競(jìng)爭邏輯，不難發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于其他互聯(lián)網(wǎng)講的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，外賣這門生意的本質(zhì)遠(yuǎn)比表面看起來更苦，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)并不明顯。

外賣的核心價(jià)值是“花錢買時(shí)間”，消費(fèi)者用金錢換取配送員的時(shí)間，是一種特殊形式的消費(fèi)升級(jí)，同時(shí)為餐食供應(yīng)商節(jié)約租金和運(yùn)營成本。

但消費(fèi)者對(duì)外賣這種消費(fèi)升級(jí)的邊際支付意愿有限，使得行業(yè)雖然非標(biāo)但利潤率卻低得驚人。外賣可能犧牲堂食的品質(zhì)，還會(huì)淡化餐飲的社交屬性，但平臺(tái)又需要在運(yùn)力、商家、營銷等方面的大量投入，導(dǎo)致行業(yè)面臨低利潤的困境：全球主流外賣平臺(tái)的EBITDA/GMV利潤率普遍低于3%。

且作為高頻同時(shí)轉(zhuǎn)換成本不高的消費(fèi)，外賣互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，并不是很強(qiáng)，在低利潤率前提下，只有靠高效率實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)才可能兌現(xiàn)一個(gè)可觀的高ROE，所以這也是為什么這一輪國內(nèi)比拼中大家強(qiáng)調(diào)單量的核心原因。

即時(shí)以take rate相對(duì)高的Uber Eats和DoorDash為例，其綜合變現(xiàn)率（收入/GMV）雖達(dá)到15%左右，但扣除騎手成本、營銷費(fèi)用后，凈利潤率也十分有限；中國平臺(tái)的情況只會(huì)更為嚴(yán)峻，美團(tuán)外賣調(diào)整后的貨幣化率僅2%左右，遠(yuǎn)低于國際同行，在當(dāng)下的外賣戰(zhàn)中，則全行業(yè)都陷入大幅虧損。

3.雖然苦但壁壘卻高，重資產(chǎn)和本地化

我們理解外賣行業(yè)的核心壁壘，并非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長的算法和技術(shù)（盡管算法對(duì)調(diào)度效率至關(guān)重要，如Uber的GIS技術(shù)、美團(tuán)的AI調(diào)度系統(tǒng)），而是基于供應(yīng)鏈建設(shè)的“雙邊網(wǎng)絡(luò)效率”和本地化能力。

從壁壘構(gòu)成來看，運(yùn)力永遠(yuǎn)是第一要素。國內(nèi)美團(tuán)的騎手鐵軍大家都很了解了，全球外賣市場(chǎng)中，履約能力和商家豐富度也一樣是排在首位的。

美國早期外賣龍頭為Grubhub，采用輕資產(chǎn)模式，僅撮合交易但不提供配送服務(wù)，依賴商家自行履約。這種模式雖降低了平臺(tái)成本，卻存在商戶供給受限、用戶體驗(yàn)不穩(wěn)定的致命缺陷。

解決痛點(diǎn)的是DoorDash和Uber Eats，DoorDash通過重資產(chǎn)自建履約體系，吸引了大量無法自配送的中小商家入駐改善供給，另一方面以統(tǒng)一配送標(biāo)準(zhǔn)提升用戶體驗(yàn)，最后市占率接近7成。

而Uber Eats則是找了一個(gè)“討巧”的方法，依托母公司在出行領(lǐng)域的運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)，通過“出行+外賣”的運(yùn)力復(fù)用，實(shí)現(xiàn)效率提升，司機(jī)時(shí)薪達(dá)到25美元，比DoorDash高出60%以上，作為后發(fā)者市占率快速做到25%，與DoorDash形成“雙寡頭”格局。

更重要的是，不同于社交軟件、游戲、短視頻、辦公軟件等可全球復(fù)用的產(chǎn)品，外賣是“高度本地化”的生意，要想成功必須適配當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和政策環(huán)境。

例如，美國郊區(qū)居民離餐廳的距離遠(yuǎn)，對(duì)于餐飲配送的即時(shí)性需求更為強(qiáng)烈；而中國消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感，平臺(tái)需承擔(dān)更多補(bǔ)貼；中東市場(chǎng)外籍騎手多，Talabat 90%的訂單由巴基斯坦、印度等國的務(wù)工人員配送。

這些差異都決定外賣有些時(shí)候需要一個(gè)街道一個(gè)街道、一個(gè)區(qū)域一個(gè)區(qū)域地啃，更像制造業(yè)而非互聯(lián)網(wǎng)。

本地化特色最具代表性的案例是東南亞的Grab，其不僅復(fù)用摩的則是摩的司機(jī)網(wǎng)絡(luò)，適配東南亞市場(chǎng)需求，由于當(dāng)?shù)亟鹑诼浜螅珿rab還同時(shí)構(gòu)建“出行+外賣+數(shù)字金融”的生態(tài)閉環(huán)，超過60%的交易通過Grab Pay完成，這就像當(dāng)年阿里在國內(nèi)做電商的時(shí)候需要同時(shí)解決支付問題，Grab因此形成強(qiáng)大的用戶粘性。

從發(fā)展歷程來看，行業(yè)經(jīng)歷了從“輕資產(chǎn)撮合”到“重資產(chǎn)履約”的轉(zhuǎn)型，而不同區(qū)域的龍頭玩家，正是憑借對(duì)模式的精準(zhǔn)選擇和本地化的深度適配，才站穩(wěn)腳跟。

02 中美龍頭出海決賽圈：效率和本地化比拼

隨著第一輪淘汰賽結(jié)束，全球范圍呈現(xiàn)了相同的規(guī)律，選擇了履約+本地化這種正確模式的企業(yè)，最終成為了當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)領(lǐng)軍者。

隨著國內(nèi)市場(chǎng)逐漸紅海，中美兩國的龍頭公司均將視野投向了海外。

亞太和北美都有各自競(jìng)爭力最強(qiáng)的企業(yè)，而歐洲由于嚴(yán)苛的勞工政策和高昂的人力成本，成為所有玩家面臨的共同挑戰(zhàn)。東南亞、拉美、中東等新興市場(chǎng)，因巨大的增長潛力，自然成為全球外賣巨頭的必爭之地。

從出海戰(zhàn)略上，歐美龍頭在節(jié)奏上是領(lǐng)先中國的。

如Uber和DoorDash都完成了重磅海外收購，其中Uber的海外戰(zhàn)略更為成功，外賣業(yè)務(wù)已覆蓋全球超過50%的市場(chǎng)，合計(jì)市占率超過20%；DoorDash主要進(jìn)軍的是澳大利亞、加拿大、日本和歐洲（2015年70億歐元收購Wolt）等發(fā)達(dá)市場(chǎng)。

圖：Uber外賣市場(chǎng)全球布局 資料來源：Uber公告，華泰證券

在國內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)歷激烈競(jìng)爭后，美團(tuán)、滴滴等中國本地生活平臺(tái)，憑借成熟的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的組織能力，開始進(jìn)軍全球市場(chǎng)，成為最大進(jìn)攻方。他們的出海策略，既借鑒了國際玩家的經(jīng)驗(yàn)，也融入了中國互聯(lián)網(wǎng)的特色打法。

1.美團(tuán)Keeta走的是效率路線：“免運(yùn)+時(shí)效”破局中東與香港

不同于收購品牌，美團(tuán)以自建品牌Keeta作為支點(diǎn)，率先切入香港和中東市場(chǎng)，核心競(jìng)爭力在于高效率。中國市場(chǎng)有著全球最低的take rate，加上最新的外賣戰(zhàn)，已經(jīng)成為外賣煉獄修羅場(chǎng)，中國外賣企業(yè)的效率龍頭美團(tuán)效率應(yīng)該沒有太多好質(zhì)疑的。（另一個(gè)論據(jù)是，中國是唯一一個(gè)沒有海外互聯(lián)網(wǎng)染指本地的外賣市場(chǎng)）

在香港，美團(tuán)進(jìn)入前，Deliveroo等平臺(tái)的配送費(fèi)超過15港元/單；2023年9月Keeta推出“全民免運(yùn)”活動(dòng)后，其單量快速增長，目前已占據(jù)香港市場(chǎng)一半左右的份額。

在中東，Keeta延續(xù)了“免運(yùn)+時(shí)效”的打法。面對(duì)當(dāng)?shù)?5-20沙特里亞爾/單的配送費(fèi)，Keeta為90%的餐廳提供免費(fèi)配送；同時(shí)，依托國內(nèi)成熟的調(diào)度系統(tǒng)，將3公里以內(nèi)的配送時(shí)間壓縮至30分鐘，并推出準(zhǔn)時(shí)寶政策，超時(shí)15分鐘以上進(jìn)行賠付，大幅提升用戶體驗(yàn)。

在沙特利雅得，Keeta已實(shí)現(xiàn)日均單量超過10萬，預(yù)計(jì)三年投入期內(nèi)可實(shí)現(xiàn)50%市占率并盈虧平衡，有機(jī)構(gòu)測(cè)算，遠(yuǎn)期香港+中東市場(chǎng)有望貢獻(xiàn)年化超50億元利潤。

2.滴滴走的是本地化路線：“網(wǎng)約車協(xié)同”深耕拉美

滴滴的外賣出海策略，更像Uber和Grab，緊密圍繞“網(wǎng)約車業(yè)務(wù)協(xié)同”展開，且主要聚焦拉美市場(chǎng)。

在墨西哥，滴滴先通過網(wǎng)約車業(yè)務(wù)建立優(yōu)勢(shì)（部分市場(chǎng)份額超越Uber），再推出外賣服務(wù)，實(shí)現(xiàn)流量、運(yùn)力和品牌的復(fù)用——網(wǎng)約車用戶可直接在同一APP內(nèi)使用外賣功能，網(wǎng)約車司機(jī)也可兼職外賣騎手，提升收入。

在墨西哥，滴滴外賣以更低的餐品價(jià)格和配送費(fèi)，吸引價(jià)格敏感型用戶；且從二三線城市切入，避開Uber Eats等對(duì)手的核心市場(chǎng)。截至2024年底，滴滴在墨西哥外賣市場(chǎng)市占率已超50%。

近期滴滴宣布重啟巴西“99Food”業(yè)務(wù)，針對(duì)本土龍頭iFood的壟斷，聚焦二三線城市未被滿足的需求，試圖復(fù)制墨西哥的成功。

3.對(duì)中國玩家效率與組織力的終極考驗(yàn)

中國外賣平臺(tái)出海的核心優(yōu)勢(shì)，在于擁有全球最高效的模式：

●在技術(shù)層面，美團(tuán)的AI調(diào)度系統(tǒng)、無人機(jī)配送，滴滴的地圖路徑規(guī)劃能力，都能顯著提升配送效率；

●在運(yùn)營層面，中國平臺(tái)擅長地推，美團(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)中積累的商家拓展經(jīng)驗(yàn)，可快速說服海外本地商家入駐；

●在生態(tài)層面，“出行+外賣+金融”的協(xié)同模式，既能降低成本，又能提升用戶粘性。

對(duì)于中國玩家而言，作為出海后發(fā)者，我們對(duì)國內(nèi)企業(yè)的模式并不感到擔(dān)憂，它們對(duì)比海外企業(yè)都有明顯的效率優(yōu)勢(shì)。

真正的挑戰(zhàn)在于，如何將國內(nèi)成熟的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)與海外本地化需求深度結(jié)合，比如：歐洲的勞工政策要求保障騎手權(quán)益，不能簡單復(fù)制國內(nèi)的專送模式；中東的外籍騎手管理，需要適配當(dāng)?shù)氐囊泼裾?；拉美的支付?xí)慣，要求平臺(tái)整合本地金融工具。

全球外賣這門5000億美金的“重資產(chǎn)、低利潤、強(qiáng)本地化”苦生意，考驗(yàn)著每個(gè)玩家的戰(zhàn)略定力與執(zhí)行能力。中國玩家的出海嘗試，到現(xiàn)在可以說第一步已經(jīng)成功，但離真正成為本地化品牌，還有很長的路要走。

雖然面對(duì)未知，但對(duì)于需要本地化運(yùn)營的行當(dāng)，東亞的企業(yè)從基因上并不弱于歐美企業(yè)，因此即使時(shí)間上落后了半步，對(duì)于中國龍頭參與新興市場(chǎng)的外賣競(jìng)爭，我們更愿意用一個(gè)樂觀的態(tài)度去期待。

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