幾天前，在上海，我和一家市值上千億美元的跨國公司中國區(qū)高管交流。他的房子已住了16年，最近重新裝修。設(shè)計師是一位有創(chuàng)意的年輕人。

“16年前，家里各種電器都是國外品牌，這次設(shè)計師說中國產(chǎn)品從品質(zhì)到設(shè)計到智能化，早已脫胎換骨，不少國外品牌其實都被中國企業(yè)并購了。所以這次電器都換成了中國品牌?！?br/>

在中國企業(yè)中，海爾是極具代表性的一家。它已連續(xù)16年蟬聯(lián)全球大型家電品牌零售量第一，業(yè)務(wù)橫跨智慧住居、大健康、數(shù)字經(jīng)濟三大產(chǎn)業(yè)生態(tài)，旗下已有8家上市公司（海爾智家；海爾生物、盈康生命、上海萊士；雷神科技、眾淼控股、新時達、汽車之家），還有十幾家待上市以及孵化的大量創(chuàng)新企業(yè)。

從傳統(tǒng)家電企業(yè)到物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新生態(tài)，海爾不斷超越迭代背后的密碼就是四個字——人單合一。

從模仿者到引領(lǐng)者

2005年9月20日，張瑞敏在海爾全球經(jīng)理人年會上首次提出“人單合一”模式?！叭恕敝竼T工，“單”指用戶價值，“合一”指員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一。

他說，“只有做到‘人單合一’，才能創(chuàng)出海爾的世界名牌！”

今年是人單合一創(chuàng)立20周年，海爾已是當(dāng)之無愧的世界名牌。而張瑞敏當(dāng)時可能想不到的是，人單合一在過去20年間發(fā)展成了一個備受全球管理學(xué)界、商學(xué)院重視的管理模式，并正在全球企業(yè)界推開。

9月19日，在北京，我參加了第九屆人單合一模式引領(lǐng)論壇。人單合一（硅谷）研究中心主任安妮卡·斯泰貝介紹說，今年3月，她撰寫的提案——ISO 56012《創(chuàng)新管理-創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)管理-指南》以98%的贊成票獲得通過，進入標(biāo)準(zhǔn)制定的準(zhǔn)備階段。

ISO是權(quán)威的綜合性國際標(biāo)準(zhǔn)化機構(gòu)，ISO 56000系列標(biāo)準(zhǔn)聚焦創(chuàng)新管理，是ISO眾多標(biāo)準(zhǔn)族中最新出現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)之一。在這次提案前，斯泰貝已將海爾人單合一的創(chuàng)新實踐提煉為管理術(shù)語，寫入了ISO 56001《創(chuàng)新管理體系-要求》。

她說，以ISO 56012項目為契機，建立創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)管理的全球基準(zhǔn)，目的是“為各類組織建立、管理和改進創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)提供結(jié)構(gòu)化框架”，推動形成更可持續(xù)、更蓬勃的全球創(chuàng)新生態(tài)。

人單合一正是這一標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)?！叭说膬r值最大化”“增值分享”“生態(tài)價值”等海爾提出的創(chuàng)新理念和實踐將作為標(biāo)準(zhǔn)制定的指導(dǎo)原則，同時也將開放吸收其他成員的知識貢獻。

這是一個值得中國企業(yè)界、管理學(xué)界驕傲的時刻！源于中國企業(yè)的創(chuàng)新管理模式，終于有機會成為具有時代性、普適性、引領(lǐng)性的國際管理標(biāo)準(zhǔn)，其意義絕不亞于商品和資本的走出去。

20年前張瑞敏提出人單合一時，質(zhì)疑者不少。主要是擔(dān)心打破科層制、去掉中間管理層后，整個組織會無序化、破碎化，無法有效運轉(zhuǎn)，“這是一場極具危險的挑戰(zhàn)”。

2009年，張瑞敏和IBM前董事長兼CEO郭士納交流。上世紀(jì)90年代，郭士納大力推動IBM的變革，他的《誰說大象不能跳舞》一書也成為商業(yè)暢銷書。張瑞敏在紙上畫了一個“倒三角”組織架構(gòu)圖，即原來自上而下的高層、中層、基層穩(wěn)態(tài)“正三角”轉(zhuǎn)變?yōu)榛鶎釉谏?、高層在下的結(jié)構(gòu)，當(dāng)基層感受到市場變化，就向中高層提出資源要求，中高層從原來的控制角色轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)角色。

他剛畫完，還沒開始說話，郭士納就興奮地說：“我知道你要說什么！”原來，他在IBM時也想進行類似變革，但因風(fēng)險太大而作罷。幾十萬人的組織，一旦亂了，將是一場滅頂之災(zāi)。

郭士納這樣的杰出經(jīng)理人想做而未做的變革，張瑞敏在海爾做了。他無懼挑戰(zhàn)，一以貫之。

如同德魯克所說，“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果?！焙柕?0年實踐，讓人單合一終成大器，也讓中國企業(yè)從西方管理模式的學(xué)習(xí)模仿者變成了今天的引領(lǐng)者。

“從業(yè)務(wù)到組織”

從2005年人單合一模式誕生，我就一直在關(guān)注和追蹤，并逐漸意識到，人單合一的最大意義在于，它是對一個多世紀(jì)以來的組織之謎的真正求解。

現(xiàn)代意義的企業(yè)組織，其管理模式大致是在20世紀(jì)前20年奠定的。

1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科學(xué)管理原理》，建立了工作定額化、程序標(biāo)準(zhǔn)化、職能分工和差別計件工資制等原則，他被稱為“科學(xué)管理之父”；

1913年，亨利·福特建成了世界上第一條汽車流水生產(chǎn)線，讓每一個生產(chǎn)崗位都有了標(biāo)準(zhǔn)化和通用性，他沒有發(fā)明汽車，但發(fā)明了汽車的生產(chǎn)方式，因而被稱為“汽車之父”；

1916年，亨利·法約爾出版了《工業(yè)管理與一般管理》，系統(tǒng)提出了管理的五項職能（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）和14項原則，他被稱為“管理理論之父”；

此外，在20世紀(jì)初，馬克思·韋伯提出了科層制組織，其特征是：明確的職責(zé)分工、層級化的權(quán)力結(jié)構(gòu)、依規(guī)運作、書面化的決策程序、管理的非人格化以及專業(yè)的人事制度。

100多年來，企業(yè)組織經(jīng)歷了許多變革，但金字塔架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化流程、明確的分工與控制，這些基本結(jié)構(gòu)和內(nèi)涵并未真正改變，依然具備適用性。

直到20世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)浪潮襲來，傳統(tǒng)企業(yè)組織才感到，一切皆變，變化成了唯一的不變，而且變得越來越快。2000年，彼得·德魯克預(yù)言，“從結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟層面而言，傳統(tǒng)公司在25年后將難以存活。”

如果說20世紀(jì)是“管理的世紀(jì)”，中國企業(yè)很長時間是游離其外的。20世紀(jì)80年代，新興的市場化企業(yè)開始在中國出現(xiàn)，彼時它們在管理上主要學(xué)習(xí)日本的“全面質(zhì)量管理”（TQM）。90年代，在信息技術(shù)大潮中，它們又開始學(xué)習(xí)美國IT公司的創(chuàng)新和知識管理。

在這批中國新興企業(yè)中，海爾既與全面質(zhì)量管理、六西格瑪、JIT（準(zhǔn)時化生產(chǎn)）等國外先進管理理念和方法對接，也根據(jù)中國文化和本地條件進行管理創(chuàng)新，如“日清管理法”“斜坡球體理論”“賽馬不相馬”“市場鏈流程再造”等，一直走在中國企業(yè)管理的前沿。

但張瑞敏并沒有到此為止，他不斷思考組織中最根本的問題——人性的問題，以及人和組織的關(guān)系問題。

他回憶說，“雖然海爾剛創(chuàng)立時水平不高，是從‘禁止在車間隨地大小便’‘砸冰箱’開始抓管理的，但那時我就發(fā)現(xiàn)，不管地位高低，每個人都希望得到別人的尊重。我們車間里有一個工人做得很好，他的領(lǐng)導(dǎo)對他說，‘我們決定獎勵你一些錢’。但他回答說，‘能不能不給我這些錢，而是在《海爾人》報上表揚我一次。’”

這件事對張瑞敏的觸動非常大。他說，“馬斯洛說人是在低端需求都被滿足后才會有別的需求。其實未必。每個人都在乎尊嚴(yán)，希望實現(xiàn)個人價值，希望被尊重，這是人性最本質(zhì)的東西。企業(yè)營造什么樣的環(huán)境，員工就會成為什么樣的人。人單合一模式就是給所有人創(chuàng)造價值的機會，給所有人得到別人尊重的機會?！?br/>

由于當(dāng)時條件所限，海爾給員工的物質(zhì)刺激標(biāo)準(zhǔn)并不高，但通過用員工的名字命名創(chuàng)新，建立自主管理班組，激發(fā)了員工的創(chuàng)造力。這也讓張瑞敏真切感到，“以人為本”一定要以人的創(chuàng)造力為本，而不是以人的執(zhí)行力為本。前者重在激發(fā)，后者重在控制；前者以員工為主體，后者以領(lǐng)導(dǎo)為主體；前者關(guān)注員工和客戶的關(guān)系，后者關(guān)注員工和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。

2004年，海爾的營業(yè)收入達到1016億元，成為首個收入破千億的中國家電企業(yè)。但張瑞敏既喜更憂，因為海爾染上了“大企業(yè)病”：機構(gòu)臃腫、與用戶距離遠、缺乏增長動力。雖然暫時不一定影響業(yè)務(wù)，但“組織不斷膨脹卻無效”的管理難題已經(jīng)出現(xiàn)。為此，他斷然決定，將組織、機制和文化變革放在優(yōu)先位置。人單合一因此破土。

2005年《財富》世界500強，中國有18家企業(yè)入選，15家為央企和國字頭的金融企業(yè)，其余三家為和記黃埔、鴻海精密和臺灣地區(qū)的中油股份。當(dāng)時，如果海爾在收入上再努把力，將是中國大陸首家入選500強的制造業(yè)企業(yè)。

但海爾的選擇卻是“從業(yè)務(wù)到組織”，在內(nèi)部掀起一場帶有顛覆性的變革——用自主經(jīng)營體將正三角的科層制“倒過來”，讓與用戶最緊密的人來做決策；去掉12000多名中間管理層，實現(xiàn)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型，8萬多名員工變成4000多個小微企業(yè)，小微擁有決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，每個人與用戶零距離，變成創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)客。

任何探索都會有試錯，有代價。這一巨大的變革，讓海爾的收入增速一度落后于世界500強入圍線的增速。直到2018年，海爾集團旗下的海爾智家才首次進入世界500強，排名第499位。2025年，排名上升到第390位，7年提升了100多位。

回顧這段歷史，如果不是強有力的企業(yè)創(chuàng)始人一直在引領(lǐng)，他剛好又是一位有著強烈的人本情懷與啟蒙氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人，要為組織找一條長遠出路，而不是走“股東利益最大化”之路，要發(fā)起人單合一這樣的大變革是難以想象的。

而當(dāng)組織、機制和文化變革基本成型后，企業(yè)規(guī)模的擴大也會水到渠成，而且肌體非常健康，不用擔(dān)心“虛胖”一類問題。

組織的潛能是無限的

在北京的論壇上，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰特別提到，人單合一模式實現(xiàn)了跨文化的復(fù)制、跨行業(yè)的復(fù)制。

日本三洋在被海爾收購當(dāng)年推廣人單合一模式，實現(xiàn)了當(dāng)年扭虧為盈；

新西蘭斐雪派克、意大利Candy等推廣人單合一模式后，市場份額及經(jīng)營績效大幅提升，對中國文化的認(rèn)同也上升到了一個新階段；

美國通用家電在被收購后的5年多時間里實現(xiàn)了收入翻番，2023年躍升為規(guī)模全美第一。今年上半年盡管面臨多重挑戰(zhàn)，但還是實現(xiàn)了逆勢穩(wěn)定增長，收入和利潤均成為全美第一名。

張瑞敏說，“海爾兼并企業(yè)時不派人員，還是原有的員工，但要接受人單合一的理念。就像做沙拉，被兼并的企業(yè)是各種蔬菜，人單合一則是統(tǒng)一的沙拉醬，它的成分就是‘人的價值最大化’和‘體現(xiàn)人的尊嚴(yán)’。”

實踐證明了人單合一的普適性。而共贏增值表、鏈群合約、生態(tài)品牌等管理工具的日臻完善，又讓人單合一模式可操作，可運用，從而有效支持全員創(chuàng)客在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

人單合一已經(jīng)走出了海爾自身的生態(tài)。目前，在全球復(fù)制人單合一的組織已經(jīng)超過8.2萬家。

在周云杰看來，AI時代已呼嘯而來，今天組織的有效性不再單純?nèi)Q于規(guī)模優(yōu)勢或執(zhí)行效率，而在于組織能否像生命一樣，實時敏銳感知環(huán)境變化，并做出自主反映?！捌髽I(yè)要么與AI同進化，要么被AI邊緣化?！?/p>

在20年實踐和沉淀的基礎(chǔ)上，海爾的人單合一正在從“人的價值最大化”的1.0階段向“生態(tài)各方都受益”的2.0階段躍升。如果說1.0解決了企業(yè)和用戶零距離的問題，2.0則要解決企業(yè)和生態(tài)各方之間的零邊界問題，構(gòu)建零邊界的智能交互生態(tài)，驅(qū)動各方共創(chuàng)價值、傳遞價值、分享價值。

從1.0到2.0，從零距離到零邊界，海爾的創(chuàng)新速度變得更快。

在論壇上，海爾智家分享了“懶人洗衣機”的共創(chuàng)過程。

去年7月，有用戶在平臺上向海爾喊話：“能不能做一款洗衣機，同時分開洗內(nèi)衣、外衣和襪子？”很快，海爾工程師給出了設(shè)計原型圖，并根據(jù)廣大網(wǎng)友的1萬多條建議多次優(yōu)化，做出了小體積、大容量的“三筒一體”方案，網(wǎng)友一致認(rèn)同，還建議取名為“懶人洗衣機”，上市后迅速成為爆品，累計有7萬多粉絲曬單分享，“懶人洗”100多次沖上熱搜。

互動仍在進行。海爾又根據(jù)用戶的反饋，推出了“懶人洗衣洗鞋機”，后續(xù)還迭代出“懶人洗”烘干組合，讓“懶人洗”從一款產(chǎn)品變成了“一個家族”。“懶人”概念也被迅速復(fù)制到冰箱、空調(diào)、廚電、熱水器等全品類，從“懶人家族”裂變成“懶人套系”。

海爾大健康板塊分享了與承接國家重大疫情防控戰(zhàn)略任務(wù)的廣州實驗室共創(chuàng)的案例。

廣州實驗室不僅要建設(shè)全球首個百萬人群隊列的全自動化樣本庫，還提出了“1369”的高目標(biāo)，即發(fā)生重大公共衛(wèi)生事件時，能夠1天找到病原體，30天做出檢測試劑盒，60天做出疫苗，90天做出綜合抗體藥物。這就不只是建樣本庫，而是要打造個性化定制的科研生態(tài)。

在和廣州實驗室共建樣本庫的過程中，海爾創(chuàng)客和實驗室PI、多家生態(tài)資源方一起，前后迭代了118次方案，實現(xiàn)了多方面的引領(lǐng)。例如，80℃自動化樣本庫的單次入庫通量，世界領(lǐng)先；-20℃自動化抗體庫的出庫速率，是行業(yè)平均水平的100倍；感染性樣本庫則首度全面使用柔性可擴展的生命方舟方案。

在樣本庫實施過程中，在實驗室領(lǐng)域遇到了很大的瓶頸。比如外周血單核細胞提取，即使全球頂尖實驗室仍處于人工操作階段，每個細胞的提取有54個步驟，一個科研人員全身心投入，一天也只能處理40份左右。面對百萬量級的樣本，這樣的速度明顯不夠，自動化提取成為必然。為了實現(xiàn)突破，海爾跨界構(gòu)建了一個“科工共同體”，借助生態(tài)的力量聯(lián)合攻關(guān)，終于實現(xiàn)了技術(shù)突破和產(chǎn)品轉(zhuǎn)化。這項技術(shù)的普及，將改寫全球生物樣本庫的存儲模式，由全血時代進入到細胞時代。

海爾數(shù)字經(jīng)濟板塊分享了卡奧斯這一產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺在流程性行業(yè)創(chuàng)出生態(tài)樣板的故事。

陜西的延長石油公司是“中國的第四桶油”，近年來提出了要推進全集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。但找了幾家數(shù)字化服務(wù)供應(yīng)商，都覺得“差點意思”。有的服務(wù)商有行業(yè)知識，但缺少數(shù)字化積淀；有的數(shù)字化能力強，但缺少行業(yè)know-how。最后，卡奧斯承接了這一需求。

卡奧斯一開始就提出，卡奧斯和延長石油的關(guān)系不是甲方乙方關(guān)系，而是要共創(chuàng)一個開放的數(shù)字化生態(tài)?？▕W斯的團隊是無邊界開放的團隊，他們根據(jù)對延長石油需求的洞察，從一開始的十幾個人不斷擴展，最高時有160人。他們以海爾智慧住居生態(tài)全流程、全場景的數(shù)字化實踐經(jīng)驗為基礎(chǔ)，整合化工行業(yè)的院士專家等資源，為延長石油打造了一個數(shù)字化應(yīng)用生態(tài)。一期項目交付后，延長石油的資源利用率大大提高，研發(fā)成本降低了20%?；诳▕W斯“天智大模型”，卡奧斯與延長石油共創(chuàng)了30多個智能體，可以快速復(fù)制到更多的化工企業(yè)。

海爾集團政企戰(zhàn)略事務(wù)負(fù)責(zé)人，分享了海爾在集團層面與生態(tài)方共創(chuàng)價值的案例。

海爾的業(yè)務(wù)以2C為主，過去的2B業(yè)務(wù)更多是“工程思維”，即參加項目招投標(biāo)，完工交付后項目就結(jié)束了，對B端客戶缺少朋友圈、生態(tài)圈的意識。進入人單合一2.0階段，他們的KPI變了，不是做多少項目，而是推動海爾和大企業(yè)之間的“有企劃的戰(zhàn)略合作”，KPI變成“為對方創(chuàng)造出了多少增值”。

以海爾集團和廈門建發(fā)集團之間的合作為例。過去，合作停留在建發(fā)集團旗下的建發(fā)輕工購買一些海爾產(chǎn)品，每年的合作金額在幾千萬元的級別，而今年可能接近30億元。首先，海爾旗下的卡薩帝為建發(fā)地產(chǎn)的樣板小區(qū)提供了“全場景解決方案”；其次，建發(fā)有強大的供應(yīng)鏈能力，但原來主做大宗貿(mào)易，現(xiàn)在開始為海爾在各地的經(jīng)銷商特別是那些在電商平臺開POP店的經(jīng)銷商，解決“做好一盤貨”的資金和產(chǎn)品儲備問題；最后，建發(fā)長期做海外貿(mào)易，現(xiàn)在又伴隨中企出海，海爾有很多海外經(jīng)營經(jīng)驗，海爾可以為建發(fā)的客戶們提供出海方面的咨詢服務(wù)，并探討在海外協(xié)同經(jīng)營的可能性。

建發(fā)集團董事長到海爾考察后說了一句話，“我終于知道人單合一模式是什么了，就是服務(wù)無邊界，‘下不兜底，上不封頂’，千方百計幫助生態(tài)相關(guān)方增值。”他特別開心的是，建發(fā)為海爾經(jīng)銷商進行了“一盤貨”服務(wù)后，找到了一個新商業(yè)模式，可以復(fù)制到別的家電企業(yè)那里。

以上這些活生生的案例，都在詮釋一個道理——沒有增量價值，一切都會很卷，有了增量價值，內(nèi)卷就會化為共贏。

所以今天的海爾，上上下下都在“零邊界”上下功夫，組織的潛能也因為打破了各種邊界，被全新激發(fā)。

人單合一20年的啟示

2015年，著名管理學(xué)家明茨伯格與張瑞敏交流。當(dāng)他了解到海爾的“人人創(chuàng)客”的理念時，他說，“與其說是一種結(jié)構(gòu)，不如說是一種文化”。

人單合一20年，本質(zhì)上就是以“人的價值最大化”，實現(xiàn)“組織潛能最大化”，做出以前不可能做到的。

借用張瑞敏的說法，“組織的終極價值，在于充分釋放人的創(chuàng)造性！”

一個多世紀(jì)以來的企業(yè)史，有很多關(guān)于組織與文化的變革探索。海爾人單合一模式的最大特色在于，它是通過徹底顛覆公司、放逐公司，讓員工贏得自由。而當(dāng)員工擁有創(chuàng)造的自由，他們的努力又會“拯救”組織，為組織注入活力和靈活性，讓組織常新、長青。

20年前，海爾勇敢地顛覆公司、放逐公司，主動消解了傳統(tǒng)組織的控制、管制模式，“將對CEO的崇拜轉(zhuǎn)化為每個人對自我價值的崇拜，不是CEO發(fā)號施令，而是建立一種制度，表面看起來是‘無為’，但給所有員工創(chuàng)造了一個‘有為’的平臺，讓所有員工、創(chuàng)客可以‘有為’?！?br/>

如今，越來越多企業(yè)都理解了這場變革的真正意義。再先進的設(shè)備都會折舊，功能都會衰減。在組織擁有的所有資源中，人是唯一有可能不斷成長和發(fā)展的資源。只有當(dāng)組織真正信仰“以人為本”，并打造出能夠讓每個人都更加自尊、自主、自強、自進化的平臺時，就像是熱帶雨林的共生系統(tǒng)，每個物種的進化都會推動整個生態(tài)系統(tǒng)走向繁榮。

作為這場深刻的組織變革的發(fā)動者，張瑞敏一直相信，未來不可能由一些“企業(yè)帝國”主宰，而是會由很多“創(chuàng)業(yè)生態(tài)”來主宰。他理解的企業(yè)家精神不是企業(yè)家本身的精神，“而是指你有多大的平臺，能讓所有人成為企業(yè)家，這才是真正的企業(yè)家精神”。

周云杰說，海爾歷史上的每一次戰(zhàn)略升級，都是在肯定上一階段成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，自我革新，甚至在成功的時候否定自我，涅槃重生。他將2025年定為海爾AI應(yīng)用元年，他相信，通過推動全員、全面、全流程擁抱AI，構(gòu)建AI時代的智能交互生態(tài)，海爾的組織潛能將由“組織智能”再次煥發(fā)。

人單合一模式再出發(fā)。下一個20年，充滿了關(guān)于人的創(chuàng)造力和組織潛能的無限想象。

No.6545 原創(chuàng)首發(fā)文章｜作者 秦朔

開白名單 duanyu_H｜投稿 tougao9999

歡迎點看【秦朔朋友圈】