想當(dāng)初，肯德基、必勝客、德克士都是做夢(mèng)都吃到的“奢侈品”。

如今新的產(chǎn)業(yè)已隨著事件的變換而用口碑趕了上來(lái)。

反觀曾經(jīng)的快餐三巨頭，為何門(mén)店前為何越來(lái)越冷清？

1987年，中國(guó)第一家肯德基在北京前門(mén)開(kāi)業(yè)，因?yàn)闆](méi)見(jiàn)過(guò)這新鮮玩意，不少人就把它貼上了“高端”的標(biāo)簽，也成了孩子們最向往的，每天幫家里干活賺錢(qián)、攢零花錢(qián)就是為了嘗一口“洋氣”的吮指原味雞。

緊隨其后的必勝客便以“浪漫圣地”定位成了年輕人約會(huì)的首選，主要就是他們的裝修環(huán)境好，氛圍感強(qiáng)，與肯德基不同的是它家主推“至尊披薩”，吸引了一大批愛(ài)好者。

而德克士則憑借平價(jià)策略在二三線市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟，雖主食也有漢堡，但“手槍腿”卻是他們的招牌，表皮炸得酥脆，里面鮮嫩多汁，一個(gè)有人的手掌那么多，與前面兩家比妥妥的性?xún)r(jià)比之王。

剛上市的那幾年，生意都特別的火爆，每天都能看到不少人在里面排隊(duì)點(diǎn)餐，成了當(dāng)時(shí)的“快餐三巨頭”。

可現(xiàn)如今呢，走進(jìn)任意一家大型商場(chǎng)都很難看到這三家門(mén)店排長(zhǎng)隊(duì)，即使在工作日午餐高峰店內(nèi)的顧客也稀稀拉拉的，與隔壁中式快餐或新式茶飲店形成鮮明對(duì)比。

記得在2000年前后，必勝客推出“歡樂(lè)餐廳”吸引了許多家庭聚餐，或者公司團(tuán)建，只要人多第一個(gè)想到的就是必勝客，但他們卻也有個(gè)難以避免的弊端。

在那個(gè)時(shí)候必勝客就已經(jīng)算上是“高檔消費(fèi)”了，一頓飯可能花掉普通人月工資的十分之一。

現(xiàn)在也是，雖然近年來(lái)也調(diào)整了價(jià)格，但如果在沒(méi)有優(yōu)惠券的前提下，一個(gè)披薩竟賣(mài)到80元，可在一些人看來(lái)那也只是面餅上放了點(diǎn)蔬菜、肉和一點(diǎn)芝士而已，性?xún)r(jià)比太低。

直到2024年末的時(shí)候才推出過(guò)新菜單，喊出“30款產(chǎn)品全線降價(jià)”，在新菜單里披薩36.9元，意面19.9元，降幅降到了20%-40%之間，最高達(dá)51%。

同時(shí)還推出了WOW店新店型，主打小分量、低單價(jià)產(chǎn)品，這些舉措帶來(lái)客單價(jià)同比下降13%，但同店交易量同比增長(zhǎng)了17%，可要長(zhǎng)久來(lái)看品牌價(jià)值一定會(huì)受到損害。

再說(shuō)肯德基，多少年過(guò)去了依舊是漢堡薯?xiàng)l，一些小吃也一直是一個(gè)味道，肯德基也模仿其他品牌推出當(dāng)下流行的新口味，但每次新品都要貴十塊錢(qián)，可味道也不如意。

直到后來(lái)他們發(fā)現(xiàn)了“深度本土化策略”，2002年推出過(guò)老北京雞肉卷，后又把豆?jié){、油條都納入過(guò)早餐菜單，再后面還推出過(guò)地域套餐，比如武漢的熱干面，川渝的椒麻風(fēng)味和湖南的胡辣湯等等。

這種“美式快餐骨架+中式味覺(jué)靈魂”的模式確實(shí)取得了一定成效，但時(shí)間久了大家那股新鮮勁也就過(guò)了，畢竟現(xiàn)在餐飲選擇那么多，為什么非要去它那里吃？

在這一點(diǎn)，必勝客也努力過(guò)，開(kāi)始創(chuàng)新各種各樣的味道的披薩，還會(huì)在一些日期推出限定產(chǎn)品吸引顧客前來(lái)品嘗打卡，但不得不說(shuō)有些太膩了，換來(lái)?yè)Q去還沒(méi)經(jīng)典的好吃。

后面還推出過(guò)限定日期自助餐模式，但卻讓顧客常出披薩是隔夜加熱的，食材也都不太新鮮，說(shuō)是自助但更像是讓人打掃剩飯、庫(kù)存。

最后就是德克士，手槍腿也推出過(guò)新口味，但卻讓人嘗著都一個(gè)味，無(wú)非就是一個(gè)辣點(diǎn)一個(gè)甜點(diǎn)，沒(méi)什么太大的區(qū)別。

而且德克士一開(kāi)始主打平價(jià)，但隨著華萊士和塔斯汀的上新，德克士唯一的優(yōu)勢(shì)好像也沒(méi)了。

再者就是健康問(wèn)題，現(xiàn)在人們?cè)絹?lái)越注意養(yǎng)生，而這些快餐產(chǎn)品大多都是油炸食品，多吃肯定不好。

而三巨頭之所以難以適應(yīng)新時(shí)代，還有最重要的一點(diǎn)，那就是源于其固有的商業(yè)模式和思維定式。

“船大難掉頭”是首要問(wèn)題，經(jīng)過(guò)幾十年發(fā)展，三巨頭已經(jīng)形成了固定的供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)體系，任何重大調(diào)整都意味著巨大的成本投入。

百勝中國(guó)旗下?lián)碛?6978家餐廳，其中肯德基就有12238家，如此龐大的體系，轉(zhuǎn)型自然緩慢。

還有就是塔斯汀的崛起，2024年3月至2025年2月，塔斯汀凈增門(mén)店2000余家，總門(mén)店數(shù)突破9000家，這種擴(kuò)張速度讓傳統(tǒng)巨頭望塵莫及。

餐飲市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，根據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2024年1月至2025年2月，45個(gè)主流西式快餐品牌共推出新品逾千款。

肯德基以月均7.5款新品的速度領(lǐng)跑，但這種“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”并未真正抓住消費(fèi)者需求。

最重要的是，消費(fèi)者結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本變化，這一代成為消費(fèi)主力，他們的價(jià)值觀和消費(fèi)習(xí)慣與上一代截然不同。

“現(xiàn)在年輕人不是不喜歡快餐，而是不喜歡一成不變的快餐?！?/strong>餐飲分析師王健表示，“三巨頭的問(wèn)題不在于產(chǎn)品不好，而在于沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)?！?/strong>

走進(jìn)今天的肯德基，我們依然能看到一些中年人帶著孩子來(lái)回味往昔，但年輕人明顯少了，必勝客的角落里，偶爾有懷舊的情侶，卻再難重現(xiàn)當(dāng)年排隊(duì)等位的盛況。

而快餐三巨頭能否重拾昔日輝煌？答案掌握在每一位消費(fèi)者手中，商業(yè)世界沒(méi)有永恒的神話，只有不斷變化的時(shí)代需求。

參考資料:
百科