內(nèi)容來源：筆記俠（Notemans）

責(zé)編| 賈寧排版| 沐言

第 9198篇深度好文：5193字 | 15 分鐘閱讀

商業(yè)思維

筆記君說：

前段時間，我們看到一份報(bào)告，今年上半年，用友虧損約9.45億元，金蝶虧損0.98億元，共計(jì)超10億，兩家都延續(xù)了數(shù)年的虧損。這背后是中國兩大SaaS巨頭持續(xù)的轉(zhuǎn)型陣痛。

這兩家頭部公司的問題，其實(shí)只是冰山一角，可以說中國的SaaS公司，99%都是虧損的，只是虧損的程度略有不同。

比如，云學(xué)堂2024年上半年還有2140萬元凈利潤，但2025年上半年凈虧損達(dá)到了7390萬元。

“新經(jīng)濟(jì)SaaS第一股”微盟，2020-2023年四年累計(jì)虧了40多億。直到去年向一直是吃掉SaaS利潤的銷售及分銷開支“開刀”，大幅消減銷售成本，才終于在今年上半年實(shí)現(xiàn)了1700萬的盈利。

有人可能會說：是不是因?yàn)榻鼛啄甏蟓h(huán)境不好，導(dǎo)致SaaS公司虧損呢？

其實(shí)，即使是市場環(huán)境好的那幾年（2014年，是中國SaaS的元年，在2015-2019年迎來了高峰），很多SaaS公司的經(jīng)營虧損率，也超高。甚至可以說，正是因?yàn)檫^去的市場環(huán)境“太好了”，反而掩蓋了中國SaaS公司真正存在的問題。

而另一邊，大洋彼岸的SaaS巨頭們卻呈現(xiàn)出另外一番景象。

根據(jù)Salesforce、Adobe、ServiceNow這3家行業(yè)巨頭的最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，Salesforce正向年度營收300億美元的關(guān)口沖刺，繼續(xù)展現(xiàn)其強(qiáng)大的市場統(tǒng)治力；Adobe憑借其創(chuàng)意云與營銷云的強(qiáng)勁訂閱收入，保持著超過40%的驚人凈利率；ServiceNow則在AI浪潮中高歌猛進(jìn)，年收入破百億美元后增速依舊不減。

世界上沒有平白無故的成功，它們一定是做對了一些事，才能在數(shù)十年的激烈競爭中持續(xù)增長，持續(xù)盈利。

這巨大的反差背后，是中國成千上萬家SaaS公司共同的焦慮與困惑：為什么我們做的也是SaaS，生意卻這么難賺錢？我們的差距，究竟在哪里？

今天，我們就來深入聊聊這個話題，扒一扒中國SaaS公司虧損的五大真實(shí)癥結(jié)，并看看美國的同行們，到底做對了什么。

也歡迎大家在評論區(qū)留言互動，說說你心里的中國SaaS行業(yè)情況。

一、中國SasS公司虧損的五大癥結(jié)

先來說個扎心的事實(shí)：很多國內(nèi)的SaaS公司，表面風(fēng)光，背后卻在硬扛虧損。問題出在哪兒？我們總結(jié)了五個關(guān)鍵癥結(jié)。

1.過度低效競爭，資本“拔苗助長”

大概2000年左右，歐美一批SaaS公司成功了。這行在美國比中國早跑十年，咱們這邊算是“晚輩”。

國內(nèi)SaaS的第一波高潮是2015到2019年。那時，阿里、騰訊、華為紛紛布局云計(jì)算，SaaS順勢成了香餑餑。加上消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)紅利見頂，資本就開始往To B和企業(yè)服務(wù)這邊涌。

這一下，大家的預(yù)期都拉滿了：每年翻倍增長，三五年火速上市，財(cái)富自由不是夢。

欲望驅(qū)動行動。于是大批創(chuàng)業(yè)公司開始不計(jì)成本沖規(guī)模，低價、免費(fèi)搶市場成了常規(guī)操作，甚至還有數(shù)據(jù)造假。反正對他們來說，上市套現(xiàn)就是終點(diǎn)。

可惜，還沒熬到上市，資本先撤了。但市場已經(jīng)做濫了，價格戰(zhàn)打到底，利潤也打沒了。結(jié)果就是：本來能賺錢的行業(yè)，被硬生生搞成“集體虧損”。

現(xiàn)在只能熬著，看誰撐得久。

就連大廠也難逃困局。比如阿里的釘釘、字節(jié)的飛書、騰訊的企業(yè)微信，各有各的難題。

飛書在2024年?duì)I收超過3億美元，比2023年有大幅增長，但卻面臨著核心大客戶續(xù)費(fèi)率承壓，中小型企業(yè)市場滲透步履維艱的困境。

企業(yè)微信倒是在盈利，一方面是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)只有幾百人，更關(guān)鍵的是：它的價值主要不是軟件本身，而是能直連13億微信用戶——說到底，還是流量生意。

2.客戶留不住，忘了“客戶成功”才是根本

國外掙錢的SaaS公司，老客戶貢獻(xiàn)的收入能占到80%以上。咱們這兒呢？增長主要靠銷售拉新簽單，新簽比例太高。

為什么老客戶續(xù)費(fèi)率這么低？

很多公司銷售導(dǎo)向嚴(yán)重。有些為了沖業(yè)績，甚至讓客戶簽“多年合約”或“終身使用”，但這只是表面功夫。

根本原因，是沒做到“客戶成功”。

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)沒想明白：我的產(chǎn)品到底幫誰解決了什么問題？客戶為啥要買？為啥要花這個錢？

市場團(tuán)隊(duì)也沒搞懂：目標(biāo)客戶長什么樣？痛點(diǎn)在哪？他們在哪兒？只會對著產(chǎn)品功能寫華麗文案，甚至沒跟真實(shí)客戶聊過。

銷售團(tuán)隊(duì)呢？還覺得“簽單就是結(jié)束”，不管后續(xù)使用和留存。但簽錯一個客戶，可能才是災(zāi)難的開始。

整個鏈條都沒幫客戶拿到結(jié)果，只是交付了一堆“功能”。客戶沒效果，自然用腳投票。

希望SaaS行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們記住這句話：拉新是開始，但決定你能不能活下去的，是續(xù)約、增購和口碑推薦。

3.獲客成本飛漲，盈利模型崩了

信通院2024年的報(bào)告里有個數(shù)據(jù)：國內(nèi)SaaS公司毛利率一般在55%–60%，但銷售費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用占比超過50%。過去三年，平均凈利潤率幾乎是負(fù)的。

SaaS本來應(yīng)該是薄利多銷、規(guī)模制勝，邊際成本越來越低?？蛻粼鲩L越快，飛輪才能轉(zhuǎn)起來。

可這些年流量成本飆升，獲客成本也水漲船高，企業(yè)根本扛不住。

有家上市公司透露，他們的單客獲取成本從2017年的0.7萬元，猛漲到2020年的2.6萬元，四年翻四倍！房子還能限價，獲客成本誰能限？

4.產(chǎn)品缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，陷入“定制化陷阱”

中國市場特殊，沒法照搬海外SaaS模式，這已是共識。

很多客戶想要“全家桶”：既要管客戶，又要管庫存、財(cái)務(wù)，還希望定制開發(fā)。

這讓廠商不得不擴(kuò)展邊界，滿足客戶各種需求。結(jié)果是產(chǎn)品核心優(yōu)勢被稀釋，什么都想做，卻沒有一個領(lǐng)域能做到極致。

很多SaaS企業(yè)走進(jìn)了一個“完全根據(jù)客戶需求做定制化”的誤區(qū)。

這個誤區(qū)最大的問題是無法規(guī)?；瘡?fù)制，邊際效益也會隨著人力投入增加而遞減。這就從根本上導(dǎo)致了SaaS企業(yè)走不出“低利潤—創(chuàng)新投入少—增收不增利”的怪圈。

5.中小企業(yè)大幅減少，市場大盤收縮

如果你的SaaS只針對中小企業(yè)，現(xiàn)在賺錢越來越難。

經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好，很多中小企業(yè)經(jīng)營困難，甚至倒閉，對SaaS的預(yù)算就更謹(jǐn)慎。

再加上小微客戶本身生命周期短，可能一兩年就沒了，復(fù)購率肯定受影響。小微企業(yè)發(fā)展乏力，服務(wù)商自然也難。

總結(jié)一下，中國SaaS公司必須回歸價值，務(wù)實(shí)調(diào)整策略。

綠洲資本合伙人張津劍說得好：“以前是先有規(guī)模再有質(zhì)量，大家先把體量做大再優(yōu)化；未來一定要先有質(zhì)量再有規(guī)模。”

To B是個又長又慢的賽道。美國的ServiceNow、Salesforce都經(jīng)歷了5到8年的積累期，前期增長并不快，等到客戶積累到一定量，復(fù)購和增購上來，才進(jìn)入指數(shù)增長。搞SaaS，很難一上來就爆。

二、美國SaaS行業(yè)標(biāo)桿公司，做對了什么？

美國SaaS市場規(guī)模是中國的十倍以上。咱們還只是個小池子，人家已經(jīng)是一片海。

所以中國SaaS未來可期，但得回歸基本面，實(shí)事求是。下面我們看看美國同行做對了什么——他山之石，可以攻玉。

1.Salesforce和Zoom：靠“客戶成功”和“銷售力”贏得信任

它從銷售云起家，通過自研和收購，現(xiàn)在產(chǎn)品覆蓋銷售、服務(wù)、市場、商務(wù)、數(shù)據(jù)、平臺等，形成完整矩陣。還通過Muleforce的集成能力，把各產(chǎn)品打通，提供一體化方案。

它的收入90%以上來自訂閱，市占率約20%，遠(yuǎn)超同行。

如今Salesforce能拿下美林、摩根大通、阿迪達(dá)斯、寶潔這些大客戶，靠的是核心價值觀之一——“客戶成功”。

創(chuàng)始人馬克·貝尼奧夫常說：“聽起來可能有點(diǎn)肉麻，但我們評估自己成功與否，就是看客戶有多成功。如果客戶不成長，我們也沒法成長?！?/p>

剛起步時，同行賣軟件都讓客戶簽長期合同、付高額維護(hù)費(fèi)，客戶想反悔都沒門。

但Salesforce決定做訂閱制——用“續(xù)約率”衡量滿意度，而不是一味追求簽單數(shù)。

為了提高續(xù)約，他們還組建了“客戶成功經(jīng)理”團(tuán)隊(duì)，專門了解客戶使用情況，挽留想流失的客戶，而不是只顧簽新單。

但“客戶成功”這個概念，其實(shí)是來自一次危機(jī)。

2013年，大客戶美林公司在一次大會上放話要把Salesforce踢出門，臺下竟然一片掌聲。

當(dāng)時美林有2萬多名顧問用Salesforce，是真正的大客戶。但軟件速度慢、界面難用，連查個聯(lián)系人都要點(diǎn)三次、等六秒。

負(fù)責(zé)處理危機(jī)的高管西蒙跑遍美國找美林員工聊，卻發(fā)現(xiàn)大家只抱怨小問題，這解釋不了為什么怨氣這么大。

后來西蒙轉(zhuǎn)變思路，請顧問們先忘掉軟件，談?wù)劰ぷ髦懈蟮奶魬?zhàn)是什么。

這就像愛因斯坦說的：“如果有一小時解決問題，我會花55分鐘想問題本身，5分鐘想解法。”

原來，Salesforce不該只做軟件，而該打造“客戶成功的基礎(chǔ)設(shè)施”。順序反了。

從那以后，Salesforce明白：不能只盯著小改進(jìn)，而要思考如何實(shí)現(xiàn)突破。

再看Zoom，它的核心競爭力是“銷售力”。

創(chuàng)始人袁征說，團(tuán)隊(duì)整天想的是怎么讓客戶開心，怎么提升產(chǎn)品、方便客戶。所有銷售除了拉新，必須花時間維護(hù)老客，收集反饋。

有一次，一個銷售差點(diǎn)丟單，客戶打算選別家。袁征親自給客戶寫了封郵件，沒推銷，而是客觀分析Zoom和競品的區(qū)別，讓客戶自己選。最后客戶反而選了Zoom，因?yàn)樗X得Zoom是真心為他考慮。

Zoom還是家“全員銷售”公司。袁征在電梯里遇到別公司的人，周末見到鄰居，甚至收到推銷郵件，都會推薦用Zoom。

他說，全公司每個人都是銷售。500人就是500個銷售，1萬人就是1萬個銷售。這種持續(xù)關(guān)心客戶的“銷售力”，才是Zoom最厲害的地方。

2.Adobe：靠訂閱制賺到高利潤

提起Adobe這家公司，普通人首先聯(lián)想到的可能就是Ps、Ae這些設(shè)計(jì)軟件全家桶，也可能是我們每天在傳播的PDF文件。

但它還有個身份：全球最賺錢的營銷SaaS公司，凈利率高達(dá)40.8%。

怎么做到的？

其實(shí)頭二十年，Adobe也和大多數(shù)軟件公司一樣，靠賣許可證賺錢。一次性買斷，客戶永久使用。

但這種模式增長靠不斷拉新單或刺激老客升級。產(chǎn)品更新周期18–24個月，每兩年才能推新品，營銷投入還大。

于是Adobe開始轉(zhuǎn)型訂閱制，解決三大難題：創(chuàng)新慢、獲客難、收入不穩(wěn)定。

從2009年起，Adobe逐步把軟件改成按月或年付費(fèi)。用戶量迅速增長，原因有三：

一是訂閱價遠(yuǎn)低于一次性買斷，中小客戶甚至個人都負(fù)擔(dān)得起；

二是訂閱制能隨時更新產(chǎn)品，創(chuàng)新更快，也培養(yǎng)了用戶習(xí)慣。Adobe產(chǎn)品覆蓋設(shè)計(jì)全流程，用戶粘性極高，老客容易續(xù)訂，新客因“低價”涌入；

三是當(dāng)訂閱用戶積累到一定量級，訂閱收入就超過授權(quán)收入，收入結(jié)構(gòu)更穩(wěn)。

此外，傳統(tǒng)模式下每單都要投入新獲客成本，交易完就和客戶失聯(lián)。訂閱制后，用戶直接線上訂閱，銷售費(fèi)用占比從30%–35%逐年下降。

結(jié)果就是：營收大漲，成本可控，凈利潤猛增。2014–2020年，凈利潤年復(fù)合增速高達(dá)64.24%。

3.ServiceNow：用AI驅(qū)動效率革命

ServiceNow成立于2004年，最早做IT服務(wù)管理云解決方案，后來擴(kuò)展到IT運(yùn)維、人力資源、客戶服務(wù)等領(lǐng)域。

它的核心是Now Platform，用AI和機(jī)器學(xué)習(xí)自動化工作流程，提效降本。

2023年，ServiceNow營收109.8億美元，增長22%。第四季度收入近30億，增長21%。

這背后是AI戰(zhàn)略的深耕?，F(xiàn)在AI已成為其核心信息傳遞點(diǎn)。

產(chǎn)品上，新推出的AI Agent Orchestrator能連接不同AI代理，協(xié)同工作流程；AI Agent Studio則讓客戶用低代碼/無代碼工具自定義AI代理。它還提供了幾千個預(yù)構(gòu)建的AI代理，覆蓋IT、客服、HR等場景，降低企業(yè)使用門檻。

像安永全球合伙人和勞斯萊斯轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人這類客戶都反饋，接入ServiceNow的AI代理后，工作流程優(yōu)化了，團(tuán)隊(duì)更能聚焦高價值活動。

ServiceNow靠AI不僅實(shí)現(xiàn)了收入增長，更成了企業(yè)轉(zhuǎn)型和提效的重要工具。

結(jié)語：

向硅谷優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，破中國SaaS行業(yè)困境

SaaS的競爭，早已不再是簡單的功能之爭，而是一場關(guān)于客戶成功、商業(yè)模式與長期主義的深度較量。

美國巨頭的答卷寫得很清楚：真正的護(hù)城河，是幫客戶贏，從而自己才能贏；是訂閱制帶來的可持續(xù)增長；是用技術(shù)切實(shí)提升效率。

對中國SaaS來說，還是要告別資本催熟的幻想，回歸商業(yè)的本質(zhì)。這條路沒有捷徑，唯有沉下心來，用扎實(shí)的價值創(chuàng)造，一步步縮小與“海洋”的差距。

為此，筆記俠Global PPE（全球政經(jīng)哲）26級課程將持續(xù)深耕全球創(chuàng)新高地，2026年美國模塊硅谷&西雅圖站課程再次啟動。

在本次課程中，我們將與中國的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，一起參訪亞馬遜公司，了解全球頂級企服企業(yè)的創(chuàng)新理念和做法。同時，我們將通過閉門論壇等形式深度鏈接硅谷和西雅圖當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的SaaS企業(yè)，為大家提供更多的盈利思路。

這絕不是一次走馬觀花式的“海外游學(xué)”。出海，是未來十年除了數(shù)智化之外的唯一機(jī)會，而美國是全球最大的消費(fèi)市場；AI，是未來十年除了出海之外的唯一機(jī)會，美國是AI的領(lǐng)先之地。

筆記俠Global PPE（國際政經(jīng)哲）直插商業(yè)與創(chuàng)新的腹地——深度走訪頂尖企業(yè)、政治學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家，與當(dāng)?shù)卣嬲熬謨?nèi)人”（企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、高管）高頻互動、深度討論，目標(biāo)明確：構(gòu)建美國西海岸（硅谷和西雅圖）生態(tài)的一手認(rèn)知，鏈接關(guān)鍵資源，深度思考出海戰(zhàn)略和AI戰(zhàn)略。

為什么必須理解“PPE”（政經(jīng)哲）？

因?yàn)樯虡I(yè)的表象之下是經(jīng)濟(jì)邏輯，經(jīng)濟(jì)被政治力量塑造，政治運(yùn)行于法律框架，而法律則深深根植于文化土壤。

筆記俠Global PPE（國際政經(jīng)哲）的獨(dú)特價值，就在于帶你看透這層層遞進(jìn)的頂級決策認(rèn)知框架。你將獲得的，是與各領(lǐng)域（政、經(jīng)、哲、法、商）置身美國的專家、企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者與高管人群開放交流的機(jī)會，他們提供的是普通海外游學(xué)無法復(fù)制的深度洞察。

與誰同行，決定你能走多遠(yuǎn)、看多深。

此行匯聚的，是中國第五代企業(yè)家中的佼佼者。在高濃度、高質(zhì)量的場域中，與最有可能定義未來的同行者實(shí)現(xiàn)認(rèn)知的突破、資源的推進(jìn)，思維的提升、價值的增強(qiáng)、情誼的締結(jié)。

稀缺性，源于不可復(fù)制的組合：直擊深層的認(rèn)知框架+思想與實(shí)踐引領(lǐng)的師資+第五代企業(yè)家同行者+深度本地鏈接。這構(gòu)成了筆記俠PPE商學(xué)院校友圈的生態(tài)。

筆記俠PPE商學(xué)院，立志于未來商業(yè)領(lǐng)袖的搖籃，加入我們，與卓越者同行。

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