莉薩

是一名急診科醫(yī)生，即使高燒不退、咳嗽不斷，依然堅(jiān)持上班。由于科室的排班規(guī)定十分嚴(yán)格，她幾乎沒有靈活調(diào)休的機(jī)會(huì)?？紤]到自己剛剛結(jié)束產(chǎn)假返回工作崗位，她擔(dān)心這時(shí)請(qǐng)病假可能會(huì)被視為

工作不夠投入

。于是，莉薩依然選擇帶病上崗，即便她已筋疲力竭，還可能會(huì)把疾病傳染給病人和同事。

喬丹

是一家科技公司的市場(chǎng)經(jīng)理，同樣在渾身發(fā)冷、疲憊不堪的情況下堅(jiān)持工作。雖然公司允許遠(yuǎn)程辦公，領(lǐng)導(dǎo)也明確鼓勵(lì)員工請(qǐng)病假，但喬丹仍擔(dān)心，若因病缺席重要會(huì)議或錯(cuò)過項(xiàng)目截止日期，大家會(huì)認(rèn)為他

不可靠

。于是，他只能強(qiáng)打精神參會(huì)，全程關(guān)閉攝像頭，抱病處理了一整天的郵件。

莉薩和喬丹的經(jīng)歷雖不相同，卻共同指向一個(gè)日益嚴(yán)峻的職場(chǎng)挑戰(zhàn)：出勤主義（presenteeism），或是帶病工作。一項(xiàng)2023年的調(diào)查顯示，即便是在提供病假的公司中，近90%的美國(guó)員工在過去一年里曾帶病工作，40%的員工在請(qǐng)病假時(shí)依然心存顧慮。具有諷刺意味的是，在醫(yī)療行業(yè)中，尤其是醫(yī)生群體，帶病工作的情況最為普遍。

帶病工作的代價(jià)，遠(yuǎn)不止個(gè)人的不適與不便，它正以每年高達(dá)1500億美元的代價(jià)悄然消耗美國(guó)企業(yè)，是缺勤成本的近10倍。然而，許多高層領(lǐng)導(dǎo)卻低估了這一問題的嚴(yán)重性。員工帶病工作時(shí)，注意力下降、決策變慢、失誤更多，最終導(dǎo)致個(gè)人生產(chǎn)力下降三分之一甚至更多。這種影響還會(huì)波及團(tuán)隊(duì)，阻礙工作進(jìn)展，導(dǎo)致效率低下，影響整體產(chǎn)出。更糟糕的是，帶病工作加速了疾病傳播，進(jìn)一步提高了缺勤成本，而缺勤已造成每年超過2250億美元的損失。

長(zhǎng)期帶病工作還會(huì)加劇工作壓力和職業(yè)倦怠。2024年，美國(guó)近六成員工曾出現(xiàn)中度至重度倦怠狀況。處于倦怠狀態(tài)的員工更有可能離職，而每流失一名員工，企業(yè)付出的成本相當(dāng)于該員工年薪的40%至200%。

此外，持續(xù)的帶病工作會(huì)使健康狀況惡化，很可能引發(fā)嚴(yán)重的長(zhǎng)期疾病，并增加醫(yī)療開支與傷殘索賠，從而對(duì)組織資源造成沉重負(fù)擔(dān)。

對(duì)美國(guó)雇主而言，這一風(fēng)險(xiǎn)尤為突出，原因在于：全民帶薪病假制度缺失、醫(yī)療和育兒成本不斷攀升，以及社會(huì)保障體系不健全。在這樣的環(huán)境下，員工面臨的選擇已不再是“工作還是休息”，而是要權(quán)衡他們能承受哪種風(fēng)險(xiǎn)：健康、下一筆薪水，還是事業(yè)發(fā)展。只有理解帶病工作的根本原因，領(lǐng)導(dǎo)者才能推動(dòng)積極的結(jié)構(gòu)性改革，而不再局限于被動(dòng)的政策調(diào)整。

本文將提出高層領(lǐng)導(dǎo)可以直接切入的三個(gè)著力點(diǎn)，以及應(yīng)對(duì)職場(chǎng)帶病工作問題的分析框架。

帶病工作背后的三大組織因素

我們的最新研究（結(jié)合更廣泛的研究成果，并基于經(jīng)加權(quán)處理后、可代表逾1.68億美國(guó)雇員的全國(guó)性樣本）表明，帶病工作并非僅僅源自個(gè)體選擇，甚至也不只是病假制度的問題。事實(shí)上，這是更深層次結(jié)構(gòu)性矛盾的體現(xiàn)：崗位如何設(shè)計(jì)，不同行業(yè)的工作如何組織安排，以及如何強(qiáng)化有關(guān)“隨時(shí)待命”和“全然奉獻(xiàn)”的文化觀念?；诖?，我們識(shí)別出帶病工作背后的三大核心組織因素：

1、男性和女性對(duì)工作靈活性的體驗(yàn)不同

在我們的研究中，從事護(hù)士、教師、行政支持等排班嚴(yán)格、靈活性較低崗位的女性，其帶病工作天數(shù)顯著多于處于類似崗位的男性。由于擔(dān)心職業(yè)穩(wěn)定性、經(jīng)濟(jì)壓力以及請(qǐng)病假可能帶來的負(fù)面影響，這些崗位的女性在身體不適時(shí)，往往更難以優(yōu)先考慮自身健康。

相反，在靈活性較高的崗位中，男性帶病工作的天數(shù)比女性更多。這個(gè)發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)了以往假設(shè)：工作靈活性能夠讓員工更好地照顧自身健康（例如更容易安排就診、請(qǐng)病假）。即使在高度靈活的工作安排下，一些員工——尤其是男性——仍會(huì)感受到必須時(shí)刻在線的壓力，從而不斷強(qiáng)化一種文化觀念：“隨時(shí)待命”意味著工作投入、成功與職業(yè)晉升。

2、帶病工作折射出的崗位分工與壓力因性別而異

職業(yè)分化（即男性和女性傾向于集中在不同行業(yè)的現(xiàn)象）進(jìn)一步加劇了因性別而異的壓力。以女性為主的行業(yè)，如教育、醫(yī)療、社會(huì)服務(wù)、行政，往往存在排班固定、考勤嚴(yán)格、自主性有限以及長(zhǎng)期人手不足等問題，這些因素共同構(gòu)成了結(jié)構(gòu)性障礙，不利于員工請(qǐng)病假。以男性為主的行業(yè)，如工程、金融和科技，盡管通常提供更規(guī)范的彈性工作制度，卻往往延續(xù)著一種“隨時(shí)待命”的文化，這種文化獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)刻在線、即時(shí)響應(yīng)的行為，反而矛盾地助長(zhǎng)了帶病工作現(xiàn)象。

我們的分析進(jìn)一步揭示，職業(yè)穩(wěn)定性會(huì)強(qiáng)化不同崗位的帶病工作差異模式。當(dāng)員工覺得穩(wěn)定性較低時(shí)，女性請(qǐng)假的天數(shù)始終少于男性，這表明在不穩(wěn)定的工作環(huán)境中，女性承受著更大的壓力來證明自己的可靠性。然而隨著職業(yè)穩(wěn)定性增強(qiáng)，女性更可能請(qǐng)病假，這表明穩(wěn)定性能讓她們不那么擔(dān)心請(qǐng)病假會(huì)對(duì)工作造成負(fù)面影響。相比之下，即便在職業(yè)穩(wěn)定性更高的情況下，男性仍持續(xù)帶病工作，這反映出“隨時(shí)待命”的文化期待已在男性群體中根深蒂固。

3、當(dāng)工作要求超出可用資源時(shí)，人們更容易帶病工作

由組織心理學(xué)家提出的“工作要求–資源”（JD-R）模型，解釋了職場(chǎng)狀況如何影響員工健康、生產(chǎn)力和組織績(jī)效。該框架將工作環(huán)境劃分為兩類：

工作要求（Job Demands）：指需要持續(xù)投入體力、腦力或情緒勞動(dòng)的任務(wù)，例如高負(fù)荷的工作量、嚴(yán)格的排班、緊迫的截止日期，以及對(duì)員工“隨時(shí)待命”的期待。

工作資源（Job Resources）：指幫助員工應(yīng)對(duì)上述要求的支持性因素，包括排班和辦公地點(diǎn)的靈活性、決策自主權(quán)、由管理層提供的明確支持、備用人手，以及開放的溝通機(jī)制。

當(dāng)工作要求持續(xù)超出可用資源時(shí)，員工就更容易出現(xiàn)帶病工作、職業(yè)倦怠、缺勤現(xiàn)象，其生產(chǎn)力下降、工作滿意度降低。相反，如果工作要求與資源保持平衡，就會(huì)提升員工的積極性、生產(chǎn)力，并改善其健康狀況。

這種結(jié)構(gòu)性失衡，再加上性別觀念與職業(yè)分化的影響，有助于解釋為何單純?cè)黾硬〖偬鞌?shù)、領(lǐng)導(dǎo)帶頭休假或設(shè)置郵件回復(fù)時(shí)段等善意舉措往往收效甚微。如果不從重新設(shè)計(jì)工作崗位入手，不去解決靈活性、自主權(quán)和支持方式等深層問題，僅靠表面政策，并不能實(shí)質(zhì)性減少帶病工作現(xiàn)象。

高層領(lǐng)導(dǎo)可采取的

戰(zhàn)略性、結(jié)構(gòu)性應(yīng)對(duì)方法

高管若能有意識(shí)地運(yùn)用JD-R框架對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行評(píng)估與重新設(shè)計(jì)，可有效減少帶病工作現(xiàn)象，提升員工福祉，并增強(qiáng)組織的長(zhǎng)期韌性。

1、梳理各崗位的工作要求與資源分布，識(shí)別不平衡之處

首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)進(jìn)行全面判斷，評(píng)估各類主要崗位所面臨的核心壓力與支持因素。梳理“工作要求”（如工作量、排班安排、對(duì)響應(yīng)速度的預(yù)期）與“工作資源”（如自主權(quán)、靈活性、備用人手、管理支持）在不同崗位中的匹配情況。利用這一判斷框架，可以識(shí)別出哪些崗位的不平衡問題最為突出。以下是一些收集相關(guān)信息的策略：

· 開展保密的脈動(dòng)調(diào)查（pulse surveys），并按崗位類別/分工進(jìn)行分組

· 組織由管理者引導(dǎo)的焦點(diǎn)小組討論，以獲取定性洞察

· 將問題整合到現(xiàn)有調(diào)查中，以簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)收集流程

· 運(yùn)用熱力圖等數(shù)據(jù)可視化工具，識(shí)別出那些持續(xù)處于高要求、低資源狀態(tài)的崗位

各類崗位中工作要求過多、資源卻不足的情況，是帶病工作和職業(yè)倦怠的警示信號(hào)。這些不平衡之處為干預(yù)提供了清晰的切入點(diǎn)：減少過多的工作要求，強(qiáng)化可用資源，或二者相結(jié)合。

一份關(guān)于應(yīng)用JD-R模型的實(shí)用指南，詳細(xì)介紹了荷蘭最大的連鎖酒店集團(tuán)之一（運(yùn)營(yíng)22家酒店，有1000多名員工），如何運(yùn)用一項(xiàng)名為“能源指南針”（Energy Compass）的在線調(diào)查工具，評(píng)估崗位的工作要求與資源狀況。干預(yù)措施的重點(diǎn)在于增加工作資源，比如提升自主權(quán)、增加社會(huì)支持以及職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。結(jié)果顯示，該組織員工的職業(yè)倦怠水平明顯下降，員工敬業(yè)度顯著提升。這一案例表明，如果能夠系統(tǒng)性地應(yīng)用JD-R框架，員工福祉與組織績(jī)效就能得到切實(shí)提升。

2、培訓(xùn)管理者以識(shí)別壓力與帶病工作的早期跡象，并加以應(yīng)對(duì)

組織應(yīng)為管理者提供實(shí)用工具，使其能主動(dòng)識(shí)別出壓力和過度工作的早期信號(hào)，并加以應(yīng)對(duì)。這些信號(hào)包括：?jiǎn)T工在明顯感到身體不適時(shí)仍堅(jiān)持工作、持續(xù)在深夜發(fā)郵件、或?qū)φ?qǐng)必要的病假猶豫不決。管理者需接受相關(guān)培訓(xùn)，通過采取相應(yīng)策略進(jìn)行早期干預(yù)，例如重新分配任務(wù)、提供臨時(shí)性的彈性排班，以及制定清晰的任務(wù)分配計(jì)劃，從而減輕員工的工作壓力。

一項(xiàng)綜合研究分析了2020年至2023年間7000多家英國(guó)公司的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)為部門經(jīng)理提供心理健康培訓(xùn)的組織，其員工帶病工作比例明顯更低。通過培訓(xùn)學(xué)會(huì)了識(shí)別壓力信號(hào)并及早采取行動(dòng)的管理者，不僅能減少員工倦怠情況，還能提升組織的整體福祉。

3、建立持續(xù)的反饋與響應(yīng)機(jī)制

雖然領(lǐng)導(dǎo)者的初步判斷凸顯了結(jié)構(gòu)性失衡問題，但持續(xù)的反饋閉環(huán)（feedback loop）能幫助領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)測(cè)工作要求和資源隨時(shí)間的變化，并在問題升級(jí)之前及時(shí)應(yīng)對(duì)。實(shí)施簡(jiǎn)短的定期調(diào)查，以追蹤各團(tuán)隊(duì)的工作量、彈性安排和員工感知到的支持因素。

接下來的行動(dòng)同樣重要：領(lǐng)導(dǎo)者必須以透明的方式分享調(diào)查結(jié)果，并采取及時(shí)、可見的舉措，例如調(diào)整項(xiàng)目時(shí)間表、重新分配任務(wù)，或在業(yè)務(wù)高峰期提供臨時(shí)支持。這種持續(xù)的反饋閉環(huán)不僅能減少帶病工作和職業(yè)倦怠情況，還能建立起員工對(duì)組織的信任，因?yàn)檫@種做法能向員工證明管理層始終在傾聽并做出回應(yīng)，而非一次性敷衍了事。

例如，在新冠疫情最嚴(yán)重時(shí)期，微軟采取了持續(xù)的“每日脈搏”（daily pulse）員工調(diào)查，實(shí)時(shí)追蹤員工的健康狀況、工作負(fù)荷和壓力水平。管理者每周審查結(jié)果，并據(jù)此做出相應(yīng)回應(yīng)：調(diào)整工作優(yōu)先級(jí)和項(xiàng)目時(shí)間表，還鼓勵(lì)設(shè)立“無會(huì)議日”以減少工作超負(fù)荷的情況。這類快速響應(yīng)體系，使高層領(lǐng)導(dǎo)能夠及早干預(yù)，避免帶病工作演變?yōu)殚L(zhǎng)期的職業(yè)倦怠或員工流失。同時(shí)，這也強(qiáng)化了關(guān)于責(zé)任感、積極回應(yīng)和關(guān)懷他人的組織文化，讓員工切實(shí)感受到他們的反饋很重要。

企業(yè)高管應(yīng)利用自身獨(dú)特的影響力，改變帶病工作的結(jié)構(gòu)性因素。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)將帶病工作歸咎于個(gè)人，或僅僅歸因于病假制度的不足，而是將其看作組織設(shè)計(jì)和文化規(guī)范中更深層次問題的表現(xiàn)。通過戰(zhàn)略性運(yùn)用JD-R框架，領(lǐng)導(dǎo)者能夠營(yíng)造出更健康的職場(chǎng)環(huán)境，提高生產(chǎn)力與員工滿意度，并顯著增強(qiáng)組織的韌性。

我們都會(huì)生病。具有前瞻性的組織并不只是鼓勵(lì)員工請(qǐng)病假，而是將員工福祉系統(tǒng)性融入組織設(shè)計(jì)、文化建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略之中。

莫妮卡·王（Monica L. Wang）| 文

莫妮卡·王是波士頓大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院社區(qū)衛(wèi)生科學(xué)副教授，同時(shí)也是哈佛大學(xué)陳曾熙公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生政策與管理學(xué)兼職副教授。她的研究重點(diǎn)是健康和慢性病的社會(huì)與結(jié)構(gòu)性決定因素。她曾獲得哈佛大學(xué)陳曾熙公共衛(wèi)生學(xué)院理學(xué)博士學(xué)位。

周靜怡 | 編校

本文選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2025年9月刊。

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