埃安霸王龍（AION V）能成為全球爆款，核心在于精準踩中“全球共性需求+區(qū)域個性適配”的平衡點，背后正是廣汽“全球需求池”與模塊化體系的支撐。

文 / 張敏

慕尼黑車展的全球汽車競技場上，116家中國參展商占據(jù)德國以外參展商的三分之一，中國車企以產(chǎn)品硬實力展現(xiàn)出“反客為主”的自信姿態(tài)。

但喧囂背后，全球化的核心命題始終未變：如何跨越不同市場的規(guī)則壁壘與需求差異，打造真正的全球爆款？

廣汽埃安霸王龍的橫空出世給出了答案。這款車通過新款埃安霸王龍家庭版，在國內(nèi)上市即熱銷，首周交付700輛，第三周飆升至1500輛，更在超30個一二線城市躋身A級純電SUV銷量前三，隨著產(chǎn)能的爬坡，月銷過萬指日可待；在歐洲市場更打破當?shù)貙Α凹矣眯≤嚒钡墓逃姓J知，以兼容歐標的品質(zhì)與超越期待的配置引發(fā)行業(yè)震動。

爆款的誕生絕非偶然，而是廣汽集團以“番禺行動”為核心的體系化改革，在集團賦能與全球化戰(zhàn)略深度融合下的必然結(jié)果。

全球化困局：中國車企“雙線博弈”難題

中國車企的全球化征程，始終伴隨著“本土化與全球化”的雙線博弈。如何在滿足不同市場嚴苛標準的同時，兼顧成本與用戶體驗，避免陷入“適配即虧損、妥協(xié)即失口碑”的惡性循環(huán)？

歐盟市場堪稱全球汽車準入規(guī)則的“試煉場”，其監(jiān)管體系早已超越單純的產(chǎn)品質(zhì)量范疇，形成一張覆蓋全鏈條的“合規(guī)大網(wǎng)”。在產(chǎn)品層面，除傳統(tǒng)安全碰撞標準外，還對電池性能、電磁兼容性提出苛刻要求；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，碳足跡追蹤從原材料開采貫穿至整車報廢回收，電池護照制度要求全程溯源；在企業(yè)運營端，ESG評級、雇主責任、渠道管理的每一個細節(jié)都有明確框定。

這種“立體式監(jiān)管”讓中國車企屢屢碰壁。十余年間，多家車企嘗試進入歐洲市場，要么因某一項合規(guī)指標不達標被迫延遲上市，要么為滿足碳足跡要求大幅增加生產(chǎn)成本，最終多數(shù)折戟沉沙。

更棘手的是，規(guī)則壁壘并非靜態(tài)存在：歐盟為應(yīng)對新能源轉(zhuǎn)型，每年都會更新監(jiān)管細則，企業(yè)需持續(xù)投入資源適配，對缺乏體系支撐的車企而言，無疑是“無底洞”式的消耗。

如果說規(guī)則壁壘是“顯性門檻”，不同市場的需求割裂則是更難跨越的“隱性陷阱”。長期以來，中國市場形成“高性價比+強智能化”的競爭邏輯，消費者對大屏交互、輔助駕駛等配置的接受度遠高于全球平均水平；而歐洲市場更看重安全性、續(xù)航穩(wěn)定性與環(huán)保屬性，對過度智能化配置甚至存在“信任門檻”。

這種需求差異直接導致“一車兩版”的尷尬。部分車企為兼顧國內(nèi)外市場，要么針對歐洲市場單獨開發(fā)車型，導致研發(fā)成本翻倍；要么對國內(nèi)車型進行“減配適配”，引發(fā)“歧視性對待”的口碑危機。

更關(guān)鍵的是，傳統(tǒng)車企的部門墻使得研發(fā)與營銷脫節(jié)：研發(fā)端按固有邏輯設(shè)計產(chǎn)品，營銷端在海外市場推廣時才發(fā)現(xiàn)“水土不服”，等反饋至研發(fā)端調(diào)整時，早已錯失市場窗口期。

中國車企的全球化曾長期停留在“產(chǎn)品出口”階段，缺乏對當?shù)毓?yīng)鏈、渠道、服務(wù)的深度布局。這種模式在東盟等準入門檻較低的市場尚可立足，但在歐洲市場完全行不通。當?shù)叵M者不僅看重產(chǎn)品本身，更在意售后服務(wù)的響應(yīng)速度、零部件的供應(yīng)效率，以及品牌背后的企業(yè)實力背書。

跨國車企的經(jīng)驗早已證明，真正的全球化是“體系出?！?，豐田的TNGA架構(gòu)實現(xiàn)全球車型的模塊化生產(chǎn)，大眾的MQB平臺可根據(jù)不同市場需求靈活調(diào)整配置，核心在于建立了能兼容全球標準、快速響應(yīng)區(qū)域需求的體系能力。而中國車企此前的嘗試，恰恰缺乏這種體系支撐，導致“單點突破易，持續(xù)成功難”。

體系筑基：“番禺行動”下的變革內(nèi)核

2025年作為廣汽“番禺行動”的首個完整年，標志著這家車企從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量提升”的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折。

這場以一體化改革為核心的變革，并非簡單的部門調(diào)整，而是通過機制重塑、流程再造與能力整合，為全球化戰(zhàn)略搭建起堅實的體系底座，從根源上破解“雙線博弈”難題。

廣汽集團黨委書記、董事長 馮興亞

“番禺行動”的核心是戰(zhàn)略思維的改變。廣汽集團黨委書記、董事長馮興亞的表述精準詮釋了這一轉(zhuǎn)變：“要脫下西裝換上工裝，總部與一線更貼近、與用戶更貼近，靠前指揮，讓聽得見炮火的人及時呼喚到炮火支援?！?/p>

這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向體現(xiàn)在資源配置的傾斜上：集團將研發(fā)、制造、營銷等核心資源集中整合，打破此前各業(yè)務(wù)單元“各自為戰(zhàn)”的格局，確立“全球化需求優(yōu)先”的決策原則。例如，在新能源平臺開發(fā)初期，就要求必須兼容國標與歐標，避免后續(xù)適配的重復(fù)投入；在供應(yīng)鏈布局上，同步推進國內(nèi)核心零部件基地與海外KD工廠建設(shè)，確保全球產(chǎn)能的靈活調(diào)配。

如果說戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向是“方向標”，IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）與IPMS（集成產(chǎn)品營銷服務(wù)體系）的引入，則是“番禺行動”的“動力引擎”。這兩套體系形成“研發(fā)端與市場端協(xié)同聯(lián)動”的閉環(huán)機制，徹底打破了傳統(tǒng)車企的部門壁壘。

IPD體系的核心是“以市場為導向的研發(fā)”。在這套體系下，新車開發(fā)不再由研發(fā)部門單獨主導，從規(guī)劃初期就組建跨職能團隊，涵蓋研發(fā)、營銷、銷售、服務(wù)等所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)。團隊成員共同參與用戶需求調(diào)研、產(chǎn)品定義、競品分析等全流程，確保研發(fā)出來的產(chǎn)品“天生適配市場”。

IPMS體系是IPD在全價值鏈的延伸，實現(xiàn)了“研產(chǎn)銷服”的無縫銜接。傳統(tǒng)模式下，營銷端在產(chǎn)品上市后才介入推廣，服務(wù)端在用戶購車后才提供支持，導致“前端賣不動、后端跟不上”。

而IPMS要求服務(wù)端口從產(chǎn)品規(guī)劃階段就深度參與：在定價環(huán)節(jié)，結(jié)合不同市場的渠道成本與用戶購買力制定策略；在上市籌備階段，同步搭建海外服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；在生命周期管理階段，通過用戶反饋反向推動產(chǎn)品迭代。例如，針對歐洲用戶對智駕系統(tǒng)的“認知壁壘”，IPMS團隊提出將其包裝為“主動安全配置”的推廣方案，大幅降低了市場教育成本。

“番禺行動”的最終目標，是將廣汽的技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的體系能力。埃安的轉(zhuǎn)型歷程堪稱典型：此前，埃安雖擁有領(lǐng)先的三電技術(shù)，但曾陷入“技術(shù)優(yōu)勢≠市場成功”的困境；在體系改革后，埃安構(gòu)建起“全渠道規(guī)則體系”，技術(shù)優(yōu)勢終于轉(zhuǎn)化為市場競爭力。

這種體系能力體現(xiàn)在三個維度：

一是全球標準適配能力，依托集團早期布局的ESG體系與綠電生產(chǎn)基地，廣汽在應(yīng)對歐盟碳足跡、電池護照等要求時無需額外投入，埃安霸王龍的生產(chǎn)碳排放量較歐洲本土車型大幅降低；

二是需求快速響應(yīng)能力，通過建立“全球需求池”，將不同市場的共性需求（如充電兼容性、儲物空間）與個性需求分類整合，模塊化設(shè)計使其能快速調(diào)整配置；

三是全鏈條協(xié)同能力，從研發(fā)端的標準兼容到生產(chǎn)端的柔性制造，再到營銷端的精準推廣，各環(huán)節(jié)無縫銜接，大幅提升了運營效率。

爆款驗證：埃安全球化實踐與成果

如果說“番禺行動”是體系改革的“理論框架”，埃安的全球化布局就是這套框架的“實踐樣本”。

埃安霸王龍能成為跨市場爆款，核心在于精準踩中“全球共性需求+區(qū)域個性適配”的平衡點，背后正是廣汽“全球需求池”與模塊化體系的支撐。

在共性需求層面，埃安霸王龍抓住了全球家庭用戶對“大空間、長續(xù)航、高安全”的核心訴求：602公里的NEDC續(xù)航里程滿足日常通勤與長途旅行需求，激光雷達+全場景智能泊車提升了不同路況下的安全性，可重組的內(nèi)部空間適配家庭出行的多樣化場景。這些配置從“全球需求池”中提煉的高頻需求，確保產(chǎn)品在不同市場都能獲得認可。

在個性適配層面，埃安霸王龍展現(xiàn)出極強的靈活性：針對歐洲市場，其充電系統(tǒng)兼容歐標接口，電池護照完全符合歐盟溯源要求，內(nèi)飾材料全部采用可回收環(huán)保材質(zhì)；針對國內(nèi)市場，則強化了智能交互功能，搭載最新的車機系統(tǒng)與語音助手。

更關(guān)鍵的是，這種適配依托模塊化平臺完成——同一架構(gòu)下，只需調(diào)整部分零部件即可滿足不同市場需求，研發(fā)成本較傳統(tǒng)模式降低10%，徹底解決了“一車兩版”的成本困境。也因此，埃安霸王龍在海外的表現(xiàn)可圈可點，助力廣汽在泰國、香港等國家與地區(qū)斬獲純電銷量前三的好成績。

全球化的終極目標是品牌價值的跨地域認同，埃安的實踐正在實現(xiàn)這一跨越。在歐洲市場，埃安霸王龍打破了當?shù)叵M者對“中國車=性價比”的刻板印象，讓當?shù)孛襟w評價“重新定義了家用車的豪華標準”；在安全測試中，埃安霸王龍不僅獲得歐盟碰撞五星安全標準，更在主動安全評分中超越部分歐洲本土高端車型。

這種“超越期待”的產(chǎn)品力，讓埃安從“陌生品牌”快速建立起“技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)可靠”的品牌認知。

品牌認同的背后，是廣汽體系能力的隱形背書。埃安霸王龍的生產(chǎn)過程全程使用綠電，碳足跡遠低于同級車型，這讓消費者對品牌的環(huán)保理念產(chǎn)生強烈共鳴。這種“產(chǎn)品力+體系力”的雙重背書，讓埃安的全球化不再是單純的“產(chǎn)品輸出”，而是“技術(shù)標準與價值理念”的輸出。

體系賦能：全球化新征程

“番禺行動”的體系化改革，不僅成就了埃安霸王龍這一爆款，更為廣汽的全球化未來奠定了基礎(chǔ)。隨著改革的持續(xù)深化與產(chǎn)品矩陣的不斷豐富，廣汽正從“單一爆款驅(qū)動”向“全品類全球化”邁進。

在集團的支持下，埃安已制定清晰的產(chǎn)品投放計劃：未來兩年將推出不少于6款全新車型，涵蓋SUV、轎車、MPV等多個細分市場，形成全品類覆蓋的產(chǎn)品矩陣。其中，搭載“廣汽星源增程”技術(shù)的埃安i60與霸王龍增程版?zhèn)涫荜P(guān)注，該技術(shù)由國家卓越工程師團隊傾力打造的，有望徹底解決增程車饋電油耗高、加速慢、噪音大“三大痛點”。

這款技術(shù)的全球化適配性極強：在充電基礎(chǔ)設(shè)施不完善的東盟市場，增程車型可解決用戶的“續(xù)航焦慮”；在對油耗敏感的歐洲市場，其低油耗特性符合當?shù)丨h(huán)保需求。屆時，埃安將形成“純電+增程”的雙線產(chǎn)品布局，覆蓋不同市場的需求差異，進一步提升全球市場滲透率。

這種“標準引領(lǐng)”的思維，將讓廣汽在全球化競爭中掌握更多主動權(quán)。當其他車企仍在適配現(xiàn)有規(guī)則時，廣汽已通過技術(shù)創(chuàng)新與環(huán)保實踐，參與到未來規(guī)則的制定中，從“被動合規(guī)”轉(zhuǎn)向“主動定義”，構(gòu)建起難以復(fù)制的競爭壁壘。

從慕尼黑車展的驚艷亮相，到埃安霸王龍的跨市場熱銷，廣汽用實踐證明：中國車企的全球化，早已過了“靠性價比突圍”的初級階段，進入“靠體系能力制勝”的全新周期。

“番禺行動”的實踐證明，只有自內(nèi)而外、自上而下的系統(tǒng)性變革，才能支撐全球化的雄心。廣汽正在用一套體系回答兩個乃至更多市場的考題，通過一體化改革與IPMS方法打通全球-本土，將全球不同市場需求共性勾勒出來，依據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先級在產(chǎn)品設(shè)計上體現(xiàn)出來。

這場改革的本質(zhì)，是將集團的資源優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的全球化競爭力。

埃安霸王龍的成功只是一個起點。隨著產(chǎn)品矩陣的豐富與體系能力的深化，這家車企正以“進攻性戰(zhàn)略”在全球市場開疆拓土，不僅書寫著中國車企的全球化新故事，更為行業(yè)提供了“內(nèi)外兼修”的發(fā)展范本。在體系賦能的加持下，廣汽2027年的目標絕非空談，全球化征程更值得期待?！景鏅?quán)聲明】本文系汽車人傳媒原創(chuàng)稿件，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載。