去年底，上汽交出了自己保持 18 年之久的國內(nèi)最高銷量車企寶座。

九月，在中國汽車行業(yè)卷出天際的 2025 年，上汽逆勢(shì)交出了今年“八連漲”的成績單，在累計(jì)批售量、終端零售量均有增長的同時(shí)，產(chǎn)銷存結(jié)構(gòu)也同步優(yōu)化，呈現(xiàn)良好的上揚(yáng)態(tài)勢(shì)。

從“王座跌落”到“連續(xù)增長”，上汽只用了不到一年就寫出了轉(zhuǎn)折符。但更多的人還是會(huì)問，這份“八連漲”的成績單背后，是一次短期的反彈，還是上汽真正越過山丘的轉(zhuǎn)型開始呢？

上汽，它能再次重返銷量巔峰嗎？

上汽用“實(shí)干”找到新通路

40年前，上汽從和德國大眾的合作中邁出了第一步。去年11月，上汽和大眾又簽署了一份延長合營合同協(xié)議，將雙方的合作延長到了2040年。

可以說，上汽的成就始于合資，但上汽如今的陣痛，卻也和合資密不可分。對(duì)這個(gè)問題，上汽內(nèi)部也有很清晰的認(rèn)知。

今年三月，上汽集團(tuán)總裁賈健旭就表達(dá)了類似的觀點(diǎn)。他認(rèn)為上汽的合資文化讓上汽失去了兩種能力：一是對(duì)消費(fèi)者的判斷能力，二是對(duì)產(chǎn)品的定義能力。

如今的上汽，有大量的中堅(jiān)力量是從上汽大眾和上汽通用這兩家合資企業(yè)里成長起來的，企業(yè)文化的延續(xù)幾乎無法避免。這也成為了上汽內(nèi)部人員在能力上的一種缺失，而這也是過去幾年上汽在市場競爭里時(shí)常落于下風(fēng)的一大原因。

為了解決這個(gè)問題，上汽在今年開始引入3C領(lǐng)域中常用的IPD及其衍生的IPMS流程，進(jìn)一步打通產(chǎn)品開發(fā)和市場協(xié)同之間的關(guān)鍵路徑。這套流程把原有的垂直化管理改成了項(xiàng)目制，不同部門的人員重組在同一個(gè)項(xiàng)目組內(nèi)，按照橫向流程協(xié)同工作，推進(jìn)產(chǎn)品落地，更有利于產(chǎn)品端、營銷端以及銷售端的打通。

隨之而來就是管理難度的增加，不同部門的人會(huì)有不同的利益訴求和思維角度，習(xí)慣了傳統(tǒng)管理方式的員工對(duì)全新的工作流程也需要時(shí)間適應(yīng)，推進(jìn)難度可想而知。

此前，《晚點(diǎn)Auto》就曾報(bào)道，現(xiàn)階段上汽內(nèi)部推進(jìn)IPD還處于學(xué)習(xí)的過程中，尚沒有建立起一套有效的產(chǎn)品決策機(jī)制。

對(duì)上汽這么大規(guī)模的企業(yè)而言，推進(jìn)一套全新流程需要更長時(shí)間并不讓人感到以外。但處于時(shí)代交織點(diǎn)上的上汽，也沒有太多的耐心。為此，身為總裁的賈建旭開始親自下場，加入產(chǎn)品定義工作。

自今年上汽大乘用車板塊整合后，賈健旭先后盯過名爵MG4、尚界H5、榮威M7 DMH和智己LS9四款新車的開發(fā)，也提出過一些相當(dāng)細(xì)致的產(chǎn)品修改建議。甚至為了給產(chǎn)品改進(jìn)留出時(shí)間，名爵MG4與榮威M7 DMH都曾延后上市。在尚界的后續(xù)車型上，賈健旭依舊會(huì)保持這樣的角色，推進(jìn)乘用車板塊的產(chǎn)品落地。

很顯然，這種自己下場干、自己上一線的態(tài)度，與如今被李想、雷軍、何小鵬這些新勢(shì)力老板們強(qiáng)調(diào)的“all in”不謀而合。

李想曾告誡過雷軍，造車時(shí)不要找那些經(jīng)理人，一定要親力親為。何小鵬也說過必須要在一線環(huán)節(jié)走一遭，才能知道里面的門道。這樣落地實(shí)干的態(tài)度，即便對(duì)新勢(shì)力那些創(chuàng)業(yè)型老板來說也都不易，更不要說像上汽這樣的國企。

從宏觀視角看，上汽的變化來自于集團(tuán)高層的變革之心。從去年夏天新的領(lǐng)導(dǎo)班子走馬上任，到今年跨越三個(gè)季度的各種架構(gòu)調(diào)整，上汽已經(jīng)在不斷踐行新的發(fā)展思路和戰(zhàn)略布局，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，抓產(chǎn)品與營銷兩端、抓產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、抓干部隊(duì)伍建設(shè)都是重中之重的大事。

但這樣的改革能不能真正對(duì)單一的項(xiàng)目、產(chǎn)品或者個(gè)體最終產(chǎn)生正向影響，仍然需要企業(yè)付出艱苦卓絕的努力，把改變的思路和措施精密落實(shí)到從產(chǎn)品定義到產(chǎn)品設(shè)計(jì)再到產(chǎn)品驗(yàn)證的每一個(gè)環(huán)節(jié)上，讓所有的變化成為驅(qū)動(dòng)造車路徑中每一項(xiàng)工作的原動(dòng)力。

尚界H5成為上汽的重要拐點(diǎn)

從去年的初見成效到今年的“八連漲”，上汽已經(jīng)逐漸走過陣痛期，用實(shí)打?qū)嵉某煽冋宫F(xiàn)了他們的努力所獲得的回報(bào)。

今年八月，上汽自主品牌銷量是23.2萬輛，同比增長49.5%；新能源車銷售13萬輛，同比增長49.9%；海外市場銷售8.8萬輛，同比增長10.5%。與此同時(shí)，此前一直被唱衰的上汽合資品牌銷量也繼續(xù)保持較快增速，同比增長達(dá)到28.3%。而隨著尚界H5在9月23日正式上市并逐漸開始交付，上汽的銷量還有望繼續(xù)走高。

為了尚界的順利推出，上汽上下都付出了巨大努力。上汽在短時(shí)間內(nèi)做到“要人給人，要資源給資源”，包括一個(gè)迅速組建起來的5000人團(tuán)隊(duì)，一個(gè)設(shè)備極其先進(jìn)的臨港“燈塔工廠”，還有上汽壓箱底的各項(xiàng)技術(shù)的共享……就如余承東所說，上汽對(duì)成本的管理能力，是他完全沒有想到的，工作效率很高，完全不像一家國企，更像一家民企。

前段時(shí)間有消息傳出，說之前有關(guān)上汽和華為的“靈魂之爭”，其實(shí)是上汽內(nèi)部希望能夠用兩條腿走路：如果早前就與華為合作，那就不會(huì)有今天的零束科技，也就沒有上汽自己的電子電氣架構(gòu)，這樣帶來的結(jié)果就是上汽的智能化就只會(huì)有一套方案。所以，上汽必須先把自己電子電氣架構(gòu)建起來，再跟華為合作。

與很多車企不同，上汽在產(chǎn)業(yè)鏈和零部件體系中有非常深厚的積累，上汽有著延鋒、匯眾、零束、清陶等多家國內(nèi)頭部的汽車零部件企業(yè)。在智能駕駛的層面，目前國內(nèi)頂級(jí)的四家智能駕駛企業(yè)Momenta、地平線、華為和大疆都和上汽有著不同程度的合作。

安邁咨詢董事總經(jīng)理彭波對(duì)上汽有過這樣的評(píng)價(jià)：“上汽在新能源、新車型、新技術(shù)、金融、投資、生態(tài)等方面的布局在行業(yè)里都是非常理智且領(lǐng)先的。上汽目前仍然具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)，以及之前積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)是看之后能否發(fā)揮出來?！倍@也是上汽從去年到今年的一系列調(diào)整希望解決的問題。

一方面，上汽要做到收放自如，深度整合技術(shù)資源和品牌資源，快速發(fā)力自主品牌和新能源產(chǎn)品，推動(dòng)銷量快速提升；另一方面，上汽也要在“新”中求穩(wěn)，不斷推進(jìn)新產(chǎn)品落地的同時(shí)，穩(wěn)步推進(jìn)技術(shù)布局和產(chǎn)業(yè)布局，對(duì)未來的技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)行更有遠(yuǎn)見的整體規(guī)劃。

名爵MG4和榮威M7 DMH的熱銷是今年上汽集團(tuán)改革的階段性成果，更多更炸裂的新產(chǎn)品會(huì)在明后年陸續(xù)推出，屆時(shí)我們也會(huì)在產(chǎn)品的規(guī)劃思路和落地中，看到一個(gè)更新更清晰的改革者輪廓。

上汽走向自主品牌的集體爆發(fā)

在燃油車時(shí)代，合資板塊對(duì)上汽集團(tuán)的銷量和利潤占比都很高，而在新能源時(shí)代里，核心命題無疑變成了自主品牌的發(fā)展問題。

為了更好進(jìn)行資源整合，讓后臺(tái)研發(fā)更加聚焦、更有效率，年初，上汽把上汽乘用車公司（榮威飛凡、名爵）、上汽國際、創(chuàng)新開發(fā)研究總院、零束科技、海外出行5家企業(yè)組成大乘用車板塊，同時(shí)提出了“上汽行，皆上乘”的全新的品牌口號(hào)。

近期，為了繼續(xù)深化改革，上汽乘用車開始籌備“大乘用車營銷公司”，籌備組組長和副組長為上汽集團(tuán)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理、乘用車公司首席數(shù)字官（CDO）張亮和上汽乘用車常務(wù)副總經(jīng)理俞經(jīng)民。上汽學(xué)習(xí)華為終端的業(yè)務(wù)模式，把產(chǎn)品定義和銷售放到一起，讓兩者充分協(xié)同，負(fù)責(zé)產(chǎn)品定義和開發(fā)的人，同時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營銷和銷售。

上汽把大乘用車做好的決心非常堅(jiān)決。上汽董事長王曉秋在干部大會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“改革不是選擇題，而是生存題?！泵鎸?duì)生存發(fā)展的關(guān)鍵路口，上到剝離過剩產(chǎn)能，下到整合制造和采購資源，再到完成干部任免程序，以及對(duì)產(chǎn)品線的全面梳理，上汽通過一系列的調(diào)整，正在進(jìn)行成立以來最大、也最重要的一次變革。

回到消費(fèi)者最能感知的產(chǎn)品方面，名爵MG4已經(jīng)用產(chǎn)品力和性價(jià)比率先打響第一炮，有望沖擊純電小車的銷量格局；榮威M7 DMH上市后，憑借超強(qiáng)產(chǎn)品力同樣有望月銷過萬；恒星超級(jí)增程加持智己正在發(fā)力；尚界H5上市1小時(shí)大定已破1萬。

在全面釋放技術(shù)和產(chǎn)品潛能之后，上汽終于迎來了產(chǎn)品的井噴期?！胺€(wěn)中求進(jìn)、進(jìn)中提質(zhì)、進(jìn)而有為、克難奮進(jìn)”是上汽集團(tuán) 2025 年的發(fā)展基調(diào)，在這幾款產(chǎn)品上體現(xiàn)得非常明顯。

對(duì)自主品牌的發(fā)展，上汽集團(tuán)今年已然給出了不同于以往的答卷。名爵擁有著全球化的品牌影響力和更具性價(jià)比的定價(jià)策略，更著重于對(duì)年輕群體的攻堅(jiān)任務(wù)；榮威則以智能化、長續(xù)航為核心賣點(diǎn)，精準(zhǔn)匹配國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)經(jīng)濟(jì)出行、家用場景的巨大需求；智己也在更明晰的產(chǎn)品定義下，呈現(xiàn)出更大的發(fā)展空間。剛剛上市的智己LS6（參數(shù)丨圖片）最終起售價(jià)來到20萬內(nèi)，27分鐘就“大定破萬”，成為名副其實(shí)的“爆品”。

克服重重挑戰(zhàn)，上汽終于越過了那片山丘，走在了一條自主發(fā)力、全面進(jìn)階的大道上。

寫在最后：跨過現(xiàn)在，才有光明的前路

銷量的恢復(fù)，產(chǎn)品的重塑，組織的裂變，合資與自主的平衡……對(duì)上汽而言，這些仍然只是邁出的第一步。真正的挑戰(zhàn)在于，上汽能否在未來的全球化競爭中，憑借自身獨(dú)特的體系力，建立起不容置疑的行業(yè)話語權(quán)。

今天的上汽，正站在一個(gè)全新的節(jié)點(diǎn)上。它既要守住體量帶來的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，更要在創(chuàng)新上展現(xiàn)出決戰(zhàn)未來的發(fā)展?jié)摿蜎Q心。