創(chuàng)業(yè)這件事到最后，最重要的是組織管理問題。

文｜《中國企業(yè)家》記者 閆俊文

編輯｜何伊凡 見習編輯｜李原

頭圖來源｜受訪者

“組織和人是因，增長與產品成功是果?！备闱宄@個理念，從2014年創(chuàng)業(yè)開始，鹿客科技創(chuàng)始人、CEO陳彬花了10年時間。

畢業(yè)于清華大學的陳彬剛剛創(chuàng)業(yè)時，中國智能門鎖滲透率不足3%，年出貨量不到300萬套。2017年3月，公司推出面向消費者的智能門鎖品牌“鹿客”。到2018年，“鹿客Classic”門鎖單品賣出30多萬臺，成為當時中國出貨量最高的單品。此外，云?。箍推煜伦悠放疲┰谧》孔赓U智能化領域也連續(xù)10年位居國內市占率第一。

2023年，鹿客營收超過10億元，但智能鎖也進入了競爭紅海。人到40歲的陳彬放下了對增長和競爭的執(zhí)念，將注意力從“搶增長”轉向“做組織”。

2022年起，陳彬引入了華為的IPD（集成產品開發(fā)）的產研管理方式。他在公司內部提倡產研團隊要主動往前邁一步，要懂市場，更要懂用戶，同時銷售和市場團隊也要往后看，在產品定義階段就要參與進來?！跋茸鰧Φ氖虑?，才能把事情做對?！彼麑Α吨袊髽I(yè)家》說。

除了陳彬，國內不少明星硬件公司創(chuàng)業(yè)者都在不同程度地學習華為的創(chuàng)新組織體系——比如理想汽車創(chuàng)始人李想、安克創(chuàng)新CEO陽萌、影石創(chuàng)新CEO劉靖康等。

今年，劉靖康在接受媒體采訪時提到：最近兩年，公司一直在學習華為的IPD改革?！叭A為重流程、重技術儲備，很多東西甚至跟短期效率有巨大的沖突?！?/p>

理想汽車更曾是“像素級”學習華為的好學生，并為此向組織、銷售、研發(fā)等架構動刀，甚至在銷售體系引發(fā)了過度競爭等問題。直到近年，李想才逐漸回歸到自我驅動的文化當中。

而對今年42歲的陳彬來說，四十不惑更能感知到：要舍棄什么，堅守什么。陳彬已經是兩個孩子的父親，聚焦核心問題找到解決方案變成了他的享受，不知不覺就能干到凌晨一兩點。

今年9月，鹿客發(fā)布了旗艦新品鹿客AI智能鎖V6 Max，該產品主打AI語音錄入、包裹看管等特點，擁有指脈、掌脈、3D人臉識別等開鎖方式。未來，鹿客希望成為一家“AI家庭安全管家”的公司。

截至2022年6月，鹿客科技完成F輪融資，融資陣容包括聯(lián)想之星、小米集團、百度、順為資本等，總融資額超過了10億元。

以下是陳彬創(chuàng)業(yè)11年的自述：

離開再回歸，從“飄”了到落地

2014年創(chuàng)業(yè)鹿客科技之前，我在百度負責小度智能硬件。但互聯(lián)網公司的基因很難真正做好硬件，出來也是不得已。

那時，外部融資較為寬松，大廠出來的人都很容易拿到天使輪。但到了A輪，就到了一個坎。2015年，我拿著門鎖樣機去融資，見了將近100個投資人，沒有一個愿意投的。最后我通過朋友的關系找到了美的和樂視，很快戰(zhàn)投了我們。到今天我仍感謝他們對團隊的信任，畢竟當時我們還一個訂單都沒有。

有一次，我專門飛到上海去見投資人，對方跟我說，門鎖不“性感”，他們更喜歡投智能體重秤、可穿戴之類的公司，因為可以講很多數(shù)據(jù)變現(xiàn)的故事。

好在我們團隊有互聯(lián)網和IoT的經驗，讓我們贏得了與第一個戰(zhàn)略客戶自如的合作。因為我們可以用軟件解決問題，比如原來一個人可以管20多間房，現(xiàn)在用上門鎖可以管300到500間房。

2017年，我們拿到了小米和順為資本的投資，當年10月鹿客Classic在眾籌上4個小時銷售了5000臺，成為行業(yè)的第一個爆品，也讓鹿客品牌在消費者心中建立了認知。

攝影：鄧攀

到2018年，我們不管是to C的品牌“鹿客”，還是市場化公寓業(yè)務的“云丁”，都已經做到了智能門鎖行業(yè)的第一名。我有點志得意滿，覺得門鎖不好玩，這么容易就拿到第一名了。

那時我還是典型的互聯(lián)網速勝思維，希望快速結束戰(zhàn)爭，然后去參與一些新的品類或者賽道，本質上還是自己太飄了。其實我只是做對了一款產品，大部分用戶和流量都是靠小米渠道帶來的，不是鹿客真正的品牌流量，另外一條腿是別人的。

到2021年，智能門鎖行業(yè)越來越卷，行業(yè)的第二、三名都開始超過我們。鹿客的產品沒有差異化，用戶不知道為什么選你，選你不如選小米。那時，我們基本上放棄了C端自有品牌，做的都是to B的業(yè)務。

2021年底，我決定返回公司業(yè)務一線，重振自有品牌，有合伙人因此離開。

創(chuàng)業(yè)從0到1這個階段，因為資源有限，你要聚焦資源、力出一孔，大方向上的決策不能有兩種聲音。但我們融資輪次比較多，共有二十多個股東，有股東覺得我們應該做to B，和我們的技術基因更匹配，不要做to C品牌，太燒錢。

不過我還是有技術創(chuàng)新、想改變世界的內驅力。如果我只是滿足于做ODM或者大客戶的確定性定制化需求，我完全可以把營銷和研發(fā)費用砍掉一半以上，節(jié)省下來全是利潤。最后絕大部分股東還是支持了我。

我回歸公司一線之后，開始聚焦做高端化，比如聚焦2000元以上的高價值市場和人群。同時做靶心用戶的聚焦，比如我們的V系列，就是針對重視顏值、追求生活品質和穩(wěn)定產品體驗的高知女性群體，她們關注家、愛護家人。

我們也減少了SKU，之前我們有幾十個SKU，最后我們減到了只剩五六個。雖然短期內犧牲了增速，甚至階段性收入下滑，但我們認為只有這樣，才能建立品牌和用戶定位，才有機會實現(xiàn)未來5年10倍的增長。

學華為：形與魂

其實從2022年到現(xiàn)在，我們一直在內部提倡學習華為。比如在流程上引入IPD，公司產品在研發(fā)的時候，要去傾聽客戶的聲音，做需求管理；要首先做對的事，然后再把事情做對。

之前，我們開發(fā)產品，不怎么看全生命周期的商業(yè)成功和商業(yè)價值。現(xiàn)在，我們要看單產品對商業(yè)成功的貢獻，再反哺研發(fā)。

我認為，一個優(yōu)秀的產品線經理應該是有潛質成為BU總經理的人。我們著重從產研里面選拔這樣特質的人，把他往前挪，讓他輪崗到市場、營銷甚至銷售。

像華為的余承東，他是1993年加入華為，技術出身，然后去負責了產品線、區(qū)域市場，2011年成為了華為終端業(yè)務CEO。連華為這樣的公司，要培養(yǎng)一個核心高層出來，前后也花了17年的時間。

我們不可能花這么多時間去等待人才的“成熟”，我們需要雙輪驅動。產研的人要往前端走，除了做好用戶研究，還要去看市場、看營銷。銷售的人，要讓他往后端走，比如去干GTM（Go-to-Market），成為銷售與產研的橋梁。他要去理解：產品早期是怎么定義的，把市場和競爭的信息帶到產品的核心決策中去。這樣，整個組織才能良性互動起來，讓產研的人更懂市場和用戶，銷售的人更懂產品和研發(fā)。

讓技術和市場“互鎖”起來，我們花了3年時間也還沒做好，我覺得至少還要再花3年。

學習華為不是一件容易的事情，因為其他公司很難有它的體量，行業(yè)規(guī)模和利潤水平都差很多。華為的流程和機制，更適合技術創(chuàng)新能產生巨大商業(yè)價值的行業(yè)：高毛利、高溢價、研發(fā)投入大，擁有千億級甚至萬億級的市場規(guī)模。

我們這個行業(yè)完全沒法跟汽車、手機這樣市場規(guī)模的行業(yè)比。我們比傳統(tǒng)家電多一點技術創(chuàng)新，毛利高一點，所以如果照搬、照抄華為，你肯定會死掉。

攝影：鄧攀

華為這套體系需要有非常多的資源冗余，只有高毛利、高技術溢價的行業(yè)才允許，包括有冗余的資金去試錯、培養(yǎng)人才。過程中最核心的是需要培養(yǎng)和訓練出很多關鍵人才，我們作為創(chuàng)業(yè)公司，只能放低要求，做各種“減配”。

我們要學的是華為的內核，本質上是要讓產品和銷售雙方都以打造爆品、實現(xiàn)產品的商業(yè)成功為目的，增進理解和良性互動。你只要達到這個目的就好，不是完全地把IPD、IPMS流程照搬過來。

以營銷為例，我們做產品規(guī)劃時針對的是高價值用戶。但在實際執(zhí)行過程中，又會圍繞著怎么去沖量，變成以低價為驅動。

戰(zhàn)略設計和執(zhí)行兩張皮，我以前不懂，也不管營銷。但現(xiàn)在，我除了搞戰(zhàn)略，還要向下去看品牌策略和用戶定位，以及在產品設計、營銷、銷售端是否真正做到了貫穿和拉通。

在組織架構上，華為的PDT（產品開發(fā)團隊）、PCT（產品商業(yè)化團隊）組織的匯報層級可能是三層甚至四層，我們只有兩層。產品一號位和業(yè)務一號位直接兼任PDT和PCT經理，除了PDT、PCT內部決策之外，關鍵節(jié)點直接匯報到我這里就可以決策了。

當然，我們的愿景還是科技創(chuàng)新驅動，做有技術溢價的產品，長期來看，華為還是我們努力的方向。但如果現(xiàn)在就完整“抄”華為，光咨詢費每年就要上千萬元。再加上百分之二三十的人員冗余，一年要多花大幾千萬元的成本。優(yōu)秀的流程、機制和人才，需要有節(jié)奏地引入，核心是要與公司發(fā)展階段和利潤水平相匹配。

從關注戰(zhàn)略，到關注組織和人

目前，鹿客還處于組織過渡期，我兼任了很多核心崗位，比如除了CEO，我還兼著CTO、CMO甚至CHO。長線來看，我希望公司組織變成類似美的、華為這種職業(yè)經理的體系。它能自循環(huán)，形成有序做出正確決策的機制。

我理想中的CXO是合伙人級別，希望未來能在內部選拔，部分總監(jiān)會從外部招聘。AI時代的總監(jiān)和經理都需要到一線帶兵打仗、下地干活。這個階段除了CXO-1，我還會直接對到CXO-2這一層。我希望未來能從20個總監(jiān)中，培養(yǎng)出5～6個VP，再培養(yǎng)出2～3個CXO。

攝影：鄧攀

為什么要做這樣的培養(yǎng)體系？因為2021年之前，我希望找?guī)讉€CXO，我管理他們，讓他們幫我管好公司。后來發(fā)現(xiàn)完全不行，當時我們業(yè)務還沒有形成飛輪效應，更別說組織能力，現(xiàn)金流、利潤都還沒有穩(wěn)定。

原來我不怎么關注組織和人，但從2024年底開始，我有個清晰的感覺，一定要把組織設計跟戰(zhàn)略匹配在一起?，F(xiàn)在哪怕我花最多時間、最累，也一定要有全局的視角，既要懂戰(zhàn)略，還要參與策略拆解和運營監(jiān)控。在決定生死的部分，比如產品設計，更要參與一線調研和執(zhí)行。

現(xiàn)在我更看重一個干部冰山以下的能力，而不是過去8年、10年的經驗是什么。到了AI時代，過去的經驗甚至認知都不太重要了，反而是好奇心、成長意愿和底層素質更重要。比如他有沒有體系化思維、有沒有開放的心態(tài)、同理心如何等等。

今年，我們組織內發(fā)生了很多這樣的變化，讓有潛力的干部去各種輪崗。我也告訴自己，要懂得放手去培養(yǎng)人才。你為了培養(yǎng)一個人，要允許他犯錯，要給他提更多策略上的要求，把需求提得更明確一些，而不是直接告訴他怎么去執(zhí)行。

一個公司擅長做什么品類，除了雷軍這樣的人，多數(shù)可能在它創(chuàng)業(yè)那一刻，就已經決定了。圍繞一個品類、一個場景，做得越精、越專的公司越值錢，因為它是更值得信賴的。比如大疆、石頭科技，它們都在某一個品類上做到了全球第一。一個公司什么都做，那種時代已經過去了。

聚焦不一定是一個單品，也可以是一個核心的方向或核心的能力。比如鹿客的核心能力是技術創(chuàng)新，使命是連接和守護家的每一位成員。我只要往這個方向不斷地去深化，不斷去強化用戶感知，獲取他的信賴，就會慢慢超過競爭對手。

過去10年我們一直在補供應鏈、制造、營銷和渠道等短板，到現(xiàn)在也都還沒補完。但AI是我們巨大的機會，明年我們會推出全球范圍內真正意義上的“AI智能鎖”和智能管家。未來三年，大家會慢慢看懂我們。