2011年，一深圳小廠的創(chuàng)始人張清森簽下11份租房合同，剛租下的幾百平方米倉庫，一個月就被堆滿，最后直接擴(kuò)容到三千平方米。

沒人能想到，十幾年后這個靠數(shù)據(jù)線起步的小廠，會在上市首日創(chuàng)下45.55元/股的收盤價，漲幅飆至114.76%，總市值直逼189億元。

2023年，其更交出48.03億元營收、3.88億元凈利潤的成績單，產(chǎn)品賣到全球100多個國家。

一根看似普通的數(shù)據(jù)線，怎么就能撐起近200億的市值？

這家公司就是綠聯(lián)科技，是典型的“華強(qiáng)北出海派”。

2009年創(chuàng)始人張清森從外貿(mào)員轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時做的是數(shù)據(jù)線代工，那時候中國制造還遠(yuǎn)沒那么吃香，在世界眼中，就是便宜的代工廠。

那時線下渠道被老牌廠商占據(jù)，他轉(zhuǎn)頭扎進(jìn)淘寶，在店鋪里寫下簡單直接的退貨規(guī)則：只要不滿意，哪怕心情不好都能包郵退貨。

這種近乎“任性”的服務(wù)沒讓退貨潮出現(xiàn)，反而攢下第一批忠實用戶，成了綠聯(lián)的早期招牌。

2011年，高清電視流行，市面上的數(shù)據(jù)線幾乎全是1.8米規(guī)格，那是外貿(mào)殘留的國外標(biāo)準(zhǔn)，根本不適合中國家庭的擺放需求。

張清森自己當(dāng)客服，問遍了買家，很快就上架了0.5米到5米等多種規(guī)格的數(shù)據(jù)線，銷量一下就沖了上去。

這套思路后來用到手機(jī)數(shù)據(jù)線上，從線芯到外背都藏著巧思，這讓綠聯(lián)的數(shù)據(jù)線在淘寶上積累了99%的好評率，慢慢在榜單上站穩(wěn)了腳跟。

2014年是個關(guān)鍵節(jié)點，深圳成為跨境電商試點城市，綠聯(lián)剛好拿到蘋果MFi認(rèn)證，產(chǎn)品能適配蘋果設(shè)備，還比原裝便宜。

借著這股東風(fēng)，綠聯(lián)敲開了亞馬遜的大門，把數(shù)據(jù)線賣到了歐美市場。

為了跟上節(jié)奏，他們在深圳靠近東莞產(chǎn)業(yè)集群的地方扎根，除了自己控股兩家工廠，還和東莞柏大電子等供應(yīng)商建立穩(wěn)定合作，靠著產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢把毛利率穩(wěn)定在37%以上，比行業(yè)均值高出不少。

綠聯(lián)的“踩點”能力不止這一次。

2020年，他們預(yù)判到iPhone12可能不送充電器，提前訂了1000批次芯片，消息確認(rèn)后立刻投產(chǎn)，比同行快了一步搶占市場。

這種對時機(jī)的把握，背后是持續(xù)的研發(fā)投入在支撐。

從2022年到2024年，綠聯(lián)的研發(fā)費(fèi)用從1.83億漲到3.04億，研發(fā)人員占比提升到20%，累計拿到1600多項專利，僅2024年就新增432項。

2023年有8款產(chǎn)品拿下德國紅點設(shè)計獎，連NAS私有云這種高端產(chǎn)品都能自研系統(tǒng)，從簡單配件商變成了技術(shù)玩家。

海外市場的版圖越擴(kuò)越大，綠聯(lián)在歐美、東南亞建了海外倉，解決物流和售后問題，2024年海外營收占比已經(jīng)超過一半，還拿到了亞馬遜的“年度全球拓展卓越品牌”。

國內(nèi)市場也沒放松，其天貓渠道營收占了國內(nèi)的27%，等新平臺也快速布局，形成了線上線下的全渠道網(wǎng)絡(luò)。

到2024年，綠聯(lián)的營收已經(jīng)漲到61.7億元，2025年上半年繼續(xù)保持40.6%的增長，凈利潤達(dá)到2.75億元。

放在十年前，靠賣數(shù)據(jù)線能有189億市值是想都不敢想的事情，但現(xiàn)在不同了。

中國的智能終端出貨量全球第一，出海品牌遍地開花，小米、安克、綠聯(lián)都在用實際案例說明一件事：中國制造已經(jīng)不只是生產(chǎn)，而是創(chuàng)造。

從綠聯(lián)上市可以看出，中國資本市場正在重新給硬科技和實體制造定價。

過去大家熱衷互聯(lián)網(wǎng)概念，現(xiàn)在越來越多投資人看重那些有“長期護(hù)城河”的制造企業(yè)。

因為無論國際關(guān)系如何波動，中國制造業(yè)的根基擺在那里。

綠聯(lián)能拿到這樣的估值，資本是看中了它在全球產(chǎn)業(yè)鏈里的穩(wěn)定性。

另一層原因是，中國的制造業(yè)在數(shù)字化方面已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)，全國制造企業(yè)的研發(fā)投入占主營收入比重持續(xù)提升，2023年規(guī)模以上企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)占比已經(jīng)接近1.7%。

這意味著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型已不只靠勞動力成本，而是真正靠研發(fā)創(chuàng)新。

綠聯(lián)也在做這一塊，它從早期純生產(chǎn)，變成現(xiàn)在擁有數(shù)百人的研發(fā)團(tuán)隊，主抓模組設(shè)計、電源芯片、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新等方向。

這類投入讓它擺脫了單純加工屬性，具備持續(xù)競爭力。

再說營收，48億的營收、近4億的凈利潤，對于一家做配件的公司是個漂亮成績單。

深層次看，其成功更重要的是“去中間化”。

綠聯(lián)在海外不依賴大渠道，而是直接觸達(dá)終端用戶，這意味著它在定價權(quán)上有話語權(quán)。

這也是很多中國企業(yè)在全球化第二階段要解決的問題，也就是不只是參與者，而要成為主導(dǎo)者。

綠聯(lián)能那么快打開局面，原因之一是懂得差異化。

它避開了手機(jī)巨頭的主戰(zhàn)場，而是在快充、擴(kuò)展塢、顯示連接這些中端產(chǎn)品上建立起技術(shù)壁壘，這些品類剛好處在供需平衡區(qū)，既不是完全紅海，也不是概念空洞的藍(lán)海。

國際上有大廠主攻旗艦產(chǎn)品，而綠聯(lián)抓的是日常剛需型市場。

理解消費(fèi)趨勢、研究用戶痛點，再輔以快速迭代，這一套是深圳廠商的本能。

甚至你能從中看到一種新的中國出海邏輯，從“代工出?！钡健捌放瞥龊！?，再到“生態(tài)出海”。

從不盲目擴(kuò)張，不講故事、不熱炒概念，而是一年一年做積累，這種穩(wěn)健運(yùn)營才是當(dāng)下最為可貴的。