作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：山姆給了有友食品增長助力，卻也留下 1.4 億壓款 “包袱”，其金額超凈利潤、占營收近九成，讓企業(yè)陷入業(yè)績與資金的兩難。

泡椒鳳爪想必大家都不陌生，這是我們在日常追劇或是嘴饞的時候，手中必備的小零食之一。

金黃的鳳爪裹著透亮的泡椒汁，一口咬下酸辣勁直竄味蕾，既解膩又過癮的口感，讓它成為國民級休閑零食的代表。而說到泡椒鳳爪，就離不開中國 “泡椒鳳爪第一股”—— 有友食品。

作為國內(nèi)率先以泡椒鳳爪品類切入資本市場的企業(yè)之一，有友食品曾憑借對傳統(tǒng)風味的獨到把控力，在百花齊放的休閑食品賽道中嶄露頭角，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了重要的市場位置。

早年，它依靠商超、便利店等傳統(tǒng)渠道，將泡椒鳳爪送進千家萬戶，“有友” 二字也逐漸成為消費者心中泡椒鳳爪的代名詞。可隨著消費習慣變遷，線下流量分散、線上競爭加劇，傳統(tǒng)渠道的增長乏力讓這家 “老字號” 陷入增長瓶頸。

也正是在這樣的背景下，山姆這類大型連鎖會員店，才成了有友食品眼中破局的關鍵。

本以為借助山姆的流量紅利，能重現(xiàn) “泡椒鳳爪第一股” 的榮光，卻沒料到這場合作從一開始就帶著“雙刃劍”屬性。

山姆曾助力有友食品創(chuàng)下了月銷3000萬的亮眼成績，可這份成績的背后，也伴隨著山姆壓款1.4億的巨大壓力，這一金額不僅占其2025年上半年應收賬款總額近九成，更直接超過了同期凈利潤，讓看似光鮮的業(yè)績背后，藏著難以言說的資金周轉(zhuǎn)焦慮。

單季收入破億VS1.4億應收賬款

山姆既是“救命稻草”也是“資金枷鎖”

在與山姆牽手前，有友食品正深陷傳統(tǒng)渠道的增長泥沼。

因客觀因素，導致其長期依賴的商超等傳統(tǒng)渠道活力盡失，2022年至2023年，公司營收連續(xù)兩年下滑。對于有友食品來說，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

當傳統(tǒng)渠道增長陷入停滯，山姆的出現(xiàn)，曾讓有友食品看到了“柳暗花明”的希望。

山姆在中國市場面向的群體大多是一二線城市的中產(chǎn)家庭，這群具備強勁購買力與品牌忠誠度的

消費者，正是有友迫切需要的目標客群。

因而，這份希望，直接體現(xiàn)在一組極具沖擊力的業(yè)績數(shù)據(jù)里 ——與山姆“牽手成功”之后，有友食品的營收和凈利潤均較同期增長超40%，一舉扭轉(zhuǎn)之前的頹勢。

更值得一提的是爆品 “脫骨鴨掌” 的亮眼表現(xiàn)。依托山姆的會員流量、場景陳列優(yōu)勢，這款產(chǎn)品在山姆渠道創(chuàng)下了月銷 3000 萬的佳績，成為繼泡椒鳳爪之后，有友食品又一個“現(xiàn)象級”單品。

然而，就在業(yè)績光環(huán)的背后，一場關于資金的隱憂正悄然發(fā)酵。2025 年中期業(yè)績會上，有友食品 1.56 億元的應收賬款總額被推至臺前，其中 1.4 億元的欠款方直指山姆，占比逼近九成。

這一困境源于山姆強勢的話語權。作為零售巨頭，山姆通過 “高質(zhì)價比” 策略要求供應商讓利，同時將賬期延長至 60-90 天甚至 120 天以上，本質(zhì)上是將資金壓力轉(zhuǎn)移給上游。

對有友而言，這意味著需先行墊付鴨掌采購、生產(chǎn)加工、物流配送等全鏈條成本，銷量越大，資金占用規(guī)模越高。為緩解壓力，有友甚至被迫參與沃爾瑪?shù)?“供應商減排激勵” 計劃，投入資金建設光伏項目以爭取賬期縮短，陷入 “越缺錢越投錢” 的悖論。

從單季收入破億的狂歡，到 1.4 億應收賬款壓頂?shù)慕箲]，山姆之于有友食品的意義，早已不是簡單的 “合作伙伴”，更像是一把 “雙刃劍”—— 用好了能劈開增長困境，用不好則可能劃傷自己的資金命脈。這場看似風光的合作背后，藏著的是有友食品難以言說的無奈與風險。

從小廠到上市企業(yè)

有友食品的“鳳爪傳奇”

當山姆渠道的 “雙刃劍” 效應讓有友食品陷入艱難博弈時，或許我們可以暫且放下當下的糾結(jié)，不妨將目光拉回更早的時光，從品牌發(fā)展的起點中探尋線索。

倘若不是當年那款泡椒鳳爪創(chuàng)下“一戰(zhàn)成名”的結(jié)局，為品牌打下堅實根基，如今這場圍繞機遇與枷鎖的討論，或許根本無從談起。

畢竟，從它誕生的第一天起，“鳳爪”就成了刻在品牌基因里的核心標簽。而正是這份深度綁定，為其后續(xù)在山姆創(chuàng)下收入過億的亮眼成績，提供了關鍵支撐。

有友食品的故事，始于重慶。鹿有忠發(fā)現(xiàn)，市面上的鳳爪多以鹵味，醬香為主。靈機一動，將地方特色的泡椒風味，與大眾接受度高的鳳爪結(jié)合，帶著這份想法，有友食品的初代泡椒鳳爪應運而生。

最初，有友泡椒風爪僅在重慶本地的農(nóng)貿(mào)市場售賣，憑借“一口入魂”的口感迅速積累口碑，逐漸成為出游追劇時的休閑小零食。

2000年后，隨著中國商超的崛起，有友食品抓住了這一紅利，開啟了自己的“商業(yè)版圖”。

一方面，有友食品與全國性連鎖商超達成合作，將泡椒鳳爪送進沃爾瑪、家樂福等大型超市的貨架；另一方面，深耕區(qū)域性便利店和夫妻老婆店，覆蓋下沉市場的消費場景。憑借兩大殺手锏，讓有友食品成功走進了千家萬戶。

深耕多年，2019 年，有友食品成功登陸 A 股，成為 “泡椒鳳爪第一股”，上市首日股價上漲 44%，市值一度突破30億元。

只是誰也沒想到，多年后，這位 “鳳爪大佬” 會在消費習慣變遷的浪潮中，遭遇傳統(tǒng)渠道增長乏力的困境，轉(zhuǎn)而將山姆視為破局的關鍵。

從“救命”到“依賴”

為何有友食品深陷山姆困局？

當山姆從曾解燃眉之急 “救命稻草” ，慢慢蛻變?yōu)槔ё“l(fā)展腳步的 “依賴枷鎖”，有友食品如今陷入的困局，其實并非毫無征兆的偶然 ——背后是渠道的長期 “偏科” 與產(chǎn)品的過度單一，兩大短板疊加，讓它在市場變革中失去了選擇的主動權，最終不得不將山姆視為 “唯一解”，一步步陷入依賴的漩渦。

先看渠道端的 “偏科” 之痛。有友食品的渠道布局，始終帶著濃厚的 “傳統(tǒng)烙印”。數(shù)據(jù)顯示，線上渠道收入僅占6%。這種“線下獨大、線上微弱”的結(jié)構，在消費習慣向線上遷移的浪潮中，早已暗藏危機。

如果說渠道的“偏科”讓有友食品失去了市場主動權，那么產(chǎn)品結(jié)構的單一則更加致命，這也是讓有友食品失去抗風險能力、只能依賴山姆的關鍵。

近年來的有友食品在品類拓展上頗下功夫，但始終“淺嘗輒止”，難以滿足當下年輕人對健康的需要以及多品類的要求。

更重要的是，有友食品在產(chǎn)品創(chuàng)新能力上始終疲軟，讓有友食品逐漸失去了品牌活力。從研發(fā)投入來看，雖然有友食品在近年持續(xù)加大對研發(fā)產(chǎn)品的投入，但與競爭品牌如良品鋪子，三只松鼠等多種類的產(chǎn)品相比，有友食品的傳統(tǒng)鳳爪味道單一。當消費者被更多元的產(chǎn)品吸引時，自然會面臨“審美疲勞”的困境。

休閑食品賽道競爭加劇

“鳳爪巨頭”現(xiàn)狀幾何？

一邊是休閑食品賽道持續(xù)擴容的行業(yè)紅利，一邊是市場競爭白熱化的殘酷現(xiàn)實，身處其中的 “泡椒鳳爪第一股” 有友食品，正經(jīng)歷著“機遇在前、困境在側(cè)” 的復雜現(xiàn)狀。

從賽道整體來看，休閑食品行業(yè)仍處于“增量時代”，機遇清晰可見。近年來，國內(nèi)休閑食品市場規(guī)模以年均 4% 以上的速度穩(wěn)步增長，2025 年市場規(guī)模有望突破萬億大關。

同時，社區(qū)團購、直播電商等新渠道的崛起，也為企業(yè)帶來了觸達消費者的新路徑。可以說，整個休閑食品賽道仍充滿機會，只要能抓住趨勢，就能找到增長突破口。

再看有友食品的現(xiàn)狀，盡管有友食品存在產(chǎn)品單一的短板，但核心單品泡椒鳳爪數(shù)十年積累的品牌勢能，仍是其不可忽視的競爭優(yōu)勢。

作為“泡椒鳳爪第一股”，有友食品憑借先發(fā)優(yōu)勢，早就將泡椒鳳爪與自身品牌深度綁定。在不少消費者的心中，有友鳳爪依舊是心頭的“白月光”。

從數(shù)據(jù)來看，有友鳳爪經(jīng)過市場長期驗證，擁有一批忠誠度極高的“老粉”，這部分消費者多為30-50歲的中年群體，消費習慣穩(wěn)定，對品牌信任度強，構成了產(chǎn)品銷量的“基本盤”。

此外，線上渠道的“后發(fā)優(yōu)勢”也值得期待。盡管有友食品線上布局滯后，但當前直播電商、私域流量等新模式已相對成熟，無需再 “摸著石頭過河”。形成“線上+線下”的驅(qū)動模式，提升用戶粘性，掌握市場主動權，為長期增長奠定基礎。

有友食品與山姆的合作故事，像一面鏡子，照出了傳統(tǒng)食品企業(yè)在渠道轉(zhuǎn)型中的機遇與陷阱，更沉淀下值得全行業(yè)深思的核心教訓：“一個雞蛋放在一個籃子里”的做法或許能帶來短期的業(yè)績爆發(fā)，卻如同在懸崖邊行走，暗藏著足以顛覆企業(yè)的經(jīng)營風險。

從有友食品的案例不難發(fā)現(xiàn)，在消費升級與渠道變革的浪潮中，“增收” 與 “風控” 的平衡，早已成為企業(yè)生存發(fā)展的核心命題。盲目追求短期增長而忽視風險，或因懼怕風險而錯失轉(zhuǎn)型機遇，都不是長久之計。

期待作為“泡椒鳳爪第一股”的有友食品，能從當前的困局中吸取教訓，在渠道多元化、產(chǎn)品創(chuàng)新、資金管理上找到適合自身的破局路徑，重新激活 “國民鳳爪品牌” 的活力。

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