出品｜虎嗅科技組

作者｜宋思杭

編輯｜苗正卿

頭圖｜視覺中國

10月10日晚，有消息稱，智元機器人計劃于2026年在香港啟動IPO，目標(biāo)估值區(qū)間為400億至500億港幣。對此，虎嗅第一時間向智元機器人求證，其否認(rèn)了這一消息。

與此同時，虎嗅還了解到，2024年，智元機器人的營收約1億元規(guī)模。對此，智元方面向虎嗅透露道，2025年智元的營收將翻幾倍。就在不久前，智元剛剛發(fā)布精靈G2，目前該機器人已鎖定數(shù)億元訂單。

而從2025年開始，智元機器人就一直處于風(fēng)口浪尖。

值得注意的是，9月，在智元機器人官網(wǎng)上還公布了一份合伙人名單：其中前三位均來自華為，而他們也是智元這家公司最重要的三名主舵手，分別手握戰(zhàn)略、技術(shù)和商業(yè)化大權(quán)。

名單一出，在業(yè)內(nèi)迅速引發(fā)關(guān)注。對比這家成立不過兩年半的公司今日的估值與體量，很多人第一反應(yīng)是——“這不就是一家濃厚的華為系公司嗎？”

但若近距離觀察，便能發(fā)現(xiàn)這家具身智能公司身上的特殊性，它不屬于華為，也不像其他任何大廠。

當(dāng)然，智元的創(chuàng)始團隊里，不乏華為及科技大廠出身的高管；其行事風(fēng)格上，也多少帶著那股大公司的作風(fēng)。在中國科技企業(yè)敘事里，華為已經(jīng)成為某種象征——強大的組織力、長期主義的研發(fā)精神，以及敢于在硬科技賽道上“壓重注”。而這些特點也同樣在智元的身上充分彰顯。

但如果只是簡單地把智元等同于“華為特色”，顯然低估了這家公司的復(fù)雜性。

2025年對于智元是極為關(guān)鍵的一年，從3月智元機器人法人變更為鄧泰華，到9月這份帶有濃厚華為色彩的合伙人名單被公之于眾，在這半年期間，這家公司還發(fā)生了數(shù)件震撼行業(yè)和資本市場的事件：1）完成多筆巨額融資，包括騰訊、京東在內(nèi)的多家巨頭入股；2）聯(lián)合高瓴資本設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金，并計劃投資多家具身公司；3）收購非產(chǎn)業(yè)鏈上的上市公司，卻否認(rèn)了“借殼上市”的說法。

然而，這些還只是表面上的“復(fù)雜”。其更深層面的復(fù)雜性則體現(xiàn)在這家創(chuàng)業(yè)公司的組織管理體系和商業(yè)路線規(guī)劃上。近半年，虎嗅都在近距離觀察這家公司，并分別與智元合伙人、高級副總裁兼具身業(yè)務(wù)部總裁姚卯青、通用業(yè)務(wù)部總裁王闖和首席科學(xué)家羅劍嵐進(jìn)行了對話，以下我們試圖從組織進(jìn)化與商業(yè)路線的雙重角度來對這家看似“復(fù)雜”的公司抽絲剝繭。

智元的“雙套機制”

智元目前的一個關(guān)鍵卡點在于，對于一家具身智能領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，既要具備創(chuàng)新屬性，還要保證商業(yè)化落地目標(biāo)。這就意味著，組織必須做出清晰分工。

虎嗅獨家獲悉，智元內(nèi)部正在運行一種“雙套機制”，即智元在使用兩種機制分別管理不同團隊。一套機制適用于不設(shè)置任何OKR或KPI的“創(chuàng)新團隊”，這支團隊僅約數(shù)十人，專注于從0到1的探索，且他們不背負(fù)商業(yè)化目標(biāo)。其領(lǐng)頭人也正是聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁兼CTO彭志輝；

而另一套機制適用于智元內(nèi)部的大部分團隊，包括Genie、通用和靈犀團隊。他們專注于從1到N的落地，將前者的成果打磨成產(chǎn)品，推進(jìn)規(guī)?；桓丁?/p>

這樣的分工是智元在“創(chuàng)新與落地的兩難”之間給出的答案。對于一家兩年半的初創(chuàng)公司來說，既要守護前沿突破的“高光瞬間”，又要滿足商業(yè)化節(jié)奏的要求，如果沒有這樣的機制，很可能在兩條路線上顧此失彼。也正是在這種背景下，智元在選人邏輯、管理方法乃至文化氛圍上，都作出了與大廠截然不同的選擇。

在智元的故事里，組織幾乎是和技術(shù)并列的關(guān)鍵詞。相比很多依賴大廠基因或資本光環(huán)起家的公司，智元更像是從“人”開始搭建的。

對于保持創(chuàng)新能力、保證智元站在具身的第一梯隊里，姚卯青這樣告訴虎嗅，公司并不熱衷于吸收那些在大廠里帶過幾千人團隊的高管，因為那套經(jīng)驗復(fù)制到具身智能未必有效。他們真正看重的，是能在一線把技術(shù)卷到極致的人。

于是，智元的人才畫像很快清晰起來：一部分是從自動駕駛領(lǐng)域轉(zhuǎn)型而來的算法工程師，他們習(xí)慣于和大模型、端到端的感知體系打交道；另一部分則是年輕的博士，剛畢業(yè)不久，但在具身智能領(lǐng)域已有研究成果。智元要的不是簡歷的光鮮，而是能否把技術(shù)真正做出來。

這種選人的邏輯，也決定了智元在組織架構(gòu)上的特殊設(shè)計。公司雖然把最頂尖的研究人才和工程落地人才分成了兩支隊伍，但這兩支隊伍并不是涇渭分明的兩座孤島，而是保持流動與互動。

在實際工作中，落地團隊的人也可能參與到創(chuàng)新環(huán)節(jié)，而突破團隊的想法也會被實踐快速驗證。這套機制的根本目的，是保護那些關(guān)鍵的“創(chuàng)新高光時刻”，讓最有天賦的人免于陷入瑣碎執(zhí)行的泥潭，同時又能保證成果被迅速轉(zhuǎn)化。

如果說“雙套機制”體現(xiàn)了智元在組織層面的實驗精神，那么它的管理方式則體現(xiàn)了一種效率至上的創(chuàng)業(yè)氣質(zhì)。智元內(nèi)部同樣設(shè)有OKR，但與大廠不同，它并不是僵化的考核工具，而是對齊目標(biāo)的框架。真正發(fā)揮作用的，是每周的“重點工作指引”：管理層會給出關(guān)鍵方向，卻不去規(guī)定細(xì)節(jié)執(zhí)行。團隊成員知道要把力氣往哪兒用，但保留了足夠的自由度去選擇路徑。

這種做法在智元看來極大提升了產(chǎn)出效率，以至于他們敢于對外宣稱，“團隊效率非常高，一個季度能完成大廠一年的成果?！?/p>

而在上述管理哲學(xué)背后，還有另一層文化因素。

智元的核心團隊普遍是90后、95后，團建常常是玩游戲、打籃球這樣輕松的活動，而在更高層的管理層面，公司每個季度會舉行一次“務(wù)虛會”，挑選一個環(huán)境舒適的地方，大家圍繞戰(zhàn)略、趨勢、價值觀展開長談。

就在兩個月前，虎嗅與姚卯青進(jìn)行面對面對話前不久，團隊剛在西雙版納舉辦了一場“務(wù)虛會”，那一次，他們討論的重點內(nèi)容是明確業(yè)績目標(biāo)。

生態(tài)版圖正在成形

近期，智元在商業(yè)路線規(guī)劃上正在發(fā)生一些關(guān)鍵變量。就在智元結(jié)束那場“西雙版納之旅”之后的一個月，這家公司的創(chuàng)始人鄧泰華罕見地站到了聚光燈下。在8月中下旬的一場智元伙伴大會上，鄧泰華直接亮明了智元的商業(yè)路線：先toB再toC。

他把話講得很直白，當(dāng)下，智元重心是服務(wù)大客戶，“雖然目前大客戶以直銷為主，但接下來將轉(zhuǎn)為‘伙伴優(yōu)先’，預(yù)計明年伙伴渠道比例將大幅攀升?！睋Q句話說，今天智元的銷售模式依舊是自己親自去跑單，但未來要把合作伙伴推到臺前。

這不僅僅是渠道策略的調(diào)整，更像是一家“初創(chuàng)公司”向“大公司”切換的標(biāo)志。不少大公司當(dāng)年都是這么走過來的：早期靠直銷拿下標(biāo)桿客戶，穩(wěn)住營收和現(xiàn)金流；等產(chǎn)品和供應(yīng)鏈逐漸成型，再通過渠道伙伴做放大。

但區(qū)別在于，智元幾乎在成立兩年半時就把話挑明，甚至還在閉門會上放出“即便沒有營收，現(xiàn)金流也能撐三年”的豪言。這也許是來自于曾經(jīng)的華為副總裁的底氣。

這種“大公司范兒”還不僅體現(xiàn)在伙伴戰(zhàn)略上，還有其龐大的生態(tài)鏈上。后者也是智元與其他具身智能公司拉開差距的所在。

首先是站在智元背后的股東陣容：騰訊、京東、比亞迪、臥龍電驅(qū)、龍旗科技、華發(fā)集團、藍(lán)馳創(chuàng)投、軟通動力，以及上海、臨港等地方國資的加持。這些股東帶來的，不只是資金，更是渠道、供應(yīng)鏈、場景落地等全鏈條資源。6月，智元還聯(lián)合高瓴資本成立了數(shù)億元規(guī)模的產(chǎn)業(yè)基金，用來投“早頭小”——產(chǎn)業(yè)鏈上的小型創(chuàng)新企業(yè)。

智元產(chǎn)業(yè)投資方 入股時間 騰訊 2025年3月 京東 2025年5月 比亞迪 2023年 臥龍電驅(qū) 2025年3月 龍旗科技 2025年3月 華發(fā)集團 2025年3月 北汽產(chǎn)投 2024年7月 軟通動力 2024年9月 LG集團 2025年8月 正大集團 2025年7月 TCL創(chuàng)投 2025年5月 上汽投資 2024年3月

數(shù)據(jù)來源：企查查、天眼查

在這其中，智元已經(jīng)與多家產(chǎn)業(yè)投資方合作，甚至合資成立具身智能公司。比如，智元機器人與軟通動力聯(lián)手成立了江蘇軟通天擎機器人科技有限公司，面向 3C 制造、交互服務(wù)等場景的落地等相關(guān)業(yè)務(wù)。

同時，智元也沒少用資本手段直接切入產(chǎn)業(yè)鏈。今年7月，收購一家上市公司的操作在行業(yè)內(nèi)炸開了鍋。作為具身智能領(lǐng)域的首個收購案例，被視為用資本加速產(chǎn)業(yè)整合的典型信號。智元合伙人姚卯青后來回應(yīng)說：“新生事物是全方位需要創(chuàng)新的，包括資本層面的創(chuàng)新?！?/p>

從這個角度看，智元并不是單純的機器人創(chuàng)業(yè)公司，更像一種平臺打法，把上下游都吸納進(jìn)來。

不過，虎嗅也注意到，智元并非把C端完全擱置。在toB路線之外，它已經(jīng)開始在toC上做試探。過去半年，智元先后在京東上線了多款機器人，售價從幾萬元到幾十萬元不等；9月30日，它又在無錫落地了全球首個機器人體驗中心，但館內(nèi)暫時沒有銷售計劃。換句話說，這更像是一場面向公眾的“品牌教育”，而不是大規(guī)模放量的市場開拓。當(dāng)虎嗅問及更具體的C端商業(yè)化節(jié)奏時，智元方面未予回應(yīng)。

表面上看，智元把重心押在toB，把野心留給toC；往深處看，它在用大公司式的資源配置和生態(tài)打法，給自己搭一條“先跑通現(xiàn)金流、再謀長期市場”的雙軌路。

接下來要觀察的，就不僅僅是合作伙伴大會上喊出的口號，而是渠道收入占比會不會真如承諾那樣大幅提升。這些細(xì)節(jié)，才是判斷智元能不能撐起“頭部公司”位置的關(guān)鍵指標(biāo)。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4786863.html?f=wyxwapp