優(yōu)秀談判者并非由風格定義，而是由技能決定——即能夠在取得卓越實質成果的同時，培育高質量關系的能力。他們是自律的思考者、流暢的溝通者、值得信賴的合作伙伴和有原則的行動者，能夠在不犧牲價值觀的前提下創(chuàng)造價值。這，才是優(yōu)秀談判者的真正特質。

談判是一項影響深遠卻又常被誤解的領導技能。它關乎交易達成、合作建立以及職業(yè)發(fā)展，然而，即便是經驗豐富的專業(yè)人士，對于究竟什么才是優(yōu)秀談判者的真正定義，依舊爭論不休。

幾十年來，傳統(tǒng)觀念認為在談判中存在一種常見的權衡取舍：要么爭取利益，要么建立關系，二者不可兼得。過于強硬會破壞信任；過于追求和諧則會在實質利益上有所損失。諸如《談判力》（Getting to Yes）等經典框架，更是強化了這種矛盾，將 “強硬” 的立場式討價還價與旨在維護善意的 “溫和” 方式對立起來。

但我們的研究表明，這是一個錯誤的選擇。

挑戰(zhàn)權衡觀點的數據

為了探究究竟是什么真正驅動著談判表現(xiàn)，我們分析了數千場通過 “談判挑戰(zhàn)賽”（The Negotiation Challenge）進行的談判。自2007年以來，這項全球競賽已對來自50多個國家的領導者和學生進行了考驗。

這一獨特的數據集涵蓋了近1000場有記錄的談判，為我們洞察目標、策略、實質成果與關系質量之間的相互作用，提供了難得的視角。

研究結果挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)觀點：談判者并非簡單地分布在從強硬到溫和的單一維度上。相反，他們處于一個二維空間：實質表現(xiàn)（他們創(chuàng)造和爭取到多少價值）和關系表現(xiàn)（他們建立的信任程度）。由此，四種截然不同的類型始終清晰呈現(xiàn)。

1.綜合成就者——高效且受信任：他們在鞏固關系的同時，確保取得出色的成果。他們兼具自信與同理心，能夠在有力主張自身利益的同時，不損害信任。納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）就是這種平衡的典范：憑借同理心、自律和明確的道德準則，他通過談判推動南非從種族隔離向民主過渡，并將昔日的對手轉化為合作伙伴。

2.競爭最大化者——高效但代價高昂：他們能取得重大勝利，但往往以犧牲關系為代價。他們對勝利的執(zhí)著損害了長期合作關系，限制了未來的協(xié)作?，敻覃愄亍と銮袪枺∕argaret Thatcher）就是這類代表：她堅定不移的決心推動了重大經濟改革和政治勝利，但她對抗性的方式常常疏遠盟友，制約了長期合作。

3.遷就協(xié)調者——受歡迎但表現(xiàn)不佳：他們很容易與對方建立融洽關系，但讓步過多。他們對和諧的渴望導致經濟成果不佳，戰(zhàn)略方向不明。內維爾·張伯倫（Neville Chamberlain）是這類人的典型：他在戰(zhàn)前與希特勒談判時，出于善意追求和諧，贏得了暫時的好感，卻犧牲了戰(zhàn)略優(yōu)勢和長期安全。

4.破壞型談判者——既無效率又不受信任：他們的行為既損害價值又破壞關系。由于缺乏準備和控制，他們將潛在的合作轉化為沖突，使雙方都陷入更糟糕的境地。阿道夫·希特勒（Adolf Hitler）就是這種破壞型的典型代表：受統(tǒng)治欲望驅使，他蓄意破壞信任、摧毀聯(lián)盟，將潛在的合作變成了災難性的沖突。

有趣的是，這幾類談判者的占比大致相同。談判者并非會自然而然地趨向于理想類型，而且價值與信任之間也并非必然相互沖突。其間的差異并非源于個性，而是取決于能力。

談判對手同樣重要

當然，談判結果不僅取決于自身行為，還取決于對方的技能。如果對方采取強硬策略，或者將談判視為零和博弈，該怎么辦呢？

我們的數據涵蓋了許多此類案例，結果表明：即使面對極具競爭性的對手，那些能夠保持平衡——自信但不具對抗性——的談判者往往表現(xiàn)更出色。

在 “談判挑戰(zhàn)賽” 中，約5% 的參與者在所有合作伙伴和情境下，始終能取得出色的實質成果和良好的關系成果。他們可能并非在每一輪都能達成最優(yōu)交易，但在各項衡量維度上的表現(xiàn)始終高于平均水平。

證據顯示，雖然對手很重要，但自身能力更為關鍵。最優(yōu)秀的談判者會適應對方的風格，而不是簡單模仿。

決定成功的是技能，而非風格

長期以來關于 “強硬” 與 “溫和” 談判風格的爭論忽略了關鍵要點。真正的區(qū)別在于能力：一方是能夠將自信與同理心融會貫通的談判者，另一方則是無法做到這一點的談判者。

最優(yōu)秀的談判者能夠將出色的實質成果與高質量的關系結合起來。談判關系的質量并非取決于爭取到多少利益，而是取決于如何爭取利益。公平、透明和尊重并不會削弱立場，反而會強化它。

糟糕的談判結果很少是因為 “過于友善”。其根源往往在于準備不足、策略僵化，或者創(chuàng)造和爭取價值的能力有限。表現(xiàn)出色的談判者將自律與同理心相結合，知道何時合作、何時競爭，以及如何在不失去信任的前提下平衡兩者。

這其中蘊含著深刻的啟示。長期以來關于 “強硬” 與 “溫和” 談判風格的爭論偏離了重點。真正的區(qū)別在于有能力的談判者和缺乏能力的談判者之間——在于那些能夠將自信與同理心相協(xié)調的人，和那些不能的人之間。

認為結果與關系之間必然存在權衡取舍的觀念已經過時，而且適得其反。它阻礙了談判者發(fā)展實現(xiàn)兩者所需的全方位能力：即共同創(chuàng)造價值、自信爭取價值，以及同時建立持久信任的能力。

我們正在開展的研究，明確了讓綜合成就者在這兩個維度都能表現(xiàn)卓越的能力。這些能力可歸結為四大元能力，它們界定了世界各地優(yōu)秀談判者的特質。

優(yōu)秀談判者的四大元能力

如果談判表現(xiàn)是可以觀察、傳授和提升的，那么我們究竟應該訓練什么呢？

我們的數據揭示了四大元能力，它們共同構成了卓越談判的藍圖。每一種能力都代表了一個獨特但又相互補充的表現(xiàn)維度。

1.語言與情感表達——表現(xiàn)的可見層面：談判者的語言和情感表達塑造了對方的第一印象和持久印象。這一元能力包括清晰的表達、積極傾聽與提問，以及情緒調節(jié)。

表現(xiàn)卓越者溝通精準且有條理，建設性地闡述訴求，并傾聽對方意圖而非尋找反駁機會。他們能夠管理自己和他人的情緒，將緊張轉化為富有成效的動力。研究持續(xù)表明，良好調節(jié)的情緒和同理心溝通與更高的共同收益和更牢固的關系相關聯(lián)。

2.談判智慧——認知引擎：談判智慧是指識別談判結構并在正確時機應用正確策略的能力。它涵蓋廣泛的技能：通過了解利益和最佳替代方案進行準備；設定談判環(huán)境和議程；提出并捍衛(wèi)初始報價；管理讓步；通過權衡和創(chuàng)新方案創(chuàng)造并爭取價值；以及運用客觀標準。

表現(xiàn)出色的談判者展現(xiàn)出戰(zhàn)略適應性——即隨著情況變化在合作與競爭策略之間靈活調整的能力。在復雜的多方交易中，他們還擅長團隊協(xié)作，在壓力下協(xié)調角色并維持統(tǒng)一戰(zhàn)略。

3.關系建立——將信任作為戰(zhàn)略資產：信任與關系建立并非 “軟技能”，而是成功的可衡量預測指標。高效的談判者會有意識地投入精力建立融洽關系，透明地組織討論，并信守承諾。

他們具備文化敏感性，能夠理解并尊重不同的規(guī)范，并相應地調整自己的行為。這些習慣促進開放交流，便利信息交換，并最終擴大雙方能夠獲取的價值。一旦建立，信任便成為一種可再生的談判籌碼。

4.道德智慧——隱藏的指南針：在最深層次上是道德智慧——指導決策的道德和同理心導向。它決定了信息如何共享、承諾如何遵守，以及如何在公平與堅定之間取得平衡。

道德透明和真誠同理心不僅能創(chuàng)造善意，還能塑造長期結果。優(yōu)秀談判者將自信與同理心相結合，表明高效與正直并非對立，而是相互強化的美德。

優(yōu)秀談判者的不同之處

卓越的談判能力是一種領導素養(yǎng)，它能夠被衡量、傳授，并在團隊中推廣開來。對于領導者及其所在組織而言，道理很清晰：卓越的談判能力并非取決于個性，而是需要精心培養(yǎng)且持續(xù)評估的技能。

1.個人與組織層面培養(yǎng)談判技能：許多組織仍然低估了談判對其績效的重要性。交易、合作和內部協(xié)調都取決于人們談判的有效性。僅有經驗是不夠的——精通談判需要有針對性的、系統(tǒng)性的訓練。

最有效的方法不僅僅是個人學習：要系統(tǒng)規(guī)劃組織中不同崗位所需的談判技能，并確保各職能團隊都具備相應能力。包括德意志銀行和西門子在內的領先企業(yè)，正在建立專門的能力中心，以使談判專業(yè)化，并提升整個企業(yè)的談判成果質量。

2.衡量關鍵要素：改進始于衡量。定期評估談判技能有助于識別優(yōu)勢、彌補差距并跟蹤進展。有組織的談判競賽使能力可視化，并為學習創(chuàng)造共同語言。（本文作者之一斯莫林斯基還開發(fā)了一種工具——談判能力模型，該模型列出了一系列談判能力以及在評估談判者時如何衡量這些能力。）

3.重新定義實力：太多談判者仍然將強硬錯認為是攻擊性。我們競賽的數據顯示事實恰恰相反。

在不同國家、行業(yè)和風格中，最成功的談判者友善、尊重且善于溝通。他們通過公平和同理心展現(xiàn)自信，而非靠恐嚇。強硬并不能贏得尊重，反而會削弱尊重。

優(yōu)秀談判者并非由風格定義，而是由技能決定——即能夠在取得卓越實質成果的同時，培育高質量關系的能力。他們是自律的思考者、流暢的溝通者、值得信賴的合作伙伴和有原則的行動者，能夠在不犧牲價值觀的前提下創(chuàng)造價值。這，才是優(yōu)秀談判者的真正特質。

關鍵詞：

雷米吉烏什·斯莫林斯基（Remigiusz Smolinski）、彼得·凱斯?。≒eter Kesting）| 文

雷米吉烏什·斯莫林斯基是德國萊比錫商學院教授，他的研究領域涵蓋談判、領導力和創(chuàng)新。彼得·凱斯汀是丹麥奧胡斯大學戰(zhàn)略與組織行為學副教授，專注于創(chuàng)新、領導力和談判的交叉領域研究。

周強 | 編校

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