在相同的文化背景下，日本餐飲能否為我們提供一個(gè)可見(jiàn)的未來(lái)？

今年的餐飲行業(yè)，要說(shuō)用一個(gè)詞來(lái)形容，那絕對(duì)是寒冬。

就在不久之前，美團(tuán)本地CEO王莆中還說(shuō)，今年餐飲堂食客單價(jià)，已經(jīng)跌回近十年前的水平了，就這一句話，足以窺見(jiàn)餐飲行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，有多么艱辛。

盡管各行各業(yè)都在打價(jià)格戰(zhàn)，但餐飲行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)顯然要更慘烈一些，畢竟這里沒(méi)有動(dòng)輒數(shù)百人的企業(yè)，有的只是一個(gè)個(gè)個(gè)體戶(hù)，他們形單影只，自然抗風(fēng)險(xiǎn)能力也就更弱。

在全國(guó)餐飲陷入一片哀嚎之際，日本再次成了一個(gè)另類(lèi)的模板，它甚至值得國(guó)內(nèi)餐飲人深入學(xué)習(xí)。

為什么今天餐飲要學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗(yàn)？

原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榻裉煳覀冏哌^(guò)的路，日本幾十年前就已經(jīng)走過(guò)了；單身消費(fèi)浪潮、情緒消費(fèi)、低客單價(jià)、一人食，其實(shí)不僅僅是餐飲行業(yè)，說(shuō)的更宏大一點(diǎn)，今天我們遇到的所有問(wèn)題，日本此前幾乎都已經(jīng)遇到過(guò)。

此刻學(xué)習(xí)日本，更像是周期的回望。

還是以餐飲業(yè)為例，就在國(guó)內(nèi)一眾餐飲企業(yè)哀嚎之際，以薩莉亞、壽司郎、濱壽司、肉肉大米為代表的一大批日本餐飲品牌反而還在逆勢(shì)增長(zhǎng)。

薩莉亞今年前三季度凈利創(chuàng)歷史新高，其中國(guó)內(nèi)市場(chǎng)成為增長(zhǎng)的主力軍，大中華區(qū)銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)10.5%。

在華日本餐飲企業(yè)業(yè)績(jī)長(zhǎng)虹，而國(guó)內(nèi)很多本土品牌反而持續(xù)低迷，兩者的反差看起來(lái)強(qiáng)烈，但實(shí)際上國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)的變化，恰恰是日本企業(yè)多年前就經(jīng)歷過(guò)的。

因此今天學(xué)習(xí)日本餐飲，在我看來(lái)很有搞頭。

日本社會(huì)學(xué)家三浦展曾寫(xiě)過(guò)一本書(shū)叫《第四消費(fèi)時(shí)代》，在這本書(shū)中，三浦展就總結(jié)了日本從1912年到2020年橫跨百年的社會(huì)消費(fèi)變遷史。

第一消費(fèi)時(shí)代是1912-1937，此時(shí)日本以國(guó)家為中心，消費(fèi)與國(guó)家利益緊密綁定，中產(chǎn)開(kāi)始增多。

第二消費(fèi)時(shí)代是1945-1974，日本以家庭為中心，經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，消費(fèi)圍繞家庭展開(kāi)。

第三消費(fèi)時(shí)代是1975-1997，日本以個(gè)人為中心。從追求數(shù)量轉(zhuǎn)向追求品質(zhì)，消費(fèi)成了個(gè)性化的表達(dá)，消費(fèi)也開(kāi)始升級(jí)。

第四消費(fèi)時(shí)代就是1998-至今，日本以社會(huì)為中心，消費(fèi)降級(jí)，人們開(kāi)始追求低價(jià)和情緒價(jià)值。

而這四個(gè)消費(fèi)時(shí)代固然并不完全和我們相同，但就今天而言，兩者其實(shí)是有很多相似之處的，即人們都開(kāi)始追求低價(jià)和情緒價(jià)值。

日本社會(huì)所經(jīng)歷的一切，正在我們身上發(fā)生，這是客觀現(xiàn)象。

幾十年前，日本經(jīng)歷的是地產(chǎn)下行、收入降低、然后就是資產(chǎn)負(fù)債表衰退和人口老齡化少子化；而我們呢？看起來(lái)好像也差不多。

最重要的變化，還是大家的消費(fèi)觀念。從消費(fèi)升級(jí)變成了性?xún)r(jià)比，從追求名牌到追求物美價(jià)廉，從這些角度來(lái)看，日本餐飲當(dāng)然值得我們學(xué)習(xí)。

那么日本餐飲的特點(diǎn)是什么呢？

哎，我知道你腦海里第一反應(yīng)是分量少還貴，但那只是你對(duì)日本高檔餐飲的印象，事實(shí)上日本普通餐飲的最大特點(diǎn)，不是份量少貴，而是極致的性?xún)r(jià)比。

日本餐飲界有三大巨頭，分別是吉野家、食其家和松屋，都是在日本那個(gè)時(shí)期里憑借著極致的性?xún)r(jià)比實(shí)現(xiàn)了高速的增長(zhǎng)，可以說(shuō)這快餐三巨頭，就是日本餐飲界的“優(yōu)衣庫(kù)”，就是性?xún)r(jià)比的代名詞。

日本壽司也是一樣。曾經(jīng)的壽司在日本算是中產(chǎn)食物，但壽司郎則直接將壽司價(jià)格拉下神壇，也順勢(shì)成就了日本“第一壽司”。

連鎖的本質(zhì)并不是要做出生意多么興隆的店鋪，而是要做出銷(xiāo)售額平平，但仍然可以產(chǎn)出足夠多利潤(rùn)的店鋪。

但這個(gè)多，可能也會(huì)打破我們的認(rèn)知。

以日本連鎖餐飲品牌薩莉亞為例，2025財(cái)年前三季度的凈利潤(rùn)率只有4.1%，如此低的利潤(rùn)率，在餐飲界可謂是鳳毛麟角。

但你換個(gè)角度想，如果不靠極致的低價(jià)和微薄的利潤(rùn)，你又如何能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲得最大優(yōu)勢(shì)？

所以，未來(lái)餐飲行業(yè)薄利多銷(xiāo)，可能會(huì)成為一個(gè)常態(tài)。

薄利多銷(xiāo)的前提條件是薄利，不是說(shuō)為了客流量虧本賣(mài)，那最多一年肯定倒閉，這不是做餐飲的初衷，細(xì)水長(zhǎng)流才是。

流量時(shí)代的模式，也許可以經(jīng)營(yíng)網(wǎng)紅店和外賣(mài)店，但要想做好線下，細(xì)水流長(zhǎng)才是真正的王道。

除了低價(jià)之外，還有一個(gè)很重要的因素，那就是對(duì)成本的極致把控。

以薩莉亞為例，這家日本連鎖餐飲企業(yè)，大部分門(mén)店的正式員工只有4名，其余均是小時(shí)工，這樣可以把人工成本控制在12%以?xún)?nèi)。

畢竟餐飲行業(yè)的高峰期就是中午和晚上，除此之外其余時(shí)間客人并不多，如果能夠使用靈活用工，那么就可以很好掌控成本。

提到成本，就不得不說(shuō)另一個(gè)關(guān)鍵話題了，那就是“中央廚房”，也就是前段時(shí)間羅胖口中的預(yù)制菜。

其實(shí)很多人不反感中央廚房，但反感的是餐飲企業(yè)宣傳自己是現(xiàn)炒現(xiàn)做，這是比較討厭的。

而日本餐飲供應(yīng)鏈則早早進(jìn)入到了中央廚房階段，且價(jià)格也是非常親民的，不會(huì)像某店那樣明明是中央廚房，還賣(mài)那么貴。

而日本餐飲供應(yīng)鏈通過(guò)建立中央廚房、聯(lián)合采購(gòu)與上下游供應(yīng)商深度合作等方式，大大降低了采購(gòu)成本，保障了食材品質(zhì)的穩(wěn)定，甚至還做到了全程可溯源。

除了以上這些，日本餐飲的最大特點(diǎn)就是“更方便”。這里的更方便，指的是日本餐飲的便當(dāng)有很多，不僅價(jià)格低廉，而且還量大管飽，非常適合工作繁忙的社畜。

除了便當(dāng)之外，日本的餐飲也針對(duì)多種需求，有一人食的簡(jiǎn)餐，還有各種搭配的套餐，甚至還有網(wǎng)咖包夜模式的延伸服務(wù)等等。

可以說(shuō)，日本的餐飲，正好是我們未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。

當(dāng)極致性?xún)r(jià)比的追求成了常態(tài)，未來(lái)去小酒館擼三串燒烤喝六瓶啤酒，也未嘗不可。

過(guò)去我們所嘲笑的某種東西背后，其實(shí)只是我們不理解罷了。就像過(guò)去我們看到有些商家玩一人食火鍋，好多人還嘲笑誰(shuí)去吃一人食，但實(shí)際上背后的需求仍然巨大。

隨著單身社會(huì)和獨(dú)居時(shí)代的到來(lái)，未來(lái)餐飲行業(yè)的變化，可能比我們想象的還要大。盡管競(jìng)爭(zhēng)還是會(huì)激烈下去，但沒(méi)有辦法，這就是一個(gè)行業(yè)的現(xiàn)狀，一個(gè)行業(yè)的基本盤(pán)，作為行業(yè)里的參與者，我們唯一能做的就是適應(yīng)這個(gè)行業(yè)。

改變行業(yè)，那是宏觀周期才能做的，普通個(gè)體要做的，就是適應(yīng)它，誰(shuí)率先適應(yīng)，誰(shuí)就能夠在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

end.