出品|中訪網(wǎng)

審核|李曉燕

當435萬元的年薪與“反對自己當選董事長”的罕見舉動形成強烈反差，艾比森（SZ300389）董事長丁彥輝的“自我否決”在資本市場掀起軒然大波。12月2日，這位公司創(chuàng)始人在接受媒體專訪時揭開了背后的深層邏輯：這并非對薪酬數(shù)額的不滿，而是一場以自身為起點，劍指公司治理、利益分配與薪酬體系的全面改革宣言。在59億元市值的企業(yè)版圖上，一場關乎股權結構優(yōu)化與組織活力重塑的變革正悄然醞釀。

12月初，艾比森第六屆董事會第一次會議上的一幕打破了上市公司治理常規(guī)——在選舉董事長的議案中，唯一候選人丁彥輝投下了反對票，理由是“對董事長崗位薪酬不滿意”。這一消息迅速引發(fā)輿論熱議，畢竟根據(jù)公司2024年年報，丁彥輝當年稅前報酬總額高達435.56萬元，較上年增加近150萬元，其中包含員工持股計劃的本金和收益173.99萬元，這樣的薪酬水平在A股同規(guī)模上市公司中已處于上游水平。

“網(wǎng)友的質疑可以理解，但這絕非簡單的薪酬之爭。”丁彥輝在專訪中直言，表面的薪酬異議背后，是對公司長期存在的治理沉疴的集中發(fā)聲。作為自公司成立以來便掌舵的核心人物，他見證了艾比森從初創(chuàng)到成為LED顯示領域標桿企業(yè)的全過程，如今卻坦言公司在治理結構、利益分配和薪酬機制上存在“嚴重問題”。

在他看來，當前公司的薪酬體系堪稱“亂象叢生”：部分崗位薪酬取決于談判能力而非實際貢獻，“會要價者得高薪”的現(xiàn)象挫傷了務實肯干員工的積極性；論資排輩的慣性思維導致部分老員工“身居高位卻效率不足”，年輕骨干的價值未能得到合理體現(xiàn)。這種不科學的分配機制直接影響了組織活力，成為制約公司發(fā)展的隱形障礙。

“改革必須從我開始，才能形成示范效應?！倍┹x表示，通過公開對自身薪酬提出質疑，旨在引發(fā)全公司對薪酬體系的深度討論，推動建立更加公平、透明、與績效掛鉤的分配機制。他甚至主動提出，自己的薪酬應由市場和團隊共同定價，“如果大家認為5萬元合適就發(fā)5萬元，認為500萬元合理就發(fā)500萬元”，這種徹底的開放態(tài)度，彰顯了其推動改革的決心。目前，艾比森已引入第三方咨詢機構梳理人力資源體系，總裁辦等核心崗位也已換上年輕高學歷專業(yè)人才，一場自上而下的變革正在逐步落地。

丁彥輝之所以選擇用“投反對票”這種極端方式推動改革，根源在于公司長期存在的股權結構困境。公開資料顯示，艾比森由丁彥輝、鄧江波、任永紅三人聯(lián)合創(chuàng)立，截至2024年三季度末，三人分別持股33.78%、16.61%、14.23%，任永紅還通過關聯(lián)基金與其配偶額外持股1.70%，三大股東合計持股超66%，股權高度集中。

這種股權結構導致公司重大決策效率低下，“三大股東中有一人反對，事情就可能推進不了”。丁彥輝透露，此前他曾就薪酬改革問題向董事會薪酬委員會提交書面建議，但未得到有效回應。而股權集中帶來的更深遠影響，是流通盤過小導致的“股權結構僵化”——由于大股東均無減持意愿，機構投資者難以進入，公司股權缺乏流動性，長期發(fā)展動力受限。

“這與多數(shù)上市公司大股東急于減持的情況截然相反?！倍┹x無奈表示，盡管多方勸說，但另外兩位創(chuàng)始股東始終不愿減持股份。他理解股東保留股權的權利，也認同國家倡導大股東穩(wěn)定持股的政策導向，但就艾比森的實際情況而言，適度減持反而有利于公司發(fā)展。“公司凈資產(chǎn)回報率高達11%，經(jīng)營狀況良好，大股東應該讓利給二級市場投資者，通過股權多元化引入專業(yè)機構的資源和管理經(jīng)驗，為公司發(fā)展注入新動力?！?/p>

回溯公司發(fā)展歷程，股權結構的演變早已埋下隱患。2011年，三大創(chuàng)始人簽署《共同控制協(xié)議》，2019年協(xié)議到期后未續(xù)簽，公司一度陷入無控股股東、無實際控制人的狀態(tài)，遭到交易所問詢。2021年，丁彥輝通過全額認購2.6億元定增成為唯一實際控制人，并推動管理層換屆，任永紅、鄧江波先后辭去副總經(jīng)理職務，但股權集中的核心問題始終未能解決。如今，這種僵化的股權結構已成為改革的最大障礙，讓丁彥輝面臨“有想法難落地”的困境。

面對改革阻力，丁彥輝放出了“狠話”：“如果改革推不動，我可能真的不當這個董事長了?！边@句帶著“賭氣”意味的表態(tài)，背后是一位創(chuàng)始人對公司未來的深切憂慮。

作為深耕LED顯示行業(yè)多年的企業(yè)家，丁彥輝對艾比森的感情深厚。公司2024年實現(xiàn)營業(yè)收入36.63億元，歸母凈利潤1.17億元，盡管同比有所下滑，但2025年前三季度業(yè)績已明顯回暖，實現(xiàn)營收28.72億元、歸母凈利潤1.85億元，同比分別增長5.66%、57.33%，展現(xiàn)出良好的發(fā)展韌性。在丁彥輝看來，公司基本面扎實，產(chǎn)品競爭力突出，只要解決好治理和分配問題，完全有潛力實現(xiàn)更大突破。

“我最遺憾的是，明明看到了問題所在，卻發(fā)現(xiàn)自己沒有足夠的能力解決?！倍┹x坦言，改革本質上是對既有利益格局的調(diào)整，需要對抗人性中的惰性和既得利益者的阻力，這是一件“極其不睿智但必須去做的事情”。他強調(diào)，自己的座右銘是“給國家多交稅，給員工多發(fā)錢”，推動薪酬改革的核心目標，就是讓員工的付出得到合理回報，激發(fā)組織活力，最終實現(xiàn)公司、員工、投資者的多方共贏。

目前，丁彥輝仍在與公司內(nèi)部、獨立董事、薪酬委員會等各方積極溝通，嘗試尋找改革的突破口。他表示，盡管過程艱難，但不會輕易放棄，“如果兩個大股東能夠配合解決股權結構問題，改革就能順利推進；如果無法達成共識，那只能選擇退出，讓更有能力的人來帶領公司發(fā)展”。

這場以“反對自己當選”為起點的改革，不僅是艾比森破解發(fā)展困局的關鍵嘗試，也為A股上市公司治理提供了新的思考。在企業(yè)發(fā)展到一定階段，如何打破創(chuàng)始團隊帶來的路徑依賴，通過股權多元化、治理規(guī)范化、分配市場化激活組織活力，是許多民營企業(yè)面臨的共同課題。丁彥輝的“自我革命”雖然充滿不確定性，但這種直面問題的勇氣和魄力，無疑為資本市場注入了一股清流。