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金地與萬科裂變:鐘聲敲響了

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  中國房地產(chǎn)行業(yè)兩大標(biāo)桿企業(yè)—萬科與金地集團—呈現(xiàn)截然不同的命運走向:金地雖逼近違約邊緣,大股東雖然增強了自己的話語權(quán),但未全面改組管理層;萬科尚未實質(zhì)性違約,卻遭大股東深鐵全面接管,郁亮、祝九勝等核心高管集體“退場”,中高層全面“清洗”。

  這一反差背后,反映出兩類房企治理結(jié)構(gòu)、股東性質(zhì)及管理層責(zé)任的深刻差異。

  金地困境

  股權(quán)分散下的“信任慣性”與妥協(xié)邏輯

  金地集團自2023年起陷入流動性危機,2024年三季度虧損34億元,PD值(違約概率)顯著攀升,但大股東生命人壽、福田國資等始終未對管理層“動刀”。其核心原因在于:

  股權(quán)分散下的治理慣性:金地股權(quán)結(jié)構(gòu)長期分散,險資股東生命人壽與原大股東福田國資形成制衡,管理層實際掌控公司運營。即使險資入駐后,雙方通過“磨合期”達成戰(zhàn)略默契,未強行干預(yù)專業(yè)團隊決策。

  
管理層“護城河”效應(yīng):金地高管團隊穩(wěn)定,核心員工跟投機制強化內(nèi)部凝聚力,股東與管理層在戰(zhàn)略執(zhí)行上形成利益綁定,險資更傾向于“搭便車”而非接管。

  
危機未觸及國資底線:金地雖流動性承壓,但尚未觸發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險,國資股東可能評估“市場化解”優(yōu)于行政干預(yù),避免重蹈“寶萬之爭”覆轍。

  金地集團2024年面臨巨額虧損(凈虧損56億至70億元),主要因銷售規(guī)模腰斬、毛利率驟降及資產(chǎn)減值計提。盡管其短期債務(wù)壓力顯著(一年內(nèi)到期非流動負債387.6億元),但第一大股東富德生命人壽(持股29.83%)長期以財務(wù)投資者自居,未實質(zhì)性介入經(jīng)營,直到2024年3月董事會換屆才通過人事調(diào)整(徐家俊接任董事長),才派出一位總裁李榮輝,一位財務(wù)負責(zé)人,三位董事,掌握了話事權(quán)。

  富德生命人壽自身深陷償付能力信息披露停滯的困境,其作為險資更關(guān)注短期收益,而非企業(yè)長期戰(zhàn)略。金地的債務(wù)危機是“慢性病”,富德生命人壽直到業(yè)績崩塌、股價暴跌后才被動出手,本質(zhì)是資本對風(fēng)險的滯后反應(yīng),而非主動救市。

  金地原董事長凌克在2023年10月“突然辭職”,雖官方稱因身體原因,但背后是土儲質(zhì)量惡化(三四線城市占比高、權(quán)益比例低)、銷售斷崖式下滑(2024年1-8月簽約金額同比下降56.25%)等業(yè)績重壓下的權(quán)斗結(jié)果。管理層雖通過暫停拿地、裁員降薪(2024年管理費用下降23.81%)等手段縮減成本,但未能扭轉(zhuǎn)頹勢,最終被迫交權(quán)。

  萬科

  國資“先發(fā)制人”與管理層責(zé)任

  萬科2024年凈利潤虧損450億元,但尚未違約。其大股東深鐵顯然是在深圳國資委指導(dǎo)下,在萬科危機未進一步發(fā)酵前便大舉進入,全面改組管理層,新任實權(quán)派均為國資背景,標(biāo)志著職業(yè)經(jīng)理人制度的終結(jié)。

  野村證券指出,萬科管理層重組被視為“行業(yè)流動性危機結(jié)束的信號”,政府需通過國資控股穩(wěn)定市場信心,避免萬科這一標(biāo)桿企業(yè)爆雷引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險。野村證券對行業(yè)的判斷可能過于樂觀,因為行業(yè)流動性并未結(jié)束。

  萬科管理層全面改組,有著比金地更復(fù)雜的因素。

  一方面,深鐵持股27.18%,話語權(quán)集中,可快速推動戰(zhàn)略調(diào)整(如資產(chǎn)處置、再融資),與金地分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)形成鮮明對比。

  深鐵作為深圳國資委旗下企業(yè),需對萬科450億元巨虧承擔(dān)連帶責(zé)任。改組管理層是向市場傳遞“深圳國資兜底”信號,避免信用崩塌引發(fā)連鎖反應(yīng)。

  萬科原管理層推崇的“分布式管理”在行業(yè)下行期反而加劇資源內(nèi)耗,深鐵不得不以“遵義會議式”改組重建權(quán)威。

  另一方面,以郁亮為代表的管理層對行業(yè)周期誤判,長期低估調(diào)整深度與時長。

  盡管萬科曾以“財務(wù)穩(wěn)健”著稱,但近年來在行業(yè)劇變中暴露的三大致命失誤,已難辭其咎。

  其一是,對行業(yè)下行周期嚴(yán)重誤判,錯失收縮窗口期。

  萬科原管理層對房地產(chǎn)市場的調(diào)整深度與時長存在嚴(yán)重誤判。雖然早在2018年就喊出“活下去”的口號,但2020年其宣稱“房地產(chǎn)進入管理紅利時代”,認為行業(yè)將進入“平穩(wěn)增長期”,導(dǎo)致萬科在現(xiàn)金流儲備與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上戰(zhàn)略短視。

  現(xiàn)金流儲備不足:2020-2022年,萬科經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額從531.3億元驟降至2022年的27.5億元,但同期仍維持每年約300億元的分紅,消耗存量資金。

  
誤判機會,土儲結(jié)構(gòu)失衡:2021年、2022年由于誤判市場走勢,以為是低潮下的投資機會,繼續(xù)大舉拿地。2021年萬科新增土儲中,三四線城市占比從2019年的28%升至45%(克而瑞數(shù)據(jù)),而2023年這些區(qū)域銷售均價同比下跌12%,直接導(dǎo)致存貨跌價計提從2021年的42億元激增至2023年的189億元(萬科財報)。

  
誤判政策松綁節(jié)奏:2022年央行“三支箭”出臺后,萬科未及時發(fā)債補血,反而在2023年行業(yè)融資成本上升期被迫發(fā)行利率6.2%的境外債,加重利息負擔(dān)。

  其二是,跟投機制失控與鵬金所風(fēng)險敞口暴露。

  萬科原管理層力推的“事業(yè)合伙人跟投制度”與鵬金所融資平臺,本為激發(fā)員工動力,卻因風(fēng)控缺位反噬現(xiàn)金流。

  跟投機制淪為“債務(wù)陷阱” :萬科員工跟投機制設(shè)立幾年,累積規(guī)模較大,但近幾年跟投項目發(fā)生較大幅度虧損,引發(fā)員工內(nèi)部維權(quán)。并形成另一種隱形債務(wù)。

  
鵬金所埋下隱形雷:鵬金所作為萬科供應(yīng)鏈融資平臺,2024年三季度,其多款產(chǎn)品逾期,導(dǎo)致萬科表外負債顯性化,加劇信用評級下調(diào)壓力。

  其三是,多元化“攤大餅”拖累主業(yè)。

  萬科原管理層的多元化擴張,雖然后業(yè)有所收縮,但滯后的長尾效應(yīng)已經(jīng)來不及補救。

  物流地產(chǎn)回報率低迷:萬緯物流2023年營收同比增長15%,但凈利率僅3.5%,不足普洛斯(6.8%)的一半,且重資產(chǎn)模式導(dǎo)致年資本開支超80億元(萬科年報)。

  
長租公寓巨虧:“泊寓”品牌2023年凈虧損擴大至21.8億元,出租率跌破75%,與龍湖冠寓(盈利3億元)形成鮮明對比,成為現(xiàn)金流出血點(克而瑞測評)。

  
冰雪業(yè)務(wù)拖累:吉林松花湖等項目受消費降級沖擊,2023年客單價下滑18%,資產(chǎn)減值計提9.4億元(公司公告)。

  從關(guān)鍵指標(biāo)看,近兩年的萬科已背離“穩(wěn)健”標(biāo)簽。

  債務(wù)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)惡化跡象:2024年短期有息負債占比大幅上升,而現(xiàn)金短債比從2.4倍降至0.7倍(Wind數(shù)據(jù))。

  
盈利能力崩塌:2023年毛利率跌破16%,較2019年的36.25%腰斬,凈資產(chǎn)收益率(ROE)僅4.91%,創(chuàng)上市以來新低,2024年虧損450億元更是觸目驚心(萬科財報)。

  
市場信心潰?。?/strong>深鐵全面介入改組前,港股萬科企業(yè)和A股萬科A的股價創(chuàng)下多年來的新低。2024年多次出現(xiàn)股債雙殺局面。

  很難斷定,管理層的責(zé)任與行業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險,哪個占比更高。 但有一點,任何時候,房企掌舵者必須摒棄“經(jīng)驗主義”傲慢,正視周期力量,在安全與發(fā)展之間找到平衡。在行業(yè)和市場激烈變動的時代,過去的老經(jīng)驗不管用了,稍有不慎,離深淵便只有一步之遙。

  當(dāng)管理層自救無望,國資接管以止損,便是當(dāng)然之選。

  

  金地、萬科之裂變,是地產(chǎn)青銅時代的幾點啟示:

  股東博弈決定企業(yè)存亡。金地的險資股東缺乏“救市基因”,而萬科的國資股東承擔(dān)政治與社會責(zé)任,二者的干預(yù)邏輯本質(zhì)是資本屬性與政策訴求的分野。

  萬科原管理層未能跳出“規(guī)模崇拜”,而金地凌克團隊受制于股東內(nèi)耗,兩者均折射出職業(yè)經(jīng)理人制度在周期拐點的失靈。

  金地、萬科敲響的鐘聲,所有地產(chǎn)人都聽到了。未來,房企生存依賴于“國資背書+管理層服從”,金地的掙扎與萬科的接管預(yù)示著一個“權(quán)力上收、風(fēng)險共擔(dān)”的新模式。

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