1986年底的一天，位于韓國水原市的三星電子生產(chǎn)總部迎來了一位身份敏感的客人：東芝半導(dǎo)體事業(yè)部部長川西剛。

時值日本存儲產(chǎn)業(yè)巔峰，東芝問鼎芯片產(chǎn)量世界第一前夜，處于追趕期的三星與東芝存在6年左右的技術(shù)差距。東芝既是三星的對手也是三星的老師，身為高管的川西剛自然深知這一點，權(quán)當(dāng)一次學(xué)術(shù)交流。

然而，三星電子準(zhǔn)備了堪稱眼花繚亂的接待規(guī)格，不僅有朝鮮族歌舞，還專門制作了一塊象征東芝與三星友誼的玻璃雕塑。酒足飯飽后，三星高管提出，三星正在建設(shè)一座存儲芯片工廠，請川西老師幫忙把把關(guān)。

三星為川西剛準(zhǔn)備的“三星東芝友誼雕塑”

同為業(yè)內(nèi)人士，川西剛自然知道韓國人在打什么算盤。行程結(jié)束，三星果然提出，自己也想去東芝的工廠瞅兩眼。騎虎難下的川西剛只得顧及禮數(shù)，答應(yīng)帶韓國人參觀東芝的大分工廠。

在大分工廠，三星獲準(zhǔn)參觀了許多設(shè)備配置等關(guān)鍵信息。隨后，一座與大分工廠構(gòu)造格局別無二致的工廠，在京畿道器興地區(qū)拔地而起。

產(chǎn)業(yè)競爭的白熱化階段里，從不會缺少戲劇性十足的故事。但幫助三星超越東芝的當(dāng)然不可能只是一次參觀，90年代前后，日美兩國在半導(dǎo)體領(lǐng)域展開激烈的貿(mào)易戰(zhàn)，疊加日本經(jīng)濟衰退，東芝在內(nèi)的日本企業(yè)產(chǎn)能投資意愿迅速下滑。

1994年，三星率先量產(chǎn)256M內(nèi)存，跑在了日本人前面。2008年金融危機后，爾必達(dá)在金融危機后破產(chǎn)，內(nèi)存成為了韓國人的天下。

產(chǎn)業(yè)的崛起鮮有神來之筆，多的是篳路藍(lán)縷的艱辛。在電子產(chǎn)業(yè)的每一個細(xì)分領(lǐng)域，都陳列著似曾相識的章節(jié)。中國面板產(chǎn)業(yè)的后來居上，同樣是一個長達(dá)20年的拉力賽。

2007年，信息產(chǎn)業(yè)部等三部委完成了一份調(diào)研報告，把彩電領(lǐng)域產(chǎn)品附加值出現(xiàn)“上移”，國內(nèi)核心零部件尚待自主的現(xiàn)象毫無保留的揭開[1]：

彩電領(lǐng)域，顯示器件占整機成本的比重已從顯像管的40%，大幅上升到液晶顯示模組（含驅(qū)動電路）的80%。

同期，深圳市、TCL、夏普三方籌劃的建設(shè)方案，因為夏普只愿建設(shè)準(zhǔn)備淘汰的舊產(chǎn)線作罷。

也許是夏普的攪局，讓TCL的掌舵者李東生切膚的感受到仰人鼻息的窘迫，2009年，TCL提出與深圳市聯(lián)手，完全自主建設(shè)一條高世代LCD產(chǎn)線。

一方面，TCL的方案是深圳當(dāng)時最大規(guī)模的單一投資工業(yè)項目，換誰都得考慮風(fēng)險。另一方面，以自主團隊和技術(shù)的方式建設(shè)LCD產(chǎn)線，在國內(nèi)未有先例。這些因素構(gòu)成了TCL內(nèi)外一次又一次調(diào)研和爭論。在一次會議上，李東生說了那句可以載入TCL發(fā)展史冊的話[1]：

“做也有風(fēng)險，不做也有風(fēng)險。但不進入液晶面板產(chǎn)業(yè)，TCL絕對沒有未來。”

2010年1月16日10時30分，光明新區(qū)一塊空地上，華星光電8.5代面板項目開工，也即TCL華星的t1工廠。全球化的競爭背景中，一個孱弱的產(chǎn)業(yè)開始起步。

華星t1工廠破土動工

直到今年4月，這場漫長拉力終于迎來了一個階段性賽點。

今年4月，LG Display廣州工廠正式完成工商變更，成為TCL華星的t11工廠。TCL華星在獲得工廠控制權(quán)的同時，也同步吸收了對應(yīng)的技術(shù)與運營資源。

相比t1工廠誕生時破釜沉舟孤注一擲的色彩，t11基地的交割完成，意味著曾經(jīng)的面板霸主韓國徹底退出了LCD產(chǎn)業(yè)。

TCL華星在廣州t11基地舉行升旗儀式

從t1工廠到t11工廠的路程不到100公里，駕車沿廣深沿江高速，只需要不到一個半小時的車程。但只有置身事內(nèi)的人們，才能理解這100公里承載的分量和意義。

市場的標(biāo)尺

2020年，TCL收購了三星蘇州工廠，同一年，中國正式成為LCD面板最大生產(chǎn)國。有趣的是，TCL能夠拿下蘇州工廠的原因之一，是當(dāng)年t1工廠籌備期間，TCL牽頭引入了三星作為投資方，而后者提出由TCL購買蘇州工廠的股份，讓TCL拿到了股東的優(yōu)先權(quán)。

和收購LGD的廣州工廠一樣，這兩筆收購案有著強烈的風(fēng)向標(biāo)意義：這兩座工廠是韓國面板霸主三星與LGD在LCD領(lǐng)域為數(shù)不多的資產(chǎn)。因此伴隨收購?fù)瓿桑|(zhì)疑也隨之而來：韓國人是不是把過時的技術(shù)賣給了中國公司？

這種擔(dān)心并非毫無依據(jù)。世紀(jì)初，面板產(chǎn)業(yè)從CRT顯像管向LCD切換時，中國公司就出現(xiàn)了市場錯判，花費了巨大代價引進了CRT生產(chǎn)技術(shù)。但CRT迅速被市場淘汰，中國在LCD領(lǐng)域的短板卻集中暴露。

然而，這種觀點實際上有一個錯誤的立足點：用學(xué)術(shù)的標(biāo)尺帶入產(chǎn)業(yè)與市場的變化。

一項技術(shù)的理論發(fā)明與技術(shù)實現(xiàn)，是截然不同的兩種語境。LCD面板誕生在美國，但產(chǎn)業(yè)化卻在日本，前者解決的是從無到有的發(fā)明創(chuàng)造問題，后者解決的是大規(guī)模低成本的量產(chǎn)問題。

換句話說，做一塊能用的顯示面板，和穩(wěn)定成規(guī)模的生產(chǎn)顯示面板，是涇渭分明的技術(shù)領(lǐng)域。學(xué)術(shù)界著眼理論的創(chuàng)造，天然會走在產(chǎn)業(yè)界前面，而產(chǎn)業(yè)界側(cè)重科研成果的落地，對先進與否的評判標(biāo)尺自然不同。

舉例來說，特斯拉早期使用的18650電芯與筆記本電腦的鋰電池技術(shù)同源。特斯拉并沒有改變鋰電池的技術(shù)原理，但由于但生產(chǎn)工藝變化和生產(chǎn)難度的提高，鋰電池的市場規(guī)模迅速擴大，產(chǎn)品附加值隨之提高。

“LCD過時”的論調(diào)忽視了一個重要前提：LCD面板的性能和參數(shù)始終在進步，而非一成不變。

Mini LED就是LCD的一個重要技術(shù)演進路線。簡單來說，由于LCD的背光層一直發(fā)射白光，那么從顯示效果的角度看，即便畫面顯示是黑色，也無法做到“純粹的黑”。

而MiniLED將發(fā)射白光的背光層，切割成了成百上千個發(fā)光燈珠的“分區(qū)”，每個分區(qū)可以單獨控制。當(dāng)部分畫面呈現(xiàn)黑色時，可以選擇性讓一些燈珠不發(fā)光，達(dá)到純黑的效果，控光能力大幅提升。

分區(qū)控光能力一直被視為LCD的最大短板，但Mini LED的方案極大的改善了這一點。

Mini LED面板發(fā)光原理

不久前，任天堂揭曉了新一代游戲主機Switch 2的詳細(xì)配置，相比上一代升級版的OLED屏幕，Switch2配備了一塊7.9英寸廣色域LCD顯示屏。

對于任天堂這類終端產(chǎn)品開發(fā)商而言，他們對零部件選擇的標(biāo)尺并非技術(shù)在學(xué)術(shù)層面的先進與否，而是如何把用戶的具體需求技術(shù)實現(xiàn)，這恰恰是輿論視角下“LCD永不為奴“的成因。

當(dāng)年的CRT顯像管被視為落后技術(shù)，標(biāo)尺并非學(xué)術(shù)界的前沿課題，而是真實的市場需求：在當(dāng)時，CRT電視正在迅速被液晶電視替代。

換句話說，決定技術(shù)先進落后與否的是市場，而非實驗室和研究所。如果用相同的維度審視LCD產(chǎn)業(yè)，會發(fā)現(xiàn)LCD面板的需求并沒有萎縮，反而在持續(xù)擴張。

過去五年， 雖然OLED面板的滲透率在提高，但LCD無論是出貨面積還是市場規(guī)模，都在持續(xù)增長。一個重要原因是下游終端品類的擴容。除了傳統(tǒng)的手機、電腦、電視三大件，新能源車、光場顯示等新市場的快速增長，反而擴大了LCD的市場規(guī)模。

另一方面，大尺寸電視的迅速普及，也進一步放大了Mini LED的優(yōu)勢。由于尺寸變大，在合理成本下能夠容納的分區(qū)就越多，從而降低“光暈”，實現(xiàn)更好的控光效果。同時相比OLED方案，大尺寸屏幕反而能放大Mini LED高亮度和長壽命的優(yōu)勢。

按照CINNO Research的統(tǒng)計，Mini LED在中國市場的滲透率，從2023年初的3%，迅速提高到了2024年底的20%。原因就在于生產(chǎn)成本的下降和大屏電視的迅速普及。

去年底做客央視節(jié)目，李東生曾回應(yīng)過類似的質(zhì)疑[3]：

大屏幕顯示方面，還沒有哪樣技術(shù)能夠取代LCD，通過Mini LED或其他的量子點技術(shù)等新技術(shù)創(chuàng)新的加持，LCD的產(chǎn)品的生命周期會更長，競爭力也會更強。

至少對TCL和中國面板產(chǎn)業(yè)來說，過去20年的追趕中，最缺的一直是理解，最不缺的永遠(yuǎn)是質(zhì)疑。

兩千八百億的馬拉松

中國大陸LCD產(chǎn)業(yè)的探索可以追溯到2003年，通過收購韓國現(xiàn)代的液晶顯示業(yè)務(wù)，京東方在北京成功上馬5代線。

到2025年TCL華星收購LGD廣州工廠為止，中國面板產(chǎn)業(yè)從零開始，用了20多年成為全球最大的LCD面板生產(chǎn)國，而作為面板產(chǎn)業(yè)的誕生地，日本甚至沒剩下半點家底，徹底退出了面板產(chǎn)業(yè)。

和華星t1一樣，京東方當(dāng)年投產(chǎn)就碰上面板大年，LCD業(yè)務(wù)貢獻了60億營收。然而2005/06兩年，全球面板出現(xiàn)過剩，京東方連虧兩年，質(zhì)疑隨之而來，理由是“利潤暴漲暴跌”。

但“利潤暴漲暴跌”，恰恰來自面板產(chǎn)業(yè)最大的特點：產(chǎn)業(yè)周期與競爭格局。

面板是一個既有“后門”，又有“陷阱”的產(chǎn)業(yè)。其“后門”在于，由于周期性和技術(shù)迭代窗口期的存在，后發(fā)者可以跳過先發(fā)者的產(chǎn)能積累，在同一條起跑線上一起競爭。

過去三十多年中，全球的LCD面板市場不斷擴張，LCD產(chǎn)線也從3.5代線技術(shù)不斷升級至如今更大尺寸的11代線。這個過程中，由于產(chǎn)能建設(shè)需要時間，導(dǎo)致新舊產(chǎn)能會出現(xiàn)周期性的緊缺與過剩。

高世代產(chǎn)線建設(shè)期間，產(chǎn)能會出現(xiàn)緊缺，面板漲價；而產(chǎn)能飽和后又會出現(xiàn)過剩，面板下跌；新的高世代產(chǎn)線開始建設(shè)時，又會出現(xiàn)緊缺，面板漲價。

所以，面板產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營重心，其實是如何合理安排產(chǎn)能擴張與技術(shù)投資，盡可能削減周期性影響。

但另一方面，對先發(fā)者來說，已經(jīng)在舊世代產(chǎn)線砸了那么多錢，退出成本極高，硬著頭皮也要扛下去。對后發(fā)者而言，工藝改進、良率提高、產(chǎn)能爬坡都需要時間，極高的沉沒成本同樣如影隨形。

這就導(dǎo)致面板長期難以形成健康的競爭格局，動輒上演大魚吃小魚的競爭。

三星大名鼎鼎的“反周期投資”就來源于此，1994年，日本液晶面板產(chǎn)量占到全球的95%，但這些產(chǎn)能大部分都是早期1、2代線。面板當(dāng)時是典型的朝陽產(chǎn)業(yè)，但日本企業(yè)在大尺寸面板的投資上畏首畏尾，并未升級產(chǎn)線，兩年后被猛砸3代線的韓國超越。

1997年亞洲金融危機帶來的產(chǎn)業(yè)低谷中，日本面板產(chǎn)業(yè)再度被三星、LG的激進投產(chǎn)打得找不著北。

作為產(chǎn)業(yè)先發(fā)國，日韓既是中國面板產(chǎn)業(yè)的參考教材，也是鋒利兇狠的競爭對手。

t1基地籌備期間，面對的最大阻力就是就是高昂的投資。一是以“自主團隊、自主技術(shù)、自主建線”面對三星、LG、夏普這些環(huán)伺群狼，二是初期投資就高達(dá)245億元，換誰心里也沒底。

從財務(wù)角度看，TCL投資面板產(chǎn)業(yè)也許是不劃算的。但LCD面板是一臺電視70%的成本來源，如果沒辦法把面板生產(chǎn)能力握在手里，意味著企業(yè)的定價權(quán)實際上掌握在上游面板生產(chǎn)商手里。

站在TCL長期發(fā)展的角度，在高世代產(chǎn)線投資額不斷增長的情況下，對2009年的TCL來說，進入LCD產(chǎn)業(yè)的最好時機永遠(yuǎn)是當(dāng)下。

2009年至今，TCL對華星的累計投入已經(jīng)達(dá)到兩千多億，換來了面板產(chǎn)業(yè)鏈的安全穩(wěn)定。另一方面，TCL華星的崛起，很大程度脫離了由財政補貼和常年虧損構(gòu)成的面板產(chǎn)業(yè)主流發(fā)展范式。

作為中國最早開啟全球化布局的消費電子企業(yè)之一，TCL龐大訂單規(guī)模在消化上游面板產(chǎn)能的同時，也能讓自身更精確的感知下游消費市場的變化，從而避開重蹈松下滿倉等離子的覆轍，更準(zhǔn)確的感知顯示技術(shù)路線的切換。

此消彼長的過程中，日韓企業(yè)逐步退出LCD市場，其真實原因恐怕并非專注什么“先進技術(shù)”，而是在LCD領(lǐng)域面對勢如破竹的中國企業(yè)，在成本控制和經(jīng)營效率難以匹敵的情況下，一次相對體面的撤退。

中國大陸LCD產(chǎn)能預(yù)計在2025年將占據(jù)全球產(chǎn)能規(guī)模72%以上。LGD工廠的收購，其意義不完全在產(chǎn)能規(guī)模的擴張，而在周期波動的把握。

和面板類似的幾個產(chǎn)業(yè)，比如內(nèi)存、存儲，往往都會經(jīng)歷慘烈的價格戰(zhàn)，除了本身的周期性因素，也有競爭格局的問題。

2008年后，全球的內(nèi)存生產(chǎn)商只剩下了三星、SK海力士、美光三家公司。此后，內(nèi)存市場價格戰(zhàn)偃旗息鼓，只剩下了周期性的價格波動。原因在于市場參與者的規(guī)模和體量都大到一定程度，發(fā)動價格戰(zhàn)的成本越來越高，回報率反而越來越少。

換句話說，一個公司的產(chǎn)能規(guī)模和對應(yīng)的市場份額越大，面對周期的波峰波谷時，可以靈活調(diào)配資源的空間也就越多。

TCL對LGD工廠的并購，更深層的意義在于讓LCD面板產(chǎn)業(yè)形成健康的競爭格局，通過多種技術(shù)創(chuàng)新、提高科技制造門檻，在LCD產(chǎn)業(yè)競爭中突圍。在減弱行業(yè)周期性的同時，為前沿領(lǐng)域的投資儲備彈藥。

從t1到t11，一次產(chǎn)業(yè)的追趕結(jié)束了，一次技術(shù)的長跑開始了。

曾經(jīng)不可逾越的山峰

電子產(chǎn)業(yè)的殘酷性在于，所有的勝利往往都是短暫的休戰(zhàn)期。勝利者竭盡全力登上山頂，但越過高峰，另一峰卻又見。

2019年，TCL推出全球首款Mini LED電視，讓這一技術(shù)實現(xiàn)大規(guī)模商用。Mini Led技術(shù)的大范圍應(yīng)用，不僅改變了高端電視技術(shù)路線的競爭格局，也有效地延長了LCD的產(chǎn)業(yè)周期。

傳統(tǒng)LCD的競爭大局初定，中韓在中小尺寸OLED和AMOLED等新技術(shù)上互有勝負(fù)，Mini Led的普及迎來加速期，而Micro LED尚在襁褓，是一片充滿未知的熱土。

而在OLED領(lǐng)域，中韓之間的對壘也在持續(xù)。印刷OLED工藝是TCL的重點方向之一，相比主流蒸鍍工藝不到30%的材料利用率，印刷OLED可以將材料利用率提高到90%以上。同時，印刷工藝不需要真空環(huán)境，對生產(chǎn)設(shè)備的限制大幅度放開，換來了更低的生產(chǎn)成本。

TCL華星印刷OLED產(chǎn)線

時至今日，除了大尺寸OLED等細(xì)分領(lǐng)域，中國公司在前沿顯示技術(shù)上與韓國公司位于同一起跑線，在以手機為主的中小尺寸OLED領(lǐng)域，中國企業(yè)占比已經(jīng)超過50%，份額優(yōu)勢還在擴大。

恰恰是當(dāng)年奮不顧身的孤注一擲，才換來了今天在新興領(lǐng)域的競爭機會。李東生那句“只做終端不做上游高端，是沒有前途的”，含金量還在提高。

在“產(chǎn)業(yè)升級”這個語境之下，產(chǎn)業(yè)間的遞進性常被忽略。

去年底申請破產(chǎn)保護的歐州電池公司Northvolt是個典型的例子，陸陸續(xù)續(xù)拿到140億美元的投資后，Northvolt的電池產(chǎn)能只達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)的1/200，大眾、西門子等歐洲公司抱著分散供應(yīng)鏈的動力一擲千金，只買了張政治正確的贖罪券。

原因在于人才：動力電池大規(guī)模應(yīng)用前，消費電子市場實際上充當(dāng)了電化學(xué)人才的“蓄水池”，這個產(chǎn)業(yè)在轉(zhuǎn)移到中國的同時，也為新能源車培養(yǎng)了大量儲備人才。

選拔人才的是高校，但培養(yǎng)人才的是提供高附加值崗位的企業(yè)，以及與之對應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈上的高附加值環(huán)節(jié)。從顯示面板、動力電池，到新能源車和芯片設(shè)計，能夠聚集人才的始終是對應(yīng)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模和附加值。

如果沒有深圳、蘇州、合肥、北京拔地而起的工廠，對Micro LED等前沿技術(shù)領(lǐng)域的探索，無異于空中樓閣。

因此，以TCL為代表的這些中國公司漫長跋涉的意義，絕不能僅用財務(wù)指標(biāo)來衡量。中國公司在LCD領(lǐng)域的追趕，不僅補齊了供應(yīng)鏈短板，也培養(yǎng)了大量相關(guān)專業(yè)人才，積累了足夠多的技術(shù)儲備，這是中國能在Micro LED/OLED新興領(lǐng)域不落人后的關(guān)鍵因素。

2021年TCL成立四十周年，李東生接受采訪時說：“很多事你敢去做是很重要的?！?/p>

TCL成長過程中的諸多關(guān)鍵時刻，都可以被這句話濃縮——要知道今天被誤讀為“落后”的LCD面板，對四十年前的中國產(chǎn)業(yè)界而言，也是一座不可逾越的山峰。

產(chǎn)業(yè)界的競爭還在繼續(xù)，產(chǎn)業(yè)升級的長跑尚未停歇。如果說中國面板產(chǎn)業(yè)帶來了何種啟示，也許不外乎那句“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”。

所謂戰(zhàn)略上藐視，含義在于無論面板、存儲還是芯片制造，能夠限制后發(fā)者的不是制裁措施、不是封鎖政策，而是物理學(xué)、電子學(xué)和計算機科學(xué)。

科學(xué)是全球通用的語言，只要堅決投資研發(fā)，堅持技術(shù)投入，一定會取得結(jié)果。

所謂戰(zhàn)術(shù)上重視，內(nèi)核在于身為后發(fā)追趕者，不能輕視追趕的難度與競爭的烈度。集成電路、通信、人工智能這類前沿科技，中國公司始終面臨全球化的競爭。

如果沒有研發(fā)上的長期投入的上游高附加值環(huán)節(jié)的話語權(quán)，TCL遍布全球的的制造工廠和銷售辦事處，終究是空中樓閣。判斷技術(shù)趨勢并不復(fù)雜，但在長期堅定的技術(shù)投入這件事上，往往靡不有初鮮克有終。

20年的時間，濃縮了一座工廠的往事，勾勒了一家公司的浮沉，描摹了一個產(chǎn)業(yè)的壯麗。

技術(shù)的創(chuàng)新沒有盡頭

今年2月，TCL正式成為奧林匹克全球合作伙伴。未來合作中，TCL將在以電視、空調(diào)、冰箱、洗衣機等為主的智能終端及面板顯示領(lǐng)域，為奧林匹克運動提供技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)支持。

奧運會是競技體育的最高舞臺，同樣是商業(yè)世界展示技術(shù)創(chuàng)新能力的窗口，對戰(zhàn)后復(fù)興的東亞經(jīng)濟體來說更是如此。從索尼、松下，到三星、LG，再到TCL，企業(yè)的增長與經(jīng)濟體的發(fā)展，在詮釋運動精神的奧運賽事中濃縮沉淀。

TCL正式成為奧林匹克全球合作伙伴

與奧委會合作正式宣布一個月前，李東生接受央視采訪，聊到TCL攻關(guān)印刷OLED技術(shù)時，大部分業(yè)內(nèi)企業(yè)覺得這條路線投入大、勝算小，短期無法取得收益，但李東生認(rèn)為，只要技術(shù)路線正確，持續(xù)長期投入一定會見到曙光。

如今我們知道，TCL在印刷OLED領(lǐng)域的持續(xù)的投入獲得了階段性的成功。但11年前TCL決定投資這條技術(shù)路線時，有多大勝算？能不能成功？沒有清晰的答案。

中國面板產(chǎn)業(yè)的成功，有產(chǎn)業(yè)政策的引導(dǎo)，有財政政策的扶持，有下游市場需求的帶動，但歸根結(jié)底，是在面對令人絕望的技術(shù)代差時，孤注一擲的勇氣和長期投入的耐心。

高科技產(chǎn)業(yè)，鮮有傳統(tǒng)意義上大獲全勝的故事。漫長追趕期里，既無封狼居胥的豪邁，又無烏江飲恨的悲壯，產(chǎn)業(yè)界需要面對的困頓和煎熬往往是普通人難以想象的。

高科技產(chǎn)業(yè)的殘酷性在于，一旦錯過技術(shù)浪潮，再強大的企業(yè)都會變得不堪一擊。思科、IBM和今天的英特爾都是如此。產(chǎn)業(yè)界評判高科技公司的最核心因素，是這家企業(yè)是不是一直走在技術(shù)前沿。

2025年CES，TCL展示分體式AI陪伴機器人TCL Ai Me

時至今日，中國在新能源車、人工智能、集成電路等領(lǐng)域還在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，在面板產(chǎn)業(yè)，中韓在Mini Led/Micro LED/OLED等領(lǐng)域的競爭也在繼續(xù)。

產(chǎn)業(yè)升級還沒有結(jié)束，技術(shù)創(chuàng)新遠(yuǎn)未行進尾聲。當(dāng)初復(fù)盤公司40年崢嶸歲月，李東生說自己非常喜歡《漫步人生路》里的一句歌詞[1]：

越過高峰，另一峰卻又見，目標(biāo)推遠(yuǎn)，讓理想永遠(yuǎn)在前面。

全文完，感謝您的閱讀。

參考資料

[1] 萬物生生：TCL敢為40年，秦朔/戚德志

[2] 三星顯示：2027年韓國將從中國手中奪回最大顯示面板生產(chǎn)國地位，集微網(wǎng)

[3] 談百億收購LGD工廠，TCL李東生：LCD屏仍是大屏主流，南方都市報

[4] 京東方崛起對我國制造強國建設(shè)的啟示，李中

[5] 向生而生，李東生

[6] 貿(mào)易摩擦五年來，中國的電視產(chǎn)業(yè)奔向了哪里，第一財經(jīng)

[7] 李東生的反思與變革，中國企業(yè)家

[8] 刷新中國制造，財經(jīng)

[9] 日本JOLED聯(lián)手中國TCL是想學(xué)ARM，日經(jīng)中文網(wǎng)

[10] 李東生的敦刻爾克，財新

[11] 重登頂峰：技術(shù)人員的二十年戰(zhàn)爭，NHK

作者：戴老板

編輯：李墨天

責(zé)任編輯：李墨天

封面圖片來自ShotDeck