這兩年零售一直在講的“去中間化”敘事，終于在3月29日，推向了高潮。

“推行裸價(jià)直采，去掉一切中間商！”葉國(guó)富在永輝2025供應(yīng)商大會(huì)上喊出的這句話，猶如一聲驚雷，炸響零售和快消流通行業(yè)。

變革是肯定的，去中間化也是一個(gè)趨勢(shì)，但“去掉一切中間商”，真的可能嗎？

為此，我與幾個(gè)零售大佬交流，問問他們的看法。他們的看法很一致：去中間商，根本就是偽命題，在很多情況下，中間商承擔(dān)了不可或缺的職能，全都對(duì)接廠家嗎？不可能。

比如，量的問題，工廠整車發(fā)貨，你的門店一次性要不了那么多。

再比如，資金的問題，你去直采，廠家要款到發(fā)貨，你承受得了嗎？

這確實(shí)是零售去中間化過程中可能遇到的情況。

從商業(yè)運(yùn)行的邏輯來看，完全去掉中間商是不可能的。

但是，在永輝這個(gè)口號(hào)的背后，我在思考另一個(gè)問題：往往越極端的表述，它釋放的信號(hào)越強(qiáng)烈。

從永輝本身來講，它釋放了葉國(guó)富刮骨變革的決心。

但站在快消行業(yè)來講，我看到的信號(hào)也很明確：傳統(tǒng)“經(jīng)銷商”已無活路——至少在商超渠道是這樣的。

“經(jīng)銷商”是“中間商”的一種，市場(chǎng)永遠(yuǎn)有“中間商”的生存空間，但是“經(jīng)銷商”未必。

你說我這是在玩文字游戲嗎？當(dāng)然不是。

去年底商超調(diào)改如火如荼，有經(jīng)銷商老板告訴我，在當(dāng)?shù)爻姓{(diào)改的浪潮下，他的生意不降反增。

原因很簡(jiǎn)單，過去一個(gè)品類有好幾個(gè)經(jīng)銷商在供貨，在商超調(diào)整的要求下，其他人干不下去了，生意就轉(zhuǎn)到他手里了。

該經(jīng)銷商過去幾年一直在深耕貨盤組織的能力，也在努力向品類運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型，他知道這個(gè)趨勢(shì)是擋不住的，由于貨盤、成本上的優(yōu)勢(shì)，他不但沒有出局，反而現(xiàn)在占到該系統(tǒng)50%以上的品類份額。

很多人以為，商超調(diào)改就是簡(jiǎn)單砍掉中間環(huán)節(jié)，零售直接跟廠家合作。

有這種情況。

但如果你對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和市場(chǎng)交易有基礎(chǔ)認(rèn)知，你就知道，中間商的本質(zhì)是降低交易成本的專業(yè)分工者，承擔(dān)物流、信息匹配、信用擔(dān)保、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)等功能。

他們的存在，降低了總的交易成本。

宣稱“去中間商”的企業(yè)，逃不開兩條路：要么內(nèi)部化中間職能，要么將傳統(tǒng)中間商，替換為更高效的新形態(tài)。

企業(yè)的邊界在哪里？市場(chǎng)上交易成本，與企業(yè)內(nèi)部管理成本找到一個(gè)平衡而已。扎心的是，折騰過的企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)：內(nèi)部的管理成本往往更高。

所以，“去中間商”，更確切地表達(dá)，應(yīng)該是“換中間商”。

但這并不意味著，作為中間商的經(jīng)銷商群體可以高枕無憂。

這兩年，折扣化、商超調(diào)改，大部分經(jīng)銷商在零售變革的浪潮下，生意逐漸萎縮，甚至干不下去了，只有小部分經(jīng)銷商獲得了更大的機(jī)會(huì)。

只是，這部分“經(jīng)銷商”，還能被稱為“經(jīng)銷商”嗎？

“我感覺我早就不是經(jīng)銷商了。但具體叫什么，我也不知道。”最近拜訪的一位老板告訴我。

跟她聊完之后，確實(shí)無法用傳統(tǒng)的經(jīng)銷商去定義她。

他們?cè)谝咔槠陂g就意識(shí)到傳統(tǒng)經(jīng)銷模式難以為繼，后面陸續(xù)砍掉很多品牌的代理，專注于為商超客戶提供選品的服務(wù)。

現(xiàn)在他們有自己不同品類的選品團(tuán)隊(duì)，甚至有自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在一個(gè)主要的工作，就是根據(jù)終端的需求，聯(lián)合上游的品牌為商超客戶做渠道定制商品。

商超調(diào)改，她根本不擔(dān)心，因?yàn)樗麄兲峁┝撕芏嗌坛娲涣说姆?wù)。

這樣的服務(wù)，不止小系統(tǒng)，大如永輝也是需要的。

中國(guó)廣大的商超系統(tǒng)在家樂福模式的荼毒下，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)擅長(zhǎng)談判價(jià)格，但根本不具備選品的能力。

現(xiàn)在已經(jīng)有一批專業(yè)的服務(wù)商，深耕不同的品類，專注為商超提供選品、組貨的服務(wù)。

而且因?yàn)橛猩藤Q(mào)公司的基因，他們知道如何與品牌打交道，他們?cè)谄放坪土闶壑g起到了很好的橋梁作用。

除了聯(lián)合上下游做渠道定制商品，在直營(yíng)裸采的趨勢(shì)下，他們還為一些品牌做托盤商，或者為一些品牌提供終端服務(wù)賺服務(wù)費(fèi)。

這些服務(wù)，本質(zhì)上是做零售終端的買手，傳統(tǒng)經(jīng)銷商實(shí)際上是品牌的推手，二者有根本上的不同。

做下游客戶的買手，而不是品牌的推手，在經(jīng)銷商群體中，特別是區(qū)域大商中，這個(gè)趨勢(shì)越來越明顯。

這體現(xiàn)在兩點(diǎn)。

第一，主體意識(shí)覺醒。

過去經(jīng)銷商的品牌思維非常嚴(yán)重，只要品牌不錯(cuò)，都會(huì)愿意接。自我介紹的時(shí)候，也是某品牌的某某。

現(xiàn)在大商的品牌思維越來越淡化，如果不賺錢，送上門也不做。不少人甚至在刻意減少大品牌在生意中的占比。

在當(dāng)下的環(huán)境下，首先要活下去，要賺錢，越來越多的經(jīng)銷商作為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，意識(shí)覺醒了。

第二，主動(dòng)調(diào)整職能。

過去品牌讓做什么經(jīng)銷商就做什么，現(xiàn)在區(qū)域大商在思考，哪些商品是真正需要的，會(huì)主動(dòng)發(fā)起定制。

一個(gè)經(jīng)銷商老板說：“如果還在繼續(xù)以十年前的大單品為主，大家都掙不到錢。”

他和廠家一起，把某個(gè)核心單品的包裝全改掉，規(guī)格從250ml換到200ml，重新做了一套價(jià)盤，在市場(chǎng)試點(diǎn)效果反饋很不錯(cuò)。

區(qū)域大商為什么有這種變化？

一切都是環(huán)境變化的結(jié)果。

經(jīng)銷商這個(gè)群體是伴隨品牌市場(chǎng)下沉，攻占終端的過程中發(fā)展起來的。

產(chǎn)品稀缺、品牌稀缺的時(shí)代，獲得代理權(quán)，覆蓋更多的終端，有更好的客情，經(jīng)銷商就能做起來。

但是環(huán)境已然變化。

中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入消費(fèi)主義時(shí)代，所謂消費(fèi)主義，就是用消費(fèi)解決意義缺失的問題。翻譯過來就是：基本的需求都能得到滿足，選擇那么多，為什么選擇你？！

這是需求端提出的大問題，作為供給方的零售、經(jīng)銷、品牌，必須一一做出回答。

零售的變革，就是對(duì)這個(gè)問題的回答。

1. 供應(yīng)鏈效率：我價(jià)格便宜，至少我價(jià)格不貴——裸價(jià)直采、去中間商。

2. 商品差異化：我這里賣的商品不一樣——聯(lián)名共創(chuàng)、自有品牌。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商做的是品牌代理的生意，幫助品牌分銷、鋪貨。當(dāng)零售做出變化的時(shí)候，領(lǐng)先的區(qū)域大商也在跟著變化。一些經(jīng)銷商開始做品類深度運(yùn)營(yíng)的生意，為下游客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的商品組合。

獲得品牌的代理權(quán)，把產(chǎn)品鋪到終端就能賺錢的時(shí)代過去了?，F(xiàn)在大商要研究零售、研究消費(fèi)者，基于這個(gè)視角去研究商品。

去掉一切中間商，當(dāng)然是不可能的事情——這與市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)律相悖。

所以，站在上游供應(yīng)商的視角，“去中間化”的真實(shí)表述是：

1. 大量小經(jīng)銷商丟掉生意；
2. 少數(shù)有選品能力，在特定品類上有優(yōu)勢(shì)的大商獲得更多機(jī)會(huì)；
3. 這些少數(shù)的大商，可以繼續(xù)用“經(jīng)銷商”的稱呼，但他們實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)化為“品類運(yùn)營(yíng)商”。

這張圖是我畫的關(guān)于經(jīng)銷商的身份解構(gòu)，經(jīng)銷商的角色和職能在發(fā)生變化。

再細(xì)化一下，是這樣的。

這與我們看到的經(jīng)銷商群體的變化是一致的，除了深耕某幾個(gè)品類，做品類運(yùn)營(yíng)服務(wù)商，還有轉(zhuǎn)型區(qū)域的B2b供應(yīng)鏈平臺(tái)，做服務(wù)小店的生意。

無論如何，小商退場(chǎng)，大商化加速，是確定性的趨勢(shì)。

未來的大商，在某些情況下，仍然會(huì)涵蓋傳統(tǒng)經(jīng)銷商的一部分職能，但它們的核心角色和職能已然發(fā)生根本性的變化。

過去的市場(chǎng)都是廠家主導(dǎo)的，品牌作為源頭，把經(jīng)銷商當(dāng)作蓄水池，把產(chǎn)品鋪下去。這導(dǎo)致的結(jié)果是，到處都是同質(zhì)化的商品，放在貨架上，消費(fèi)者幾乎都視而不見。

當(dāng)消費(fèi)者用腳投票山姆、胖東來、盒馬、折扣店的時(shí)候，傳統(tǒng)零售商不得不開始收回貨架的主導(dǎo)權(quán)了。

大的時(shí)代變革下，零售在變，大商在變，那上游品牌應(yīng)該怎么辦？下篇文章我們來分析分析。