東鵬特飲，一個(gè)飲料行業(yè)的另類王者，為何說他是飲料的另類呢？

因?yàn)橐婚_始，他就沉底模仿紅牛，但又不是簡(jiǎn)單抄襲，而是通過模仿創(chuàng)新；

最終實(shí)現(xiàn)了超越，去年，東鵬特飲單一產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了133億銷售，可謂是單品致勝的典范，其成就，僅次于中國(guó)紅牛，對(duì) ，華彬的中國(guó)紅牛，在泰國(guó)方面巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和訴訟下，華彬的紅牛還是實(shí)現(xiàn)了210億的銷售，距離巔峰時(shí)期的260億，已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

我很疑惑，現(xiàn)在到處都看不到華彬的紅牛了，滿大街都是泰國(guó)天絲版的紅牛，也就是八個(gè)紅牛維生素風(fēng)味飲料，但華彬版的中國(guó)紅牛還是210億銷售，我是感到有點(diǎn)不可思議。

紅牛這個(gè)案例，非常經(jīng)典，據(jù)說華彬和泰國(guó)方面關(guān)于品牌授權(quán)的爭(zhēng)論又有了新證據(jù)！

華彬集團(tuán)，也就是中國(guó)版紅牛的運(yùn)作者公開了一份50年協(xié)議原件，讓授權(quán)爭(zhēng)議幾乎要反轉(zhuǎn)了。

這里不展開了，我們放在下一期專門撰文來講這個(gè)故事。

有人說，東鵬特飲就是徹底山寨紅牛， 億是包裝的調(diào)性還是廣告語，都是模仿紅牛，確實(shí)，包裝色彩不說，就是那句廣告語，累了，困了，喝東鵬特飲；也是紅牛玩剩下的，紅牛之前的廣告是，困了，累了，喝紅牛，東鵬把紅牛這個(gè)廣告語帶過來一下，變成了累了，困了，東鵬特飲，確實(shí)是大膽啊，很務(wù)實(shí)，呵呵。

其實(shí)啊，這些都是表面現(xiàn)象，如果簡(jiǎn)單模仿包裝調(diào)性和一句廣告語就能取勝；

那你也可以搞一個(gè)飲料了，你再看看，模仿可口可樂和百事樂可的成功了嗎？

哪個(gè)曾經(jīng)火爆一時(shí)的天府可樂成功了嗎？并沒有。

說明模仿是開始，不是終點(diǎn)，要想成功，必須要有自己的創(chuàng)新和獨(dú)特之處。

那么，東鵬特飲是如何讓通過模仿區(qū)分巨大成功的呢？

其實(shí)，我在幾年前就專門論述了，網(wǎng)上還被大量轉(zhuǎn)載，還有人直接抄襲到知乎的專欄，還是什么飲料行業(yè)的專家什么的，我也是醉了，這樣的專家可能策劃好飲料產(chǎn)品么，我也是非常是哪個(gè)疑惑啊。

這一次，簡(jiǎn)單說幾點(diǎn)，權(quán)當(dāng)做是一次復(fù)盤，因?yàn)檫@個(gè)案例很重要；

總是說要?jiǎng)?chuàng)新，總是說模仿不好，但你們看看，模仿也是可以做成大品牌的。

這就是通過模仿一個(gè)大品類，最終實(shí)現(xiàn)成為大品牌的夢(mèng)想。

這是完全可以實(shí)現(xiàn)的，根據(jù)我們?cè)陲嬃闲袠I(yè)10多年的觀察和研究；

我們認(rèn)為只要采取以下的策略：

模仿成熟大品類產(chǎn)品，需要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是策略性，二是持續(xù)性。策略性包括消費(fèi)群認(rèn)知、市場(chǎng)（渠道）區(qū)隔、包裝差異化，持續(xù)性則包含持續(xù)聚焦、節(jié)奏把控、市場(chǎng)擴(kuò)展。

第一，模仿大品類策略認(rèn)知；

1、消費(fèi)認(rèn)知；選擇一個(gè)有廣泛消費(fèi)群認(rèn)知的大品類，而且這個(gè)品類要有絕對(duì)的超級(jí)大單品，市場(chǎng)容量大，市場(chǎng)控制力強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度卻不大。如維生素功能飲料紅牛、涼茶飲料加多寶、植物蛋白飲料椰樹椰汁、維他奶等。這些市場(chǎng)看似牢不可破，實(shí)際上中小企業(yè)找準(zhǔn)策略，可以實(shí)現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)。

做大市場(chǎng)切割者，比做小市場(chǎng)的培育者難度小得多。

市場(chǎng)和消費(fèi)群是現(xiàn)成的，就看你怎么去切割和突破了。如，椰汁行業(yè)近30年沒什么大變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不溫不火，而椰樹也一直是行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。幾年前，一個(gè)“生榨”的概念橫空出世，特種兵和歡樂家迅速崛起，其中特種兵椰子汁更是實(shí)現(xiàn)了年銷售額20多億元，一時(shí)間椰汁言必稱“生榨”，成了一個(gè)行業(yè)創(chuàng)新熱點(diǎn)。

2、市場(chǎng)（渠道）區(qū)隔。

光有認(rèn)知是不夠的，還需要有市場(chǎng)和渠道的區(qū)隔，在這方面，東鵬特飲做得非常好。紅牛作為行業(yè)老大，一年銷售額200億元以上，主要在一、二線市場(chǎng)，而東鵬特飲將目標(biāo)定義在二、三線及以下市場(chǎng)，成功避開了跟紅牛的正面沖突。

在渠道上，紅牛主要集中在KA和連鎖便利店，而東鵬特飲在小店做得非常棒。

在價(jià)格上，同樣容量250ml的產(chǎn)品，紅牛主流終端價(jià)5.5—6元/罐，東鵬特飲終端價(jià)3.5元/瓶。看看這個(gè)價(jià)格對(duì)比，還是極富競(jìng)爭(zhēng)力的。

3、包裝差異化。

從塑料瓶包裝切入，是東鵬特飲成功重要的關(guān)鍵點(diǎn)。如果從罐裝切入，成功的可能性幾乎沒有。類似這樣的例子太多了，三九涼茶的罐裝對(duì)抗王老吉罐裝，失敗！娃哈哈啟力罐裝對(duì)抗紅牛罐裝，失敗！東鵬特飲PET對(duì)抗紅牛罐裝，成功！和其正PET對(duì)抗王老吉罐裝（加多寶），成功！

第二，持續(xù)性

1、持續(xù)聚焦。持續(xù)聚焦在單品上，持續(xù)聚焦核心市場(chǎng)。除了上面說到的那些變化，還有不變的，如，口味的適應(yīng)性，甚至紅牛用過的廣告語，基本上可以直接借用。要始終圍繞在能量上進(jìn)行強(qiáng)化認(rèn)知，更加聚焦，如“提神抗疲勞”，最近又提出新的傳播點(diǎn)“醒著拼”……這些持續(xù)的品牌運(yùn)作和建設(shè)，讓東鵬特飲這個(gè)模仿紅牛的品牌有了自己的特色、性格和核心價(jià)值。

紅牛聚焦在能量的傳播上，從功能到場(chǎng)景到精神層面不斷進(jìn)行升級(jí)，強(qiáng)化能量認(rèn)知，就是要讓能量等同于紅牛的品牌。而東鵬特飲圍繞能量認(rèn)知一直在找“點(diǎn)”，那個(gè)打動(dòng)目標(biāo)人群的“點(diǎn)”，既可以是場(chǎng)景，也可以是理由，更可以是一種精神。

2、節(jié)奏把控。市場(chǎng)是有節(jié)奏的，20年磨一劍，從聚焦塑料瓶大單品，到去年銷售額133億元，做成了行業(yè)內(nèi)僅次于紅牛的品牌，也算是功德圓滿了。

能抓住紅牛續(xù)約不暢的時(shí)機(jī)，適時(shí)推出金罐產(chǎn)品，確實(shí)是把握住了市場(chǎng)的節(jié)奏和銷售的節(jié)奏。

所謂高段位營(yíng)銷，就是營(yíng)銷時(shí)機(jī)的把握和營(yíng)銷節(jié)奏的掌控。

通過20多年的市場(chǎng)運(yùn)作，東鵬已經(jīng)具備了挑戰(zhàn)紅牛的品牌和市場(chǎng)基礎(chǔ)，在一、二線市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)東鵬特飲的看法已經(jīng)發(fā)生了非常明顯的變化，不再是模仿、山寨的印象，推出金罐是水到渠成的事情。

3、市場(chǎng)擴(kuò)張。在二、三線市場(chǎng)開始，最終走向一線市場(chǎng)的。

飲料行業(yè)的打法，大致的思路是：第一波，以旺區(qū)、旺點(diǎn)為主，結(jié)合大賣場(chǎng)、超市和連鎖便利店；第二波，搶占封閉渠道、廠區(qū)、工業(yè)區(qū)終端；第三波，小店、小終端的強(qiáng)力覆蓋。

模仿要修成正果，需要做到以下兩點(diǎn)變與不變：

第一，變化的是形態(tài)，不變的是認(rèn)知；第二，變化的是節(jié)奏，不變的是專注。

包裝、形態(tài)、渠道、價(jià)格都是可以變化的，而且一定要變化，產(chǎn)生差異性，才能從老大的市場(chǎng)中虎口奪食，進(jìn)而搶占市場(chǎng)。不變的是消費(fèi)者的認(rèn)知，如核心關(guān)鍵點(diǎn)什么時(shí)候都需要抓住，不能輕易變化。

變化的節(jié)奏，即什么時(shí)候做什么事是最恰當(dāng)?shù)?、什么時(shí)候推出新品，這些極為考驗(yàn)決策者。

專注核心訴求，如功能飲料專注在能量上，不斷在能量的命題中發(fā)掘核心訴求，不斷強(qiáng)化，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中小企業(yè)能夠通過小品類創(chuàng)新獲得品牌生機(jī)，更加能通過模仿大品類成就大品牌的夢(mèng)想，東鵬特飲可以說是一個(gè)經(jīng)典案例。