前言：

北京時(shí)間2025年7月17日，全球零售行業(yè)發(fā)生重磅震動(dòng)。

加拿大便利店巨頭Alimentation Couche-Tard（簡稱ACT）正式宣布終止對(duì)7-Eleven母公司——日本Seven & i Holdings有限公司總值470億美元（約合人民幣3400億元）的收購計(jì)劃。（信息來源：Couche-Tard全球公告）這一原有望成為便利店行業(yè)史上最大規(guī)模的并購交易，在歷經(jīng)長期的拉鋸后戛然而止。

消息公布后，Seven & i股價(jià)應(yīng)聲暴跌，東京交易所早盤跌幅一度超8%，反映出市場對(duì)交易流產(chǎn)的強(qiáng)烈反應(yīng)。這場橫跨太平洋的巨頭博弈，不僅令全球便利店格局重構(gòu)計(jì)劃擱淺，更暴露出跨國并購中難以彌合的戰(zhàn)略裂痕。

01巨頭博弈背后的拉鋸戰(zhàn)

事實(shí)上，這個(gè)結(jié)果是意料之外，情理之中。雙方拉鋸已久：

2024年8月，ACT首次提出收購意向，報(bào)價(jià)385億美元，每股2200日元，但遭Seven & i董事會(huì)以“嚴(yán)重低估價(jià)值”為由斷然拒絕。此舉引發(fā)投資者分歧，Seven & i股價(jià)單日上漲5.2%，反映市場對(duì)交易潛力的期待。

2024年10月，ACT將報(bào)價(jià)提升22%至470億美元，每股2600日元，溢價(jià)47.6%，并承諾保留日本門店以緩解反壟斷擔(dān)憂。日本財(cái)務(wù)省隨即啟動(dòng)審查，Seven & i則以“戰(zhàn)略分歧”拖延回應(yīng)，同時(shí)秘密推進(jìn)管理層收購（MBO）自救計(jì)劃。

2025年2月，Seven & i的MBO計(jì)劃因主要資方伊藤忠商事退出而流產(chǎn)，導(dǎo)致股價(jià)單日暴跌11.7%，創(chuàng)年內(nèi)新低。ACT趁機(jī)施壓，提出支付12億美元反向終止費(fèi)，并承諾剝離重疊門店。

2025年3-6月，雙方矛盾升級(jí)，談判陷入僵持，信任崩塌開始“扯頭花”。

二者雖就反壟斷剝離達(dá)成原則共識(shí)，但Seven & i被指在盡調(diào)中隱瞞美國業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、高管缺席關(guān)鍵會(huì)議，甚至將東京會(huì)談降級(jí)為“聲明宣讀會(huì)”。ACT創(chuàng)始人Alain Bouchard在信中痛斥對(duì)方實(shí)施“精密設(shè)計(jì)的混淆與拖延策略”。

ACT作為加拿大跨國便利店巨頭，由企業(yè)家阿蘭·布沙德（Alain Bouchard）于1980年在魁北克拉瓦爾創(chuàng)立，以“睜一只眼閉一只眼”的紅色貓頭鷹為品牌標(biāo)識(shí)。通過40余年持續(xù)并購，公司從一家本土便利店發(fā)展為覆蓋31個(gè)國家、超1.67萬家門店的全球第二大便利店運(yùn)營商，旗下?lián)碛蠧ircle K、Couche-Tard、Statoil等品牌。

其商業(yè)模式核心在于“收購-整合-增效”：例如2003年以11.2億加元收購Circle K躍升北美第四大運(yùn)營商，2012年以28億美元吞并挪威Statoil奠定歐洲市場根基。2024財(cái)年?duì)I收達(dá)693億美元，雇員近15萬人，市值穩(wěn)居加拿大零售業(yè)首位。此次對(duì)Seven & i的470億美元收購嘗試，正是其通過資本整合重塑全球便利店格局的終極野心——若成功，將誕生覆蓋102國、市場份額近19%的超級(jí)巨頭。

這場歷時(shí)近一年的拉鋸戰(zhàn)中，ACT通過分階段提價(jià)策略（385億→470億美元）和反壟斷預(yù)案（承諾剝離門店、支付12億美元反向終止費(fèi)）逐步施壓；而Seven & i則以資本運(yùn)作組合拳回應(yīng)——包括分拆北美業(yè)務(wù)上市、啟動(dòng)2萬億日元股票回購、更換CEO等舉措，試圖提升估值抵御收購。

2025年7月初的東京會(huì)議成為壓垮交易的最后一根稻草。

Seven & i管理層在預(yù)定3小時(shí)的會(huì)議中僅出席50分鐘，且拒絕回答行業(yè)動(dòng)態(tài)問題，全程朗讀預(yù)設(shè)聲明；ACT創(chuàng)始人Alain Bouchard在信中痛斥：“這證實(shí)了貴方從未意圖真誠推進(jìn)交易”；Seven & i則反擊稱ACT“忽視日企決策程序”，單方面設(shè)定談判節(jié)奏。

市場用腳投票。消息公布后，Seven & i股價(jià)在東京早盤暴跌9.6%至11,997.5日元，市值單日蒸發(fā)超44億美元。這場博弈的終結(jié)，不僅折射出日資企業(yè)對(duì)控制權(quán)的執(zhí)守，更揭示了跨國并購中文化隔閡與治理邏輯沖突的不可調(diào)和。資本雄心遇上本土防御，再高的溢價(jià)也難填信任鴻溝。

02資本雄心難越三大鴻溝

雙方的核心爭議焦點(diǎn)主要集中在以下三點(diǎn)。

1.盡職調(diào)查僵局

Couche-Tard在致Seven & i董事會(huì)的公開信中控訴，對(duì)方在盡調(diào)過程中實(shí)施了“精密設(shè)計(jì)的混淆與拖延策略”。最直接的沖突爆發(fā)因?yàn)殛P(guān)鍵高管缺席東京和達(dá)拉斯會(huì)議，據(jù)稱，原定3小時(shí)的會(huì)議被壓縮至不足一半時(shí)間，Seven & i高管全程“嚴(yán)格按腳本執(zhí)行”，回避行業(yè)動(dòng)態(tài)提問。

此外，據(jù)透露盡管多次索要美國業(yè)務(wù)（Seven-Eleven Inc.）的核心數(shù)據(jù)，但所獲文件始終缺乏供應(yīng)鏈成本、區(qū)域利潤率等關(guān)鍵經(jīng)營信息，致使估值模型無法完善。這種“系統(tǒng)性信息屏蔽”被Couche-Tard視為對(duì)股東利益的背叛，而Seven & i僅以“曲解事實(shí)”輕描淡寫回應(yīng)。

2.戰(zhàn)略愿景沖突

雙方對(duì)未來發(fā)展路徑的認(rèn)知存在本質(zhì)沖突。Couche-Tard堅(jiān)信全球一體化整合是唯一出路——合并后將形成覆蓋102國、超10萬家門店的便利店帝國，市場份額逼近19%，通過采購協(xié)同與數(shù)字化升級(jí)釋放規(guī)模效應(yīng)。

而Seven & i在新任美籍CEO Stephen Dacus（沃爾瑪背景）主導(dǎo)下，正全力推進(jìn)“精益化改革”：剝離54億美元超市業(yè)務(wù)、啟動(dòng)2萬億日元股票回購、分拆北美業(yè)務(wù)上市，并強(qiáng)調(diào)區(qū)域定制化商品策略比跨國整合更能釋放價(jià)值。這種戰(zhàn)略分歧延伸至反壟斷解決方案：盡管Couche-Tard宣稱已獲多方對(duì)剝離1.4萬家重疊門店的收購意向，但Seven & i堅(jiān)持質(zhì)疑其低估了FTC監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為北美業(yè)務(wù)分拆獨(dú)立上市才是最優(yōu)解。

3.文化信任的難解

公開信中最犀利的指控直指Seven & i的“公司治理缺陷”——Couche-Tard創(chuàng)始人Alain Bouchard痛斥對(duì)方行為“嚴(yán)重?fù)p害股東利益”。這種指責(zé)源于深層的文化沖突：Seven & i認(rèn)為Couche-Tard“忽視日企決策程序”，單方面設(shè)定談判節(jié)奏；而Couche-Tard則將日方的集體決策機(jī)制解讀為“刻意拖延”。

更深層矛盾在于控制權(quán)歸屬——當(dāng)Couche-Tard提出折中方案（收購100%海外業(yè)務(wù)+40%日本業(yè)務(wù)）時(shí)，Seven & i創(chuàng)始家族伊藤氏仍視其為對(duì)本土控制權(quán)的侵蝕。

這筆本可成為日本史上最大外資收購案的流產(chǎn)，為期待日本企業(yè)治理開放的投資者潑下冷水。盡管日本近年修訂《公司治理準(zhǔn)則》強(qiáng)化股東權(quán)益，但Seven & i的防御策略——從拒絕盡調(diào)、高管缺席會(huì)議到指責(zé)ACT“忽視日企決策程序”——暴露出日本企業(yè)深層的文化護(hù)城河：管理層對(duì)股東價(jià)值提升的淡漠遠(yuǎn)甚于控制權(quán)保衛(wèi)。

Ortus Advisors日本股票策略主管Andrew Jackson指出：“日本保護(hù)主義的護(hù)城河令Couche-Tard難以跨越?？紤]到Seven & i作為日本最成功的跨國企業(yè)之一及其迅速凝聚的內(nèi)部共識(shí)，這筆交易本就極難成功?！?/p>

03Seven & i的獨(dú)立之路與ACT的全球野心

加拿大巨頭Alimentation Couche-Tard（ACT）絕非普通零售商。創(chuàng)始人阿蘭·布沙德（Alain Bouchard）自1980年在魁北克拉瓦爾創(chuàng)立首家便利店起，便以“收購-整合-增效”為核心模式，將紅色貓頭鷹標(biāo)識(shí)推向全球。40余年間，它通過11次關(guān)鍵并購躍居全球第二大便利店運(yùn)營商：

2003年以11.2億加元吞并Circle K，奠定北美根基；2012年斥資28億美元收購挪威Statoil，打開歐洲市場；如今業(yè)務(wù)覆蓋31國、超1.67萬家門店，旗下?lián)碛蠧ircle K、Couche-Tard等品牌，2024財(cái)年?duì)I收達(dá)693億美元。

此次470億美元收購Seven & i的野心，旨在打造覆蓋102國、市場份額19%的全球便利店霸主。ACT的商業(yè)模式始終圍繞“規(guī)模即話語權(quán)”——通過集中采購與數(shù)字化協(xié)同壓降成本，其北美門店毛利率常年維持在行業(yè)均值以上。

我們?cè)倩乜碨even & i，盡管近期財(cái)報(bào)亮眼，Seven & i的危機(jī)已漸漸浮現(xiàn)。

2025年3-5月Seven & i季度營業(yè)利潤增長9.7%至651億日元（4.45億美元），但這一“佳績”主要依賴非核心資產(chǎn)出售（伊藤洋華堂超市業(yè)務(wù)），美國本土7-Eleven門店利潤實(shí)際下滑1.6%，且日本便利店數(shù)量已連續(xù)22個(gè)月萎縮。

全球擴(kuò)張之路也遇阻，北美區(qū)域潰退，截至2024年8月，美國商品銷售額連續(xù)12個(gè)月同比下降，被迫關(guān)閉444家門店；在中國本土便利店崛起的趨勢(shì)下，7-Eleven逐漸掉隊(duì)，門店數(shù)不敵本土美宜佳。雖然面對(duì)嚴(yán)峻的市場環(huán)境其母公司在積極調(diào)整，相繼實(shí)施“非24小時(shí)營業(yè)”與降價(jià)策略，但對(duì)品牌發(fā)展起到作用甚微，發(fā)展頹勢(shì)也未得到有效緩解。根據(jù)其母公司發(fā)布的2024年上半財(cái)年業(yè)績報(bào)告，營業(yè)利潤同比下滑22.4%至1870億日元。

為抵御收購并自救，Seven & i祭出三重變革：

領(lǐng)導(dǎo)層洗牌，2025年4月任命美籍CEO Stephen Dacus（沃爾瑪背景），替換日籍社長井阪隆一，試圖以“精益化改革”提升效率。

業(yè)務(wù)斷腕重組，以8147億日元向貝恩資本出售超市業(yè)務(wù)“YORK Holdings”，剝離非核心資產(chǎn)；計(jì)劃2026年分拆北美7-Eleven業(yè)務(wù)上市，宣稱可“釋放獨(dú)立價(jià)值”。

為了安撫股東，還啟動(dòng)了2萬億日元股票回購計(jì)劃，承諾2030年前完成，試圖抵消收購流產(chǎn)的股價(jià)沖擊。行業(yè)研究分析師Lea El-Hage指出，收購終止將使Seven & i管理層面臨更大業(yè)績壓力。“其8月的戰(zhàn)略更新將至關(guān)重要，需證明獨(dú)立計(jì)劃比拒絕的收購案創(chuàng)造更大價(jià)值”。

ACT的退出，表面是跨國并購的文化敗局，實(shí)則是Seven & i治理模式與全球競爭力的終極試煉。若將2萬億日元回購與北美分拆上市作為底牌，新任CEO Dacus的“精益化改革”能否激活7-Eleven的全球基因？答案將決定這家百年企業(yè)走向重生，或淪為本土化困獸。便利店之王的王座下，從未如此荊棘密布。