作者 | 張逸 報(bào)道 | TOP電商

　　宗馥莉“消失”的那段時(shí)間，外界一度以為她是在豪門(mén)家事里焦頭爛額。

　　
結(jié)果一回歸，發(fā)現(xiàn)人家根本沒(méi)閑著 ， 只是悄悄磨刀。

　　這場(chǎng)刀法凌厲的“大整頓”，不只是簡(jiǎn)單的換血，更是一次關(guān)乎娃哈哈未來(lái)生死的渠道重構(gòu)。

　　
只不過(guò)，豪門(mén)恩怨看起來(lái)熱鬧，真正疼的，是那些多年和娃哈哈同甘共苦的 老員工和 小經(jīng)銷(xiāo)商。

　　娃哈哈經(jīng)銷(xiāo)商“大洗牌”

　　沉寂多時(shí)的宗馥莉終于揮起了自己手中的刀。

　　第一刀，辭退45歲以上員工。

　　宗慶后在世時(shí)有一個(gè)鐵律 ， 不辭退 45 歲以上的員工，而如今，這條溫情守則正在被打破。

　　今 年娃哈哈關(guān)閉部分工廠， 就 引發(fā) 了 1500多名工齡超10年的老員工集體維權(quán)，其中許多人為 45 歲以上群體。

　　圖源：觀察者網(wǎng)

　　第二刀，直接砍在經(jīng)銷(xiāo)商上。

　　就在近日，有媒體曝出，年銷(xiāo)售額低于300萬(wàn)元的經(jīng)銷(xiāo)商，被陸續(xù)清出局，甚至有人在銷(xiāo)售旺季被突然停掉資格。

　　更狠的是，這些小經(jīng)銷(xiāo)商很多不是銷(xiāo)量差，而是沒(méi)法完成總部突然加碼的硬性要求。

　　江西萍鄉(xiāng)的一位代理商 就表示 ，干了十五年，因?yàn)楸裢斗挪贿_(dá)標(biāo)，資格直接被取消。

　　具體原因是，公司要求他半個(gè)月鋪完 80 多臺(tái)冰柜，但當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，根本無(wú)法完成。

　　而被“加壓”的直接后果，就是庫(kù)存膨脹。

　　
遼寧經(jīng)銷(xiāo)商李月的倉(cāng)庫(kù)堆了 300 萬(wàn)以上的飲料，正常庫(kù)存線是 80 萬(wàn)以內(nèi)。尤其是新包裝的紅茶滯銷(xiāo)嚴(yán)重，7 月任務(wù) 60 萬(wàn)，還差 20 萬(wàn)沒(méi)完成。

　　李月就表示， 任務(wù)是按去年的銷(xiāo)售高點(diǎn)定的，可現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)早就降溫，完成不了就是“死罪”。

　　圖源：中國(guó)商報(bào)

　　為什么宗馥莉盯上了小經(jīng)銷(xiāo)商？

　　
表面理由很容易理解，娃哈哈要減少串貨、壓住價(jià)格、降低多角債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，讓有實(shí)力的大經(jīng)銷(xiāo)商統(tǒng)一管理一個(gè)區(qū)域。

　　比如在甘肅酒泉，原本兩家經(jīng)銷(xiāo)商分管老產(chǎn)品和新產(chǎn)品。

　　負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的吳永，雖然年任務(wù)不到300萬(wàn)，但旺季銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)翻了幾倍。

　　
結(jié)果資格直接被取消，市場(chǎng)劃給另一家經(jīng)銷(xiāo)商。

　　更尷尬的是，公司還拖欠他兩年銷(xiāo)售費(fèi)用，推廣用的二十臺(tái)冰柜成了廢鐵，交接貨品還遇到貨款結(jié)算難題。

　　這就是“大魚(yú)吃小魚(yú)”的現(xiàn)實(shí)，看似是渠道優(yōu)化，其實(shí)是把小經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)、庫(kù)存和客戶資源，一股腦打包送給了更大的玩家。

　　
但問(wèn)題來(lái)了，大經(jīng)銷(xiāo)商真的能比小經(jīng)銷(xiāo)商更細(xì)致地經(jīng)營(yíng)每一片區(qū)域嗎？

　　按行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，快消品公司的經(jīng)銷(xiāo)商體系，就像人體的循環(huán)系統(tǒng) ， 大經(jīng)銷(xiāo)商是動(dòng)脈，小經(jīng)銷(xiāo)商是毛細(xì)血管。

　　
宗馥莉這一刀切，短期內(nèi)可能讓系統(tǒng)更“干凈”，但風(fēng)險(xiǎn)是，一旦毛細(xì)血管斷太多，血液根本送不到終端貨架。

　　線下調(diào)整，線上乏力

　　線下渠道在變，線上戰(zhàn)場(chǎng)也在逼近。

　　
說(shuō)句直白的，娃哈哈的電商表現(xiàn)，跟農(nóng)夫山泉、可口可樂(lè)比，差距不是一星半點(diǎn)。

　　首先，平臺(tái)排名尷尬。

　　京東飲用水店鋪榜 ， 娃哈哈排第三 ； 天貓瓶裝水榜 ， 550ml排第五，14.8L桶裝水排第三。

　　而 榜單前兩位長(zhǎng)期被農(nóng)夫山泉和怡寶霸占。

　　這意味著什么？意味著當(dāng)消費(fèi)者在網(wǎng)上搜水的時(shí)候，點(diǎn)進(jìn)去買(mǎi)娃哈哈的幾率遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　其次，直播不給力。

　　7月 ， 宗馥莉被 “同父異母弟妹” 起訴的消息爆出，娃哈哈抖音官方旗艦店直播間直接停播數(shù)日。

　　復(fù)播后，單日銷(xiāo)售額依然維持在10萬(wàn)-25萬(wàn)區(qū)間，看著不低，但對(duì)一個(gè)全國(guó)性飲料巨頭來(lái)說(shuō)，這杯水車(chē)薪。

　　圖源：南方都市報(bào)

　　更糟糕的是，直播間掉粉嚴(yán)重，最高爆款也只是AD鈣奶，賣(mài)了500-750件。咖啡套裝一個(gè)月賣(mài)2500-5000份，算不上爆品。

　　與之對(duì)比， 農(nóng)夫山泉、可口可樂(lè) 的 抖音直播間 則 全天多場(chǎng)次，KOL 帶貨與自播結(jié)合，配合外賣(mài)平臺(tái)即時(shí)配送，把線上成交和線下到貨無(wú)縫銜接。

　　最后，線上打法分散。

　　農(nóng)夫山泉、可口可樂(lè)早就做到了線上線下一體化 ， 旗艦店有系統(tǒng)化的促銷(xiāo)+直播矩陣，外賣(mài)平臺(tái)即時(shí)配送能補(bǔ)線上缺口，節(jié)奏快、轉(zhuǎn)化高。

　　而娃哈哈呢？更多是依賴(lài)各地經(jīng)銷(xiāo)商自己開(kāi)網(wǎng)店，各賣(mài)各的。品牌方?jīng)]形成統(tǒng)一的價(jià)格策略、內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)和活動(dòng)節(jié)奏，用戶體驗(yàn)也分散 。

　　一個(gè)買(mǎi)水的消費(fèi)者，可能在京東、天貓、拼多多、抖音看到四種不同價(jià)格，四種不同包裝圖。

　　這就是短板 ， 宗馥莉即便在線下把渠道洗得干干凈凈，如果線上鏈路不打通，年輕消費(fèi)者和高頻復(fù)購(gòu)群體，依舊會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收割。

　　品牌老化的硬傷

　　宗慶后去世后，娃哈哈在輿論中的“情懷光環(huán)”一度讓銷(xiāo)量暴漲，出現(xiàn)全國(guó)斷貨的現(xiàn)象。

　　
但這種情緒消費(fèi)很快退潮 ，電商平臺(tái)日銷(xiāo)量從高峰的1萬(wàn)-1.2萬(wàn)降到5000-7500區(qū)間。

　　真正的問(wèn)題是，娃哈哈的產(chǎn)品線和包裝多年變化不大。

　　AD 鈣奶、純凈水、八寶粥這些主力單品依賴(lài)?yán)峡蛻羟楦兄?，而新品研發(fā)節(jié)奏慢，沒(méi)能抓住年輕一代的消費(fèi)趨勢(shì)。

　　圖源：娃哈哈

　　在飲料市場(chǎng)，茶飲料、功能飲料、低糖氣泡水、植物奶等品類(lèi)都在快速迭代，跨界聯(lián)名、短視頻營(yíng)銷(xiāo)、節(jié)日限定款層出不窮。

　　
相比之下，娃哈哈的新品曝光度低，營(yíng)銷(xiāo)方式保守，很難在社交媒體上刷出存在感。

　　這時(shí)，電商渠道就成了 最快能試水新品、收集用戶反饋的場(chǎng)域。

　　尤其在 2024 年后，“線上種草+即時(shí)零售到家”已成標(biāo)配 。

　　用戶在抖音、小紅書(shū)刷到新品，直接跳轉(zhuǎn)下單，外賣(mài)平臺(tái) 30 分鐘送達(dá)；平臺(tái)大促、內(nèi)容帶貨疊加，能在短時(shí)間內(nèi)放大爆款效應(yīng)；數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)反饋，方便企業(yè)迅速調(diào)整價(jià)格、包裝、推廣話術(shù)。

　　娃哈哈如果能在電商端建立統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)體系，不僅能把新品快速推向全國(guó)，還能在年輕用戶群中重塑品牌形象。

　　比如，農(nóng)夫山泉就通過(guò)抖音把“東方樹(shù)葉”打成了無(wú)糖茶的代名詞，依靠短視頻內(nèi)容和即時(shí)零售雙管齊下，直接改寫(xiě)了品類(lèi)格局。

　　圖源：數(shù)英

　　娃哈哈也 有機(jī)會(huì)做類(lèi)似的事 ， AD 鈣奶在情緒消費(fèi)階段的爆發(fā)證明，它依舊有強(qiáng)大的品牌記憶點(diǎn)。

　　關(guān)鍵是，能不能用新包裝、新口味、新故事，把這種記憶轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)。

　　宗馥莉這輪整頓，短期看是去掉低效渠道，壓縮管理成本 。

　　
長(zhǎng)期看，是一次能否借機(jī)完成品牌重塑的賭注。

　　如果產(chǎn)品、渠道、電商三條腿能同步發(fā)力，娃哈哈依舊有機(jī)會(huì)在新一輪飲料競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)一席之地 。

　　
但如果只是單純的渠道收縮，沒(méi)有匹配的產(chǎn)品力和線上增長(zhǎng)策略，這場(chǎng)“大洗牌”可能會(huì)變成一次傷筋動(dòng)骨的自我消耗。

　　畢竟，飲料行業(yè)的玩家們不會(huì)等你慢慢磨合 ， 農(nóng)夫山泉、可口可樂(lè)、元?dú)馍謧?，早已在賽道上全速狂奔?/p>