前言：

“偉大的創(chuàng)新往往來自洞察?！?/strong>

吉姆·柯林斯（Jim Collins）對“創(chuàng)新”有一套反直覺、卻極具穿透力的觀點，核心可以概括為三句話：

1.偉大公司不一定靠產(chǎn)品/技術層面的顛覆式創(chuàng)新；

2.它們一定把“社會級創(chuàng)新”做到位；

3.真正稀缺的是“有紀律的創(chuàng)新”與“把子彈變成炮彈”的能力。

后來吉姆·柯林斯寫出了《基業(yè)長青》。

依托“洞察創(chuàng)新”的新興勢力——尤其是量販零食賽道，正憑借對消費需求的精準捕捉與對上游供應鏈的深耕，成為重塑行業(yè)規(guī)則的關鍵力量。

作為行業(yè)集成者，量販零食企業(yè)不再滿足于零售渠道的角色，而是以規(guī)模優(yōu)勢和渠道效率為支點，將消費者洞察轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品定義權，更深入?yún)⑴c上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)，推動向“自有品牌制造商”的戰(zhàn)略躍遷。

近日筆者觀察到，萬辰集團旗下好想來品牌零食（以下簡稱好想來）正是這一趨勢的典型代表。以超過1.5萬家門店為需求雷達，好想來正加速自有品牌產(chǎn)品的布局。其自有品牌不僅重構性價比邊界，更在零食標品賽道之外開辟出“品牌即制造”的新戰(zhàn)場。這背后是好想來以敏銳的消費者洞察、專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、強大的供應鏈生態(tài)為基座，推動量販零食業(yè)態(tài)從規(guī)模競爭邁向價值競爭的全新探索。

01

自有品牌：

頭部零售商打造差異化的戰(zhàn)略支點

“只要能讓顧客覺得“值”，沃爾瑪就敢用自己的名字往上貼，而且貼得越大越好?！?/p>

《富甲美國》的作者山姆·沃爾頓幾乎在每一章都重復這個觀點。

隨著零售行業(yè)邁入“精耕細作”的3.0階段，頭部玩家正集體加碼自有品牌產(chǎn)品，為顧客創(chuàng)造更多價值感。國際零售巨頭中，Costco自有品牌占比28.17%，貢獻35%以上毛利；Aldi自有品牌產(chǎn)品占比已經(jīng)達到90%以上。國內(nèi)零售市場里，盒馬、叮咚、奧樂齊等頭部玩家也無一例外地在過去幾年里在自有品牌領域做了諸多嘗試。

盡管在過去幾年，國內(nèi)零食量販行業(yè)經(jīng)歷了蓬勃的高速發(fā)展，但各玩家的自有品牌產(chǎn)品滲透率仍非常低，發(fā)展?jié)摿弯N售空間巨大。

作為國內(nèi)零食量販零食行業(yè)的領軍者，好想來敏銳把握這一趨勢，積極提升自有品牌占比，探索更大的發(fā)展空間。通過“超值+甄選”的自有產(chǎn)品雙線策略，好想來同時滿足“民生剛需”與“品質(zhì)追求”兩大需求，并在過去半年推出了多款廣受消費者喜愛的自有品牌產(chǎn)品，為顧客體驗持續(xù)“錦上添花”。

面對廣闊前景，零售企業(yè)如何打造自有品牌的產(chǎn)品力？

好想來的認知清晰：頂尖零售企業(yè)的核心價值在于“敏捷高效地滿足用戶的需求”。這體現(xiàn)在：

新品策劃環(huán)節(jié)，如何精準捕捉消費趨勢應用于產(chǎn)品賣點，打造區(qū)別于品牌方的差異化產(chǎn)品；研發(fā)側(cè)需要更加輕快靈活的敏捷響應，更接近原料上游的產(chǎn)品專業(yè)能力；供應鏈則是要打通「最后一公里」，保障穩(wěn)定供應與卓越品控，直達消費者。

總結來說，即“讓產(chǎn)品足夠獨特、價格足夠親民、供應足夠穩(wěn)定”。

好想來是如何做的？一方面，通過直連工廠和原料上游，確保成本的整體優(yōu)化，讓消費者真正受益，另一方面，通過產(chǎn)品透傳「安心、省錢、好吃」的自有品牌理念，與提升母品牌的影響力相輔相成。

“好想來始終堅信好的產(chǎn)品會說話，一個自有品牌產(chǎn)品的成功，會讓消費者有信心去店里持續(xù)復購和關聯(lián)購買產(chǎn)品?！焙孟雭淼淖杂衅放茦I(yè)務負責人如此表示。

02

“超值+甄選”雙線造品：

好想來用產(chǎn)品驚艷消費者的極致追求

在好想來門店挑選零食時，不難注意到一些印著專屬標識的商品正悄然占據(jù)貨架C位?！昂孟雭沓怠迸c“好想來甄選”標簽，正如兩支精兵分頭切入市場。前者用0.6元的千島湖水源瓶裝水打破"便宜無好貨"的成見，后者以青提茉莉風味啤酒的東方精釀制造味覺奇襲。這些商品，正以"質(zhì)價比"與"驚喜感"構建著零售行業(yè)特有的產(chǎn)品哲學。

在好想來看來，自有品牌的打造絕非簡單的貼牌生產(chǎn)，而是一場需要精準洞察、系統(tǒng)支撐與長期主義的戰(zhàn)略布局。

萬辰的自有品牌開發(fā)始終遵循“雙線并行+單點突破”的核心策略。

「超值線」錨定基礎大品類，以“大牌品質(zhì)、平民價格”為標簽，通過供應鏈優(yōu)化實現(xiàn)成本可控。典型如天然好水系列，依托千島湖優(yōu)質(zhì)水源與規(guī)?；少?，將零售價壓降至0.6元，卻保持了高端水才具備的天然弱堿性特質(zhì)?！刚邕x線」則聚焦差異化創(chuàng)新，以“新鮮感”與“情緒價值”突破同質(zhì)化競爭。青提茉莉風味啤酒的誕生便是典型案例：在精釀基底中融入東方茶香元素，配合國風設計包裝，既滿足年輕群體對"微醺體驗"的追求，又通過文化賦能塑造獨特記憶點。

“超值線負責讓錢包輕松，甄選線負責讓嘴巴驚喜”，好想來自有品牌業(yè)務負責人的總結道破了戰(zhàn)略本質(zhì)——“同質(zhì)更省，同價更優(yōu)”好想來正逐步用自有品牌織起一張覆蓋基礎需求與品質(zhì)體驗的立體網(wǎng)絡。

這種開發(fā)邏輯的背后，是萬辰對“大單品戰(zhàn)略”的深刻理解。

以其自有產(chǎn)品無糖茶為例，在這個年增速超30%的紅海賽道，好想來避開正面廝殺，轉(zhuǎn)而圍繞原料升級、香氣分層、包裝創(chuàng)新三軸構建差異化壁壘：方瓶三面貼標的設計在圓瓶林立的貨架上瞬間抓睛；原料選用香味奇特的小眾茶種玉露綠茶與白芽奇蘭，破解了85%無糖茶口味雷同的困局；和筆者一起走進好想來門店的專業(yè)茶飲玩家表示，非行業(yè)內(nèi)人士，壓根不能想到玉露綠茶這個品類，顯然好想來的人才儲備要比大家看到的深得多，同時為了適配不同消費者的口味，好想來在香型設計上做到「從濃到淡」的過渡。

2.9元果汁茶瓶身的「幸運日簽」更暗藏巧思——當備考青年抽到“為自己舉杯”的鼓舞，有小煩惱的白領們看到“勇敢說不”時的會心一笑，產(chǎn)品已從解渴工具升維為情緒載體。

這些創(chuàng)新組合，源自對1億會員消費數(shù)據(jù)的精準洞察：通過數(shù)據(jù)捕捉到“香氣”位居購買決策前列，催生茶種的革新；社交平臺“情感消費”關鍵詞暴漲，促成日簽設計。正是這種“大數(shù)據(jù)導航，小切口突破”的邏輯，讓玉露綠茶上市不久，即在小紅書成為自來水種草的爆款產(chǎn)品。

正如其研發(fā)負責人所言：“每一款產(chǎn)品必須有一個核心差異點，可能是價格、包裝或體驗，但最終要適配消費場景與季節(jié)特性?！?/strong>

若問為何好想來能將用戶洞察快速轉(zhuǎn)化為爆款產(chǎn)品，答案藏在好想來的基建鐵三角中。

用戶洞察端，1.5萬家門店的實時動銷數(shù)據(jù)構成需求雷達，為產(chǎn)品創(chuàng)新指明方向，如辣條甜咸比的區(qū)域化調(diào)整、青提茉莉風味組合的研發(fā)、對消費需求的精準把握讓好想來“會造品”。

供應鏈端，好想來在直連實力工廠，反向定制生產(chǎn)，練就“能造品”的實力，確保低價好品穩(wěn)定供應；

物流端，好想來遍布全國50多個倉和高效的物流網(wǎng)絡，實現(xiàn)了300公里內(nèi)當日達、500公里次日達的運輸效率。這種策略降低了物流成本，推動新品快速到店，快速試銷反饋，實現(xiàn)“敢造品”；

萬辰的自有品牌戰(zhàn)略遠不止于打造爆款，其深層邏輯在于通過產(chǎn)品創(chuàng)新反哺母品牌的用戶心智和品牌影響力。當消費者以0.6元購買到媲美高端水的品質(zhì)，或是在2.9元的果汁茶中獲得"勇敢說不"的情緒共鳴，這種“超預期體驗”正在重塑“好想來=高質(zhì)價比”的品牌認知。

03

從渠道商到定義者：

萬店如何重塑零售邊界

漫步在好想來門店的貨架間，拿起一瓶標價2.3元的玉露綠茶，消費者或許不會意識到——這抹清冽茶香背后，是一次對零售規(guī)則的無聲投票。瓶身“千島湖活泉淬煉”的標識，象征著渠道角色與價值的深刻轉(zhuǎn)變。

好想來發(fā)力自有品牌的深層動機，正如其理念所揭示：“喝的不僅僅是茶，更多是供應鏈變革帶來的價值重塑。”。其本質(zhì)是用極致的渠道效率兌換"產(chǎn)品定義權"。當渠道能直接影響一款產(chǎn)品的研發(fā)、定價甚至標準制定，實現(xiàn)了從"被動選品"到"主動造品"的跨越，零售就不再是簡單的買賣，而是產(chǎn)業(yè)鏈的重新分工：

1億會員的購買數(shù)據(jù)成為消費趨勢指南，讓15000家門店化身需求實驗室；與上游生產(chǎn)的深度合作，將傳統(tǒng)渠道的“過路費”模式，顛覆為“從茶園到貨架”的垂直整合；當消費者因果汁茶瓶身“勇敢說不”的日簽拍照分享，產(chǎn)品便成了母品牌情感的實體化觸手——自有品牌本質(zhì)是“好想來”人格的延伸。

通過自有品牌，好想來向上游延伸至產(chǎn)品研發(fā)與品控，與供應商一起并肩成長，向下游讓利至消費者，將渠道效率轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品競爭力，持續(xù)強化「安心、省錢、好吃」的品牌認知。

提起未來自有品牌的規(guī)劃，好想來的目標清晰而堅定：聚焦現(xiàn)有15000+門店做深耕，暫不向外供貨，全力夯實門店內(nèi)“超值=高質(zhì)價比”、“甄選=品質(zhì)生活”的認知。通過抖音達播、外賣等自有渠道不斷測試產(chǎn)品潛力和消費者滿意度。

未來，好想來也將探索將零食建立的信任，遷移至乳品、日化家清等其他剛需門檻品類。將“好想來”打造為國民級的首選品牌：當消費者想要“一款放心零食”時，首選“好想來甄選”；當追求極致性價比時，自然選擇“超值線”。當“好想來=民生剛需優(yōu)選”深入人心，品牌便跨越了品類的界限。

當然，挑戰(zhàn)始終存在：如何平衡規(guī)?；a(chǎn)與個性化需求？如何確保每次創(chuàng)新都精準擊中痛點？更根本的在于組織能力升級——從渠道運營轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品驅(qū)動，需要研發(fā)、采購、營銷等部門的深度協(xié)同，這對傳統(tǒng)零售模式提出更高要求。

但正是這些挑戰(zhàn)，讓好想來的實踐具有了行業(yè)意義。當電商巨頭用算法重構人貨場，當折扣店以低價席卷市場，好想來正努力證明：零售業(yè)的終極競爭力，在于通過產(chǎn)品創(chuàng)新將渠道規(guī)模轉(zhuǎn)化為消費者價值。這種價值不僅體現(xiàn)為更優(yōu)惠的價格，更在于讓消費者以更低門檻獲得更高品質(zhì)的生活體驗——“讓‘好想來超值’成為高質(zhì)價比的代名詞，‘好想來甄選’化身品質(zhì)生活的符號?！?/p>

從這個意義上說，自有品牌不是零售業(yè)的解藥，而是一場關于"如何重新定義零售"的戰(zhàn)爭。在這場戰(zhàn)爭中，好想來正嘗試實現(xiàn)“渠道效率→產(chǎn)品定義權→心智產(chǎn)權”三級躍遷，書寫中國零售業(yè)從規(guī)模優(yōu)勢到價值優(yōu)勢的進化范本。