我始終認(rèn)為，理解一個(gè)行業(yè)的寒冬，不能只看冰冷的財(cái)務(wù)報(bào)表，更要聽(tīng)它在寒風(fēng)中發(fā)出的陣陣嘆息。過(guò)去幾年，我作為企業(yè)戰(zhàn)略和組織管理咨詢(xún)顧問(wèn)，親眼見(jiàn)證了地產(chǎn)這個(gè)曾經(jīng)的“造富機(jī)器”如何從高速奔跑到不得不緊急剎車(chē)。如今，當(dāng)行業(yè)進(jìn)入下行周期，那套以高周轉(zhuǎn)、強(qiáng)管控為特征的金字塔架構(gòu)，正在成為拖垮巨輪的沉重包袱。一場(chǎng)以扁平化為名的“大瘦身”，正席卷整個(gè)地產(chǎn)圈。這不是簡(jiǎn)單的裁撤中層，而是一次從決策鏈條到責(zé)任體系的深層重構(gòu)。

當(dāng)“金字塔”轟然倒塌，焦慮與變革同步蔓延

進(jìn)入2025年下半年，中國(guó)地產(chǎn)圈的組織變革風(fēng)暴席卷了頭部企業(yè)。

這不再是傳聞中的小范圍調(diào)整，而是真切的、自上而下的權(quán)力重構(gòu)。在短短一個(gè)月內(nèi)，多家巨頭接連宣布撤銷(xiāo)區(qū)域公司，將管理層級(jí)從三級(jí)（總部-區(qū)域-城市）壓縮至兩級(jí)甚至一級(jí)。這其中，萬(wàn)科、招商蛇口、萬(wàn)達(dá)等企業(yè)最為引人注目，它們直接解散了華東、華南等傳統(tǒng)核心區(qū)域，將城市公司直接置于總部管理之下。

當(dāng)一張張架構(gòu)調(diào)整的郵件在房企內(nèi)部流傳時(shí)，最先感受到震動(dòng)的，是那些曾叱咤風(fēng)云的區(qū)域中高層。他們?cè)?jīng)是集團(tuán)的“封疆大吏”，是區(qū)域市場(chǎng)的“土皇帝”，如今，他們的權(quán)力被架空，甚至面臨職位不保的風(fēng)險(xiǎn)。這背后，是一個(gè)個(gè)職場(chǎng)精英的身份焦慮和未來(lái)迷茫。

日期

房企

核心動(dòng)作

管控層級(jí)變化

07-03

招商蛇口

公告撤銷(xiāo)華東、華南、華西、華北、江南 5 大區(qū)域公司，總部直管 50+ 城市公司

3 級(jí) → 2 級(jí)

07-19

萬(wàn)科

確認(rèn)撤銷(xiāo)北京、華東、華中、南方、西南 5 大區(qū)域公司，降為片區(qū)總公司

3 級(jí) → 2.5 級(jí)

07-28

金地集團(tuán)

撤銷(xiāo) 5 大區(qū)域，改設(shè) 4 大區(qū) + 10 地區(qū)公司

3 級(jí) → 2.5 級(jí)

08-01

萬(wàn)達(dá)

解散 5 大區(qū)域，總部直管城市公司

3 級(jí) → 2 級(jí)

這些動(dòng)作的背后，是一套清晰的組織公式：將臃腫的“金字塔”結(jié)構(gòu)，變?yōu)榫傻摹伴蠙煨巍鄙踔痢暗谷切巍薄^(qū)域公司不再擁有投資決策權(quán)，而是轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)和督導(dǎo)中心，將資源協(xié)調(diào)和風(fēng)險(xiǎn)把控作為核心職能。而城市公司則被賦予更大的自主權(quán)，成為真正的利潤(rùn)中心，直接對(duì)集團(tuán)財(cái)報(bào)負(fù)責(zé)。

權(quán)力公式：投資權(quán)上移，執(zhí)行權(quán)下沉

扁平化改革的本質(zhì)，是權(quán)力的重新分配，核心邏輯是“投資權(quán)上移，執(zhí)行權(quán)下沉”。

• 集團(tuán)直控：將最核心的“錢(qián)袋子”和“生死權(quán)”牢牢掌握在總部。拿地、資金管理、核心產(chǎn)品線的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，以及大額營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算（如≥2000萬(wàn)元的推廣費(fèi)用），都必須由集團(tuán)總部直接審批。這確保了在市場(chǎng)不確定性增大的情況下，每一筆重大投資都經(jīng)過(guò)最嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

• 中間層：原有的區(qū)域公司董事長(zhǎng)、總裁等職位，被重新定位為“大區(qū)督導(dǎo)”或“副總裁”，他們的核心職責(zé)不再是投資，而是對(duì)所轄城市公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行督導(dǎo)和資源協(xié)調(diào)。用一位原華南區(qū)域總的話說(shuō)：“以前管10個(gè)項(xiàng)目，現(xiàn)在只管督導(dǎo)4個(gè)，權(quán)限小了，但獎(jiǎng)金掛鉤回款，反而更拼。”這種“被迫”的轉(zhuǎn)變，讓中層管理者從過(guò)去的“總指揮”變成了“服務(wù)員”和“風(fēng)險(xiǎn)官”，其職業(yè)價(jià)值面臨重塑。

• 城市公司：城市公司被賦予了更多的“作戰(zhàn)自由”。從工程節(jié)點(diǎn)把控、成本的微調(diào)（如≤5%的成本調(diào)整），到本地化的營(yíng)銷(xiāo)打法，都可以在城市公司層面直接拍板。一位城市公司營(yíng)銷(xiāo)總說(shuō)：“總部直接批預(yù)算，上午提報(bào)，下午就能拍板，搶開(kāi)盤(pán)節(jié)點(diǎn)不再等批復(fù)。”這種快速?zèng)Q策帶來(lái)的效率提升，在爭(zhēng)分奪秒的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中至關(guān)重要，據(jù)萬(wàn)科內(nèi)部測(cè)算，決策周期從過(guò)去的45天縮短到現(xiàn)在的28天。

組織變革的最終目的，是降本增效。據(jù)公開(kāi)信息，招商蛇口預(yù)計(jì)此輪調(diào)整將使其管理費(fèi)用率下降10%-15%，而金地集團(tuán)則通過(guò)壓縮區(qū)域平臺(tái)編制，實(shí)現(xiàn)了35%的人員冗余削減。但“瘦身”并非一味地“減”，更是“增”。扁平化管理，也帶來(lái)了一套全新的激勵(lì)體系：

• 薪酬與回款掛鉤：城市公司總經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)被大幅調(diào)整，年終獎(jiǎng)的權(quán)重最高可達(dá)60%，且與簽約回款直接掛鉤。這直接將一線指揮官的個(gè)人利益與企業(yè)的核心業(yè)績(jī)緊密相連，激勵(lì)他們?yōu)槊恳还P回款而戰(zhàn)。

• 強(qiáng)制輪崗與調(diào)崗不降薪：房企在進(jìn)行組織調(diào)整時(shí)，往往伴隨著大規(guī)模的人事變動(dòng)。為了穩(wěn)定軍心，部分房企采取了“調(diào)崗不降薪”的策略，同時(shí)進(jìn)行強(qiáng)制性的高管輪崗，這不僅能有效防范腐敗，也能讓管理者熟悉不同區(qū)域和業(yè)務(wù)線的挑戰(zhàn)，提升綜合能力。對(duì)于那些從核心權(quán)力崗位轉(zhuǎn)到督導(dǎo)崗位的管理者而言，這更像是一種心理上的過(guò)渡，讓他們?cè)谑涓兄锌吹叫碌穆殬I(yè)方向。

房企的組織扁平化，無(wú)疑是應(yīng)對(duì)行業(yè)下行期的一次大膽嘗試。它通過(guò)壓縮層級(jí)，提升了決策效率，降低了管理成本，并激發(fā)了城市公司的內(nèi)生動(dòng)力。但正如任何一場(chǎng)變革，它也充滿(mǎn)了風(fēng)險(xiǎn)。權(quán)力的集中，可能導(dǎo)致總部對(duì)一線市場(chǎng)的“失靈”，而過(guò)度的授權(quán)，也可能帶來(lái)不可控的風(fēng)險(xiǎn)。

然而，在冰冷的商業(yè)邏輯和數(shù)據(jù)背后，這場(chǎng)變革更是一場(chǎng)對(duì)房企“人”的考驗(yàn)。它考驗(yàn)著企業(yè)高層在收權(quán)與放權(quán)之間的平衡智慧，考驗(yàn)著城市公司總經(jīng)理在重壓之下的求生本能，更考驗(yàn)著那些被權(quán)力金字塔拋下的中層管理者，如何尋找新的價(jià)值定位。

扁平化管理能否真正為房企續(xù)命？

答案或許要等到市場(chǎng)回暖，才能真正揭曉。但可以確定的是，這場(chǎng)變革正在深刻地重塑著整個(gè)行業(yè)的文化：從過(guò)去的粗放式增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)向更精細(xì)化的生存。而在這個(gè)過(guò)程中，每一個(gè)房企人，都在用自己的方式，書(shū)寫(xiě)著一個(gè)新時(shí)代下的職業(yè)故事。

——完——