市場下行，需求縮減，人心難免浮躁。

汽配行業(yè)尤為如此，上下游兩端的“掙扎”，疊加起焦慮情緒。在充滿不確定性的預(yù)期中，可見可控的現(xiàn)實收益是唯一重點，高屋建瓴的經(jīng)營方法論顯得飄渺遙遠(yuǎn)。

誠然，這是一個概念“井噴”的時代，關(guān)于發(fā)展藍(lán)圖的描繪，有太多的理論和派別。所謂“遠(yuǎn)水解不了近渴”，賺錢的方法再多，也不如立竿見影得到客戶，拿到收益，看到成果。

恰逢康眾汽配30周年大會在即，依托近年來的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，其在“新合伙店”模型中，突出“授人以漁&授人以魚”的策略。“授人以魚”直擊汽配人的關(guān)注重點，比起“畫餅”，“搞錢”的能力才是稀缺。

至于現(xiàn)實效果，南通海門合伙人韓延海給出答案：講理念得先談錢，能拿出具體的客戶，才能說明模式有用，模型精準(zhǔn)。

而通過他的案例，我們能夠看到，在連鎖店快速增長，大店抱團，中小門店積極合并的背景下，在越來越多個人談不下來的資源面前，康眾如何以“總對總”的合作部署，給門店“保底”的資源，合作的信心，從而穩(wěn)定可持續(xù)的賺錢。

01、前直營店長接手合伙店，盤活“所有能利用的資源”

韓延海本是機修技師，2010年換工作間隙，抱著“臨時過渡”的想法入職康眾，沒想到卻扎根汽配，找到了最適合自己的路。

在南通本地做了3年業(yè)務(wù)后，韓延海2014年晉升直營店長，掌管泰州靖江門店。2018年底，南通海門一家門店的早期合伙人，因精力問題計劃退出，韓延海順勢接手，實現(xiàn)從員工到合伙人的轉(zhuǎn)型。

雖有一定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，但韓延海在考察時發(fā)現(xiàn)，門店尚有相當(dāng)?shù)母脑炜臻g。他計劃在復(fù)制直營店經(jīng)驗的同時，盤活康眾“所有能利用的資源”。

首先，韓延海拿到了康眾30萬元的無抵押授信，以極低的資金占用接管了貨倉。相應(yīng)的，韓延海也依據(jù)當(dāng)?shù)匦蘩韽S及車主的喜好，搭建起基礎(chǔ)、實時、新品三大板塊的品牌品類組合。

這是直營店的“標(biāo)準(zhǔn)動作”，豐富的產(chǎn)品供應(yīng)，使門店可以像“搭積木”一樣，自由組合產(chǎn)品套餐。僅利用好“貨多貨全配送快”的基礎(chǔ)優(yōu)勢，門店就能改頭換面。

其次，韓延海把庫存管理、員工培訓(xùn)激勵等管理瑣事交給系統(tǒng)，確保精力集中在銷售。龐大的直營體系早已驗證了系統(tǒng)的可靠性，更何況康眾歷來不壓貨，韓延海雖然當(dāng)了老板，但心理負(fù)擔(dān)極輕。

真正大加利用的，是康眾對合伙店活動運營的支持，小到物料準(zhǔn)備，大到方案設(shè)計分析，使韓延海的想法創(chuàng)意有了更多的落地可能。沒有瑣碎問題的分心，韓延海在客戶眼里總是“干勁十足”。

再者，韓延海抓住了當(dāng)?shù)剡B鎖興起的風(fēng)潮，借助康眾“總對總”的合作的渠道布局，成為當(dāng)?shù)靥熵堭B(yǎng)車、京東養(yǎng)車、易捷養(yǎng)車等大小連鎖的核心服務(wù)商。連鎖店正成為車主常規(guī)保養(yǎng)，易損件更換的“核心集散地”，韓延海無疑“抓住了趨勢”。

值得一提的是，憑借“連鎖同款”的間接背書，韓延海也進一步拿到了修理廠客戶的更多訂單。目前，來自連鎖的訂單占比約10%，這與當(dāng)?shù)剡B鎖店與普通門店的比例大致相當(dāng)。

在韓延海看來，康眾直接分配的連鎖資源固然可貴，給門店經(jīng)營提供了十足的底氣。更重要的是，這種“總對總”的資源合作價值，使自己跑業(yè)務(wù)時更有信心，在大店抱團，中小店合并的潮流中，再度拿下穩(wěn)固的訂單。

韓延海坦言，市場下行，沒有人能獨善其身。但能確定的是，即使環(huán)境再差，門店經(jīng)營也遠(yuǎn)不會虧本，門店單月保底營收在50萬元以上，無非是“賺的略微少點”。

02、拆解門店經(jīng)營“軟硬實力”，哪些優(yōu)勢“難被模仿和超越”？

誠如業(yè)界所言，汽配是一門簡單生意，但在傳統(tǒng)的合作模式中，普遍存在的“壓貨”和“欠賬”兩大問題，使汽配生意產(chǎn)生諸多變數(shù)。

早在直營店時期，康眾就決心杜絕上述兩大頑疾，使汽配業(yè)務(wù)回歸純粹。也正是因此，“不壓貨”的傳統(tǒng)延續(xù)至合伙店，確保門店“很難虧本”，使其在各個地區(qū)存續(xù)扎根。

梳理門店的穩(wěn)定發(fā)展的“軟硬實力”，韓延海認(rèn)為，每一家康眾門店都有三重優(yōu)勢：

一是康眾不壓貨，庫存周轉(zhuǎn)快，應(yīng)收好，使門店資金占用的壓力極低，業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)負(fù)擔(dān)極輕。這為門店的肅清了經(jīng)營瑣事的煩擾，從老板到員工，只需專注市場需求，專注服務(wù)能力。

二是康眾管理系統(tǒng)成熟，各板塊的功能適配可塑性強，門店應(yīng)用靈活。換句話說，這意味著門店在面對市場變化時，有更加迅速的反應(yīng)調(diào)整能力，哪怕是“低功耗運行”。

同時，這也是康眾對門店“全生命周期”管理中的重要一環(huán)：倘若某地市場環(huán)境惡化，或合伙人個人原因需要退出，總有循序漸進的方案可以執(zhí)行，避免斷崖式停擺帶來的各種沖擊。

三是來自汽服連鎖店的保底訂單始終存在，門店不必?fù)?dān)憂溫飽問題，始終能以積極自信的精神面貌服務(wù)客戶。這在當(dāng)前的高壓環(huán)境中尤為難得，于修理廠視角，康眾門店不必因生存壓力而逾越標(biāo)準(zhǔn)，破壞合作的穩(wěn)定性。

此外，隨著康眾的轉(zhuǎn)型，一些隱秘的價值也在形成：

首先是基于“新合伙店”的強勁激勵機制，篩選匹配出一批有事業(yè)心有企圖心的合伙人，將新門店覆蓋到空白市場，乃至成熟市場的毛細(xì)血管?；诟叨纫恢碌膬r值觀，從總部員工到合伙人，積極性和凝聚力都得以提高。

其次是門店網(wǎng)點增多，規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)。這一點顯而易見，從調(diào)貨配送到售后處理，服務(wù)效率進一步提高，康眾汽配的知名度和口碑也再度升級。

尤其是相當(dāng)比例的新店合伙人，是在總部和合伙店老板的支持下創(chuàng)業(yè)，基于開拓新市場新客戶的愿景，區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點增多，并不會導(dǎo)致現(xiàn)有資源的分配變得緊張，門店間氛圍團結(jié)，利益協(xié)調(diào)也簡單直接。

再者是隨著汽服連鎖業(yè)態(tài)的多元化，康眾“總對總”合作又更進一步。越來越多“大牌低價高毛利”的產(chǎn)品出現(xiàn)，車主信任，客戶喜歡，門店獲益，服務(wù)基礎(chǔ)更加穩(wěn)固，真正意義上實現(xiàn)共克時艱。

可以說，從單個門店管理，到區(qū)域網(wǎng)點協(xié)調(diào)，再到總部資源開拓，康眾近年來轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，匯聚成一張“價值規(guī)范、利益清晰、響應(yīng)積極、團結(jié)共贏”的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為汽配行業(yè)帶來新的發(fā)展選擇。

03、站在30周年新起點，“事業(yè)共同體”伙伴同頻向前

“做任何生意，都是事在人為”，談到汽配生意的挑戰(zhàn)機遇，韓延海給出最樸實的總結(jié)。

誠然，在康眾“新合伙店”模型的塑造中，底色就是尋找同頻伙伴，以事業(yè)共同體的姿態(tài)，作為30周年的新起點。

換句話說，這是一場戰(zhàn)略意味極強的雙向篩選：

一方面是康眾投入大量資源支持，從無抵押資金授信，到運營配套扶植，再到劃分兜底業(yè)務(wù)，是真正意義上“授之以魚&授之以漁”的傾力支持；

另一面是認(rèn)可汽配價值，有想法有干勁，卻苦于資金實力有限，風(fēng)險承受能力不足的汽配人，想要立足翻身，希望有值得信任的平臺施展能力；

顯而易見的是，兩方訴求更加極致，也更加純粹，雙向的戰(zhàn)略投資，催生出更具沖勁的“戰(zhàn)斗力”。

需要注意的是，目前汽配行業(yè)的調(diào)整洗牌，已成為市場成熟定型之前最后的機遇窗口，生態(tài)位的鞏固需要聚焦和篤定。

9月16日，康眾汽配計劃在001號店所在的天津，舉辦汽配業(yè)務(wù)成立30周年紀(jì)念大會，屆時將向業(yè)內(nèi)全面展示“新合伙店”的模型設(shè)計、轉(zhuǎn)型成果，以及從資金授信、庫存托管，到活動策劃、“定制化”支持等的全套新店扶植體系。

關(guān)于“事業(yè)共同體”的未來，也將隨著更多細(xì)節(jié)的披露執(zhí)行，更清晰地呈現(xiàn)在行業(yè)面前。