9月9日下午，市場(chǎng)監(jiān)督總局剛剛召開(kāi)了例行發(fā)布會(huì)，針對(duì)最近外賣(mài)平臺(tái)的補(bǔ)貼爭(zhēng)議事宜發(fā)表了看法，要求各平臺(tái)需承諾嚴(yán)守法律法規(guī)，杜絕不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，抵制惡性補(bǔ)貼，推動(dòng)行業(yè)規(guī)范有序發(fā)展。至此轟轟烈烈了半年多的外賣(mài)大戰(zhàn)，暫時(shí)消停了。

按起葫蘆浮起瓢，會(huì)議剛剛召開(kāi)了一天后，昨日高德高調(diào)宣布，正式殺入本地生活賽道，在阿里的周年慶上推出“高德掃街榜”項(xiàng)目，直接叫板美團(tuán)的大眾點(diǎn)評(píng)和抖音的本地生活。

美團(tuán)守擂，抖音猛攻，消費(fèi)者挑花了眼

在高德宣布加入之前，美團(tuán)的大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)了一場(chǎng)血戰(zhàn)。如今的本地生活市場(chǎng)，并非美團(tuán)一家獨(dú)大的局面。抖音憑借8億日活的流量?jī)?yōu)勢(shì)，用低價(jià)團(tuán)購(gòu)瘋狂收割市場(chǎng)。通過(guò)短視頻種草這種簡(jiǎn)單粗暴的打法，用更低的價(jià)格引導(dǎo)用戶(hù)下單，硬生生從美團(tuán)嘴里搶下一塊肥肉。

美團(tuán)當(dāng)然不會(huì)坐以待斃。去年初，美團(tuán)整合了到店和到家業(yè)務(wù)，一方面打通了會(huì)員體系，加大補(bǔ)貼力度；另一方面讓大眾點(diǎn)評(píng)回歸內(nèi)容本質(zhì)，強(qiáng)化了必吃榜的公信力。據(jù)美團(tuán)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，上榜餐廳的銷(xiāo)量平均提升了至少50%。

盡管抖音來(lái)勢(shì)洶洶，但大眾點(diǎn)評(píng)深耕市場(chǎng)多年建立的護(hù)城河依然堅(jiān)固。龐大的用戶(hù)評(píng)價(jià)體系、嚴(yán)格的商家審核機(jī)制、以及深耕多年的本地化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，加上一大批用戶(hù)的消費(fèi)習(xí)慣，都不是短期內(nèi)能夠被輕易顛覆的。

但經(jīng)歷了上一輪的激戰(zhàn)后，消費(fèi)者已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)明顯的疲勞感。刷短視頻被各種團(tuán)購(gòu)廣告轟炸，打開(kāi)點(diǎn)評(píng)又擔(dān)心好評(píng)是刷出來(lái)的。高德選擇此時(shí)入局，不知道是能靠新路徑重新激活市場(chǎng)，還是給本就疲憊的消費(fèi)者帶來(lái)更多困擾。

高德不打價(jià)格戰(zhàn)，主打“真實(shí)”？

令人意外的是，高德這次并沒(méi)有選擇盲目跟進(jìn)補(bǔ)貼大戰(zhàn)，而是另辟蹊徑地推出了“掃街榜”這種看似佛系的打法。這份榜單覆蓋美食、酒店、景區(qū)三大品類(lèi)，還特別設(shè)置了“本地人愛(ài)去”、“多次前往”等特色分類(lèi)，試圖用300多個(gè)城市的覆蓋范圍打動(dòng)用戶(hù)。

高德的邏輯很明確，評(píng)論可以刷，好評(píng)可以買(mǎi)，但真正導(dǎo)航到店的行為數(shù)據(jù)卻難以造假。他們重點(diǎn)關(guān)注四個(gè)維度：導(dǎo)航到店的實(shí)際人數(shù)、老客戶(hù)的復(fù)購(gòu)率、專(zhuān)程遠(yuǎn)道而來(lái)的顧客比例，以及用戶(hù)地域分布的廣度。說(shuō)白了，就是相信“用腳投票”最真實(shí)。

但這個(gè)看似“真實(shí)”的數(shù)據(jù)，似乎也不是那么難破解。商家可以組織團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)到店打卡；專(zhuān)程前往的數(shù)據(jù)也可能是因?yàn)榈赇伷?，而非特別好吃。高德的算法能否識(shí)別這些套路，還是個(gè)未知數(shù)。

更重要的是，這個(gè)策略還面臨一個(gè)靈魂拷問(wèn)：在當(dāng)下的消費(fèi)環(huán)境中，用戶(hù)真的會(huì)為“真實(shí)”買(mǎi)單，還是終究會(huì)向“實(shí)惠”低頭？換句話(huà)說(shuō)，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，大家更看重的往往是實(shí)實(shí)在在的好處。

拼多多的崛起就是個(gè)典型案例，當(dāng)初各大電商平臺(tái)都認(rèn)為消費(fèi)者更看重品質(zhì)和真實(shí)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)價(jià)格才是王道。在剛剛散去硝煙的外賣(mài)大戰(zhàn)中，閃購(gòu)后來(lái)者居上成為贏家，阿里應(yīng)該不會(huì)不清楚靠的是什么——靠的是發(fā)券補(bǔ)貼、支付寶領(lǐng)紅包，以及手機(jī)NFC功能支持的“碰一碰”便捷體驗(yàn)。

當(dāng)然，高德的做法也要看其想要搶占的目標(biāo)群體。畢竟當(dāng)下的消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)明顯的“K型分化”：一部分人追求品質(zhì)，愿意為真實(shí)信息付費(fèi)；另一部分人則極度價(jià)格敏感，哪個(gè)平臺(tái)補(bǔ)貼多用哪個(gè)。高德能否靠“真實(shí)”這個(gè)賣(mài)點(diǎn)吸引到足夠多的用戶(hù)，關(guān)鍵要看它能精準(zhǔn)觸達(dá)哪個(gè)人群。

如果高德想要吃下整個(gè)大盤(pán)，那么忽視價(jià)格因素可能會(huì)讓它重蹈其他平臺(tái)的覆轍；但如果它能精準(zhǔn)服務(wù)好那些厭惡虛假信息、追求真實(shí)體驗(yàn)的中高端用戶(hù)，或許真能走出一條差異化之路。

屢次錯(cuò)失良機(jī)：高德為何始終難成霸主？

其實(shí)這些年阿里系給高德的機(jī)會(huì)確實(shí)不少，從最早的O2O大戰(zhàn)到后來(lái)的出行領(lǐng)域，再到如今的本地生活，高德屢屢被委以重任，卻始終未能在任何一個(gè)領(lǐng)域真正稱(chēng)王。究其原因，可以總結(jié)為以下幾個(gè)方面：

1.戰(zhàn)略定位始終搖擺不定

高德最大的問(wèn)題在于始終在“工具”與“平臺(tái)”之間徘徊。2015年，當(dāng)百度地圖大舉投入O2O時(shí)，高德選擇專(zhuān)注LBS服務(wù)，這個(gè)決策雖然讓其坐穩(wěn)地圖行業(yè)頭把交椅，卻也錯(cuò)過(guò)了布局O2O的最佳時(shí)機(jī)。阿里收購(gòu)高德后，對(duì)其定位進(jìn)行了多次調(diào)整：嘗試做過(guò)生活服務(wù)入口，失敗后又回歸基礎(chǔ)地圖功能。戰(zhàn)略上的舉棋不定，讓高德錯(cuò)失了眾多窗口期。

2.內(nèi)部協(xié)同存在困難

阿里旗下業(yè)務(wù)線(xiàn)眾多，在本地生活領(lǐng)域，口碑、餓了么、支付寶、高德都曾涉足，但往往各自為戰(zhàn)。最典型的是口碑網(wǎng)，先后被放在淘寶、支付寶、餓了么和高德四個(gè)不同體系內(nèi)，最終無(wú)疾而終。高德雖然擁有流量?jī)?yōu)勢(shì)，但如果不能獲得全系支持，仍然需要與其他業(yè)務(wù)線(xiàn)爭(zhēng)奪資源。

3.用戶(hù)行為習(xí)慣及心智難以突破

高德在用戶(hù)心中“地圖導(dǎo)航”的標(biāo)簽過(guò)于牢固。雖然日活高達(dá)1.86億，但用戶(hù)打開(kāi)高德的目的很明確：導(dǎo)航和出行。要讓用戶(hù)形成“用高德找美食”的新習(xí)慣，需要巨大的教育和運(yùn)營(yíng)成本。相比之下，美團(tuán)和抖音的用戶(hù)心智與本地生活天然契合：一個(gè)專(zhuān)注吃喝玩樂(lè)，一個(gè)擅長(zhǎng)內(nèi)容種草。

4.業(yè)務(wù)特性與基因不符

地圖業(yè)務(wù)的本質(zhì)是提供準(zhǔn)確、穩(wěn)定的基礎(chǔ)服務(wù)，而本地生活需要的是快速迭代、靈活運(yùn)營(yíng)的完全不同的玩法。高德團(tuán)隊(duì)擅長(zhǎng)的是地圖數(shù)據(jù)和導(dǎo)航算法，但在商戶(hù)運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容打造、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)等方面缺乏經(jīng)驗(yàn)。這也是為什么高德此前推出的"高德指南"等產(chǎn)品從未能掀起太大水花的原因。

阿里再次給高德機(jī)會(huì)，看似是給“老兵新傳”，實(shí)則反映出阿里在本地生活領(lǐng)域的焦慮和對(duì)高德這張牌始終打不出效果的無(wú)奈。高德最有可能的出路，是成為本地生活市場(chǎng)的“第三極”——雖然吃不下美團(tuán)和抖音的蛋糕，但能在細(xì)分領(lǐng)域獲得一席之地，特別是在那些對(duì)真實(shí)性要求更高的消費(fèi)群體中。

平臺(tái)大戰(zhàn)背后：商家的生存困境

根據(jù)北京市統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2024年1-6月限額以上住宿和餐飲業(yè)法人單位的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)顯示：北京該領(lǐng)域共有5135家法人單位，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入737.75億元，同比下降3.7%；利潤(rùn)總額2.47億元，同比驟降67%。這意味著許多大型餐飲企業(yè)的盈利能力正在急劇萎縮。

從美團(tuán)到抖音，再到如今的高德，平臺(tái)間的競(jìng)爭(zhēng)似乎永無(wú)止境。但在這場(chǎng)看似熱鬧的競(jìng)爭(zhēng)中，我們逐漸發(fā)現(xiàn)，對(duì)于餐飲商家而言，平臺(tái)大戰(zhàn)早已不是流量盛宴，而是生存之戰(zhàn)。

商家們真正期待的是：告別“二選一”的被迫站隊(duì)，擺脫越來(lái)越高額的平臺(tái)抽成，獲得真實(shí)有效的流量而非數(shù)據(jù)泡沫。他們渴望簡(jiǎn)化多平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的負(fù)擔(dān)，追求可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)模式，而非補(bǔ)貼帶來(lái)的短暫狂歡。

高德能否以“真實(shí)”為突破口，為這個(gè)已經(jīng)疲憊的市場(chǎng)注入新的活力？還是會(huì)成為又一個(gè)讓商家和消費(fèi)者都感到困擾的新變量？時(shí)間會(huì)給出答案。