作者：星海情報局

來源：星海情報局（ID：junwu2333）

監(jiān)管部門第二次約談外賣平臺后的一個月，補貼大戰(zhàn)依然沒有停下來，只是逐漸轉(zhuǎn)向拉鋸。8月底，隨著外賣三巨頭先后發(fā)布二季度財報，外賣市場正式告別雙強時代、迎來三足鼎立格局，核心玩家被外界以新的目光審視打法和價值。

回顧這個夏天，當美團、阿里還在用峰值單量刷新一輪又一輪戰(zhàn)報的時候，用半年坐上外賣“牌桌”的京東，卻在7月以后出人意料地低調(diào)了起來：

6月1日，京東宣布日單量突破2500萬單后，就沒再公布新的訂單數(shù)。當7月的外賣行業(yè)用驚人補貼打得沸反盈天的時候，京東在外賣領(lǐng)域最大的動作，是入局生鮮供應(yīng)鏈，推出了七鮮小廚。

外界討論京東外賣時，總有人下意識將其歸為 “又一個想靠補貼搶市場的互聯(lián)網(wǎng)玩家”。所以當淘寶和美團補貼戰(zhàn)白熱化的時候，京東的冷操作顯得有點“格格不入”，甚至被解讀成離場的信號。

但如果了解京東，你就會知道，京東對外賣的目標，恐怕從一開始就沒盯著短期單量的數(shù)字。這是一家從建立第一天起，就以供應(yīng)鏈為核心，并以技術(shù)驅(qū)動的公司，你不能用常規(guī)的“互聯(lián)網(wǎng)輕資產(chǎn)”思維去理解它。京東外賣并非偃旗息鼓，也并非停止投入。

京東只是有自己的節(jié)奏。

01

不是京東發(fā)起外賣之戰(zhàn)

是外賣市場必有一戰(zhàn)

2020年，新式茶餐廳文通冰室在廣州創(chuàng)立的時候，我國外賣用戶規(guī)模已接近5億人，一、二、三線城市餐飲外賣的消費者滲透率已經(jīng)達到96.31%，全國總滲透率已經(jīng)超過了20%。但這家剛剛創(chuàng)立的茶餐廳在考察之后，卻決定暫時不做外賣。

核心原因有兩個，一是產(chǎn)能不足，文通冰室剛開業(yè)時，各個門店的堂食尚且排長隊，無暇顧及外賣業(yè)務(wù)，也沒有太大必要。二是毛利率太低，哪怕到2023年，公司接入外賣平臺之后，文通冰室依然有意控制外賣業(yè)務(wù)的銷售占比，避免把產(chǎn)能都用在毛利率不高的外賣業(yè)務(wù)上。

文通冰室的外賣業(yè)務(wù)負責人黃濤給我們算了一筆賬：商家在線上的成本通常分為兩個部分，一是傭金（包括技術(shù)服務(wù)費和履約服務(wù)費），二是營銷費用。前者大約占到外賣銷售原價的16%-17%，后者占比則經(jīng)常要超過20%。如果再加上門店的基礎(chǔ)運營成本和食材成本，越是講規(guī)矩的堂食店，外賣越容易賺不到錢。

怎么辦呢？

先不做外賣，做了也要控制占比。

同樣是主攻線下堂食的正餐品牌醉得意山茶油炒土雞，全國開出了380家門店，大多分布在商場和各個商圈、商業(yè)綜合體里。其外賣業(yè)務(wù)負責人鄭文輝說，2020年入職之后，他在外賣業(yè)務(wù)推行上遇到的最大問題，就是毛利率太低的同時，還要和沒有堂食的幽靈外賣互卷。

“有堂食的店，和沒有堂食的店，成本結(jié)構(gòu)是完全不一樣的?！编嵨妮x說，那些沒堂食的小門店，在租金、人員、水電、裝修、衛(wèi)生條件等方面的付出，都遠遠低于他們這種開在商圈里的堂食正餐廳。而對方省下來的錢，全都可以投入到線上營銷里去，增加投流曝光。

于是，畸形的競爭格局和成本結(jié)構(gòu)，開始催生出大量的“幽靈外賣”。

過去很長時間里，堂食餐廳在外賣平臺上，通常要參加7、8種促銷活動，包括但不限于滿減，折扣菜，返券，紅包，膨脹等等。

已經(jīng)夠多夠復雜了吧？

但沒堂食的幽靈外賣們，至少可以參加10種以上，登上頁面推薦前排的概率遠遠高于堂食餐廳。中國的外賣市場，其實是反直覺的：

大家都以為明廚亮灶的堂食店，比犄角旮旯里的幽靈外賣更有錢，更善于營銷。結(jié)果事實是，大小堂食店們，在線上被幽靈外賣們吊起來打，只有大品牌連鎖還能憑借規(guī)模優(yōu)勢想想辦法。

所以就不難理解，為什么2020年，中國外賣行業(yè)滲透率就已經(jīng)超過20%，到2024年，即便中間有三年口罩時期加速線上化，外賣行業(yè)的滲透率還是只有26%。

因為外賣的利潤和成本結(jié)構(gòu)早就卷得倒反天罡了，除了幽靈外賣，所有人都活得很難受，還提什么滲透率，早就該打起來了。

換言之，過去幾年，外賣市場看似平穩(wěn)，商家習慣了抽傭，消費者習慣了滿減，但平靜之下，舊模式早已卷到臨界點。只不過外賣行業(yè)離開聚光燈太久，大家都沒發(fā)現(xiàn)而已。

但京東發(fā)現(xiàn)了。

所以說，不是京東發(fā)起了外賣大戰(zhàn)，是外賣市場必有一戰(zhàn)，京東只是當了那個撕開傷口的人，想把膿給擠出來而已。

原有的外賣行業(yè)生態(tài)不是沒有問題，反而是已經(jīng)極其脆弱了。但原先行業(yè)里的巨頭缺乏自我革命的動力，而餐飲商家們又普遍沒有足夠推動變革的實力。京東剛好既有動力也有解決問題的野心與實力，于是京東下場了。

02

不要用輕資產(chǎn)的邏輯

理解一家以供應(yīng)鏈為核心的公司

用一句話總結(jié)京東做外賣的邏輯：不靠補貼搶存量，想靠科技+供應(yīng)鏈提升效率體驗，解決問題造增量。

所以在8月14日京東率先發(fā)布財報之后，雖然外賣等新業(yè)務(wù)的收入同比增長199%，其虧損也被放大審視。有人質(zhì)疑京東是不是搞不起補貼、要從外賣戰(zhàn)場上跑路了。其實完全弄錯了邏輯，因為京東從來不是一家常規(guī)的互聯(lián)網(wǎng)公司。

過去十幾年里，中國人經(jīng)歷過各種各樣的補貼大戰(zhàn)。從團購到出行，從外賣到共享單車，打得越熱鬧，印象越深刻，導致大家一提到補貼，就有個印象：每逢大戰(zhàn)，流量至上，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們又在燒錢換規(guī)模，換到了規(guī)模就該坐地起價了。

但京東是一家以供應(yīng)鏈為核心，以科技為驅(qū)動的公司——互聯(lián)網(wǎng)的邏輯是贏家通吃，供應(yīng)鏈的邏輯，是得帶著鏈條上的所有人一起贏。而科技的價值，在于提升全鏈路的效率和體驗，去實現(xiàn)共贏。

數(shù)據(jù)也在印證這一點：在年初京東入局外賣之前，根據(jù)行業(yè)推測，美團外賣的日均單量在6000萬單上下，加上餓了么還有2500萬單左右，中國外賣的總盤子，也就是9000萬單上下。如果再加上美團還有1000多萬單的非餐閃購訂單，也不過就是1億單上下。

而到了2025年6月，京東宣布單日突破2500萬單，外賣市場規(guī)模也幾乎照著翻倍的水平就去了。

可見京東作為“攪局者”的確是造出了驚人的增量。但更可貴的是，根據(jù)餐飲商家側(cè)的反映，有相當一部分增量已經(jīng)留存了下來。

鄭文輝入職醉得意這5年，公司的外賣銷售占比從不到5%，漲到了今天的超過20%，期間經(jīng)歷了兩次爆發(fā)，一次是他剛?cè)肼毜哪且荒?，因為外賣盤子基數(shù)很小，所以做到了同比翻倍。第二次就是2025年，入駐京東外賣之后，這一次的業(yè)績同比甚至翻了不止一倍。

“而且這次的留存相當可觀?！编嵨妮x在分析京東外賣帶來的增量時，給出了一組數(shù)據(jù)：從門店運營的角度來說，一家門店在上線外賣平臺前三個月，比較健康的新老顧客比例應(yīng)該是六四開，新客60%老客40%。三個月后逐漸反過來，新客40%，老客60%。

而在上了京東外賣之后，醉得意在2025年的外賣營業(yè)額同比去年翻了數(shù)倍的情況下，3個月后，品牌內(nèi)部依然維持住了新客老客比例五五開的水平，這是一個非常健康甚至超出預期的比例，在新用戶暴漲的情況下，留存卻做到了和平時持平的程度。否則，大量只是奔著補貼的羊毛黨潮汐般涌來，新老客可能就要失衡到8:2或者9:1了，而三個月后的比例也將徹底掉個。

換言之，從4月在京東外賣上線，到7月在京東外賣的累計訂單量突破280萬單，期間有一半外賣顧客在醉得意產(chǎn)生了復購和留存。

在京東“品質(zhì)外賣”路線和用戶心智下，有大量這樣的正餐品牌被托舉起來，更重要的是，不光單量實現(xiàn)了增長，用戶實現(xiàn)了留存，商家在京東外賣的利潤率也明顯得到了提高。

文通冰室外賣負責人黃濤透露，如按照銷售原價計算，過去外賣平臺收取的技術(shù)服務(wù)費大約在5%-8%不等，而每單的配送服務(wù)費也要5-6元。而作為第一批入駐京東外賣的商家，文通冰室享受0技術(shù)服務(wù)費，履約服務(wù)費也比行業(yè)更低。兩項結(jié)合，毛利率有了明顯的提升。

供應(yīng)鏈立身、科技驅(qū)動的京東，是降本增效的行家，也經(jīng)歷過多次商業(yè)戰(zhàn)役，非常清楚沒有哪次大戰(zhàn)是純粹依靠資金優(yōu)勢獲勝的，補貼頂多只能在大戰(zhàn)初期起到助推和啟動的作用。

所以進入7月以后的低調(diào)，不是因為京東搞不起補貼了，而是京東認為這一波惡性補貼大戰(zhàn)沒有“跟牌”的意義。

最近，首次公開受訪發(fā)聲的京東集團CEO顧問、達達集團董事長郭慶就明確回復：“對這波惡性的補貼大戰(zhàn)，京東內(nèi)部有明確結(jié)論：京東絕不會掉入單量陷阱，絕不會以沖單量來體現(xiàn)市場地位、制造市場泡沫?！?/strong>

但京東的投入，并沒有結(jié)束。

03

科技+共享才是

外賣下半場最核心的競爭力

外界看到京東外賣，看到的是“單日破 2500 萬單” 的戰(zhàn)報，但在京東自己看來，外賣不過是自身供應(yīng)鏈能力和規(guī)劃的延伸。它甚至不算一個完全意義上的“新業(yè)務(wù)”，而是京東零售生態(tài)的延伸。

大家都說京東和美團在即時零售業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了競爭，才去做外賣。但其實京東發(fā)展到今天這個階段，不做外賣也得做外賣。因為外賣的本質(zhì)，就是基于每一個人半徑數(shù)公里內(nèi)的本地門店構(gòu)建的高密度即時履約網(wǎng)絡(luò)。

——以京東在供應(yīng)鏈層面的積累，要是到今天還對構(gòu)建一個這樣的履約網(wǎng)絡(luò)沒有野望，那就是純屬胡扯。

所以京東的入局，要做的從來不是分一杯外賣的羹，而是把“電商的確定性”帶到外賣行業(yè)里，進而帶到整個即時零售行業(yè)，和核心電商業(yè)務(wù)嫁接融合，讓“30 分鐘達” 的不只是餐飲，還有更多人需要的日常用品，包括3C數(shù)碼這樣的高價值商品。

從這個角度理解，“賦能”才是外賣下半場最核心的競爭力，而科技與供應(yīng)鏈，則是京東外賣的底牌。“即時零售”里的“即時”甚至都不是重點，因為“快”也只是供應(yīng)鏈條上所有環(huán)節(jié)共同進化的結(jié)果之一，第二次外賣大戰(zhàn)的背后，是巨頭們把中國零售供應(yīng)鏈能力徹底推上全新Level的野心。

而從京東的動作上看，資源和資金也的確在更集中地投向供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施、數(shù)字化工具和技術(shù)創(chuàng)新，以構(gòu)建長期的競爭力。

在7月份逐漸低調(diào)下來之后，京東外賣最重要的動作有兩個。

一是解決上半年發(fā)展過快導致的問題，完善自身的能力。

二是探索新的路徑，在和醉得意和文通冰室這樣的品質(zhì)餐廳共同成長的同時，進一步尋找更多優(yōu)質(zhì)供給、提升行業(yè)成本效率體驗的路徑。

前者體現(xiàn)在京東外賣越來越好用的后臺，和越來越快的履約速度上。后者就是7月底七鮮小廚的誕生。

2025年7月22日，京東宣布推出“品質(zhì)餐飲合營制作平臺”七鮮小廚，啟動菜品合伙人招募計劃，投入10億元現(xiàn)金為1000道招牌菜尋找合伙人，并計劃3年內(nèi)投入超百億資金，在全國范圍內(nèi)建設(shè)1萬家“七鮮小廚”門店。

簡單解釋七鮮小廚的模式，就是京東用“科技+供應(yīng)鏈”模式，做明廚亮灶、24小時直播的合營廚房，用20塊錢以下的新鮮現(xiàn)炒外賣，搶回預算有限的消費者，硬剛低價低質(zhì)的幽靈外賣，讓幽靈外賣無路可走。

過去，幽靈外賣問題無法解決的核心，在于堂食門店受限于成本，在線上營銷上打不過只做外賣的幽靈店。而只做外賣的店，又無法保證良好的食材和衛(wèi)生條件。

現(xiàn)在，京東牽頭，跟合作人把招牌菜放到七鮮小廚里，把成本極致優(yōu)化。同時還明廚現(xiàn)炒，24小時直播，同時解決了“安全+便宜”的矛盾，也就解決了“用20元吃飽吃好的需求”。

而對于七鮮小廚可能會搶奪堂食餐廳包括餐飲小店生意的擔憂，則更像是對外賣行業(yè)缺乏細致了解才會出現(xiàn)的誤判。

因為外賣的邏輯，其實是5公里以內(nèi)的同類競品互相搶奪客源。

按郭慶的話說，七鮮小廚十幾塊錢的餐品，難道還能影響到客單價60塊錢的市場嗎？大部分夫妻老婆店都不擅長從外賣平臺搞流量，真正擅長的是幽靈外賣的玩家。大家不在一個頻道。

反而是以七鮮小廚源頭直采+中央廚房+分布式凈菜中心的模式，會形成一個效率極高的生鮮供應(yīng)鏈，反過來幫助這些線下中小餐飲商家，共同建立最可靠、穩(wěn)定的菜品供應(yīng)鏈，提供持續(xù)、穩(wěn)定且價格不貴的高質(zhì)量新鮮食材。

當中國最普通最廣大的中小餐飲商家，也能通過京東的供應(yīng)鏈獲得更好的經(jīng)營效率和品質(zhì)供給，通過“科技+共享”的模式降低整個餐飲制作的成本，外賣行業(yè)好了，京東也就成了。

04

結(jié)語

對于京東來說，解決痛點是入局行業(yè)的機會所在。補完供應(yīng)鏈，則是自身的終極訴求。

如今的外賣市場，像一場熱鬧的 “單量競賽”：但熱鬧背后，行業(yè)的核心問題，依然是商家高抽傭、騎手高壓力、用戶壞體驗的連環(huán)局。而沉迷單量泡沫的玩家，也付出了慘痛的代價。

京東外賣把自己的賽道選在了“品質(zhì)外賣”，給出了自己的差異化解題思路。

它沒有把自己當做一個外賣市場的玩家，甚至也沒有把即時零售市場當做終極目標。它最大的訴求，無非是追求效率，成本，和體驗的最優(yōu)解。

外賣市場終會回歸理性。補貼會退坡，單量會穩(wěn)定，真正能留住商家和用戶的，不是 “大額紅包”，而是 “解決問題和創(chuàng)造價值的能力”。京東或許不會成為外賣市場單量最高的平臺，但它的嘗試和推動，可能會讓外賣行業(yè)跳出互聯(lián)網(wǎng)“內(nèi)卷”的怪圈——不再靠流量壟斷賺錢，而是靠供應(yīng)鏈上的技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造價值。

京東做好了5年，甚至10年的持續(xù)投入跑“馬拉松”的準備，要用供應(yīng)鏈改變外賣行業(yè)的“生存邏輯”。畢竟，商業(yè)的終局從來不是 “誰贏了誰”，而是 “誰讓這個行業(yè)變得更好”。

THE END