前言：

巴菲特曾評論道：“零售業(yè)是一個非常艱難的行業(yè)。在我的投資生涯里，我見過很多零售生意曾經(jīng)擁有相當高的增長率和凈資產(chǎn)回報率。但后來，數(shù)據(jù)可能突然間暴跌，很多就直接跌成破產(chǎn)，就像一顆流星劃過天空。”

然而在日本經(jīng)濟“失去的30年”中，有一家企業(yè)實現(xiàn)了銷售額連續(xù)36年增長的商業(yè)奇跡，成為與7-11、永旺比肩的零售巨頭。那便是“日系折扣店大王”唐吉訶德。

在美團、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛布局折扣超市的當下，“折扣店”已成為國內(nèi)零售業(yè)爭相布局的新焦點。近日，唐吉訶德宣布推出“食品超市”新品牌，計劃2035年前開設(shè)300家門店，再度引發(fā)行業(yè)關(guān)注。

回顧中日零售業(yè)發(fā)展軌跡，總能發(fā)現(xiàn)諸多相似之處。唐吉訶德從一間僅18坪的尾貨雜貨鋪，到如今年營收超2萬億日元的零售帝國，其蛻變歷程堪稱商業(yè)教科書。在經(jīng)濟增速放緩的當下，這位日本“前輩”的成長路徑，正為中國零售企業(yè)穿越周期提供了值得借鑒的折扣樣本。

01

逆襲史

從“小偷市場”到零售巨頭的三級跳

1978年，東京西荻窪。一位名叫安田隆夫的創(chuàng)業(yè)者租下了一家僅有18平米的小店取名“泥棒市場”（小偷市場）。這家店最初主要售賣廢品和尾貨，他從倒閉的渠道商或者工廠手中低價購買尾貨，并以低于市場平均價格出售，做到所有商品全市場最低價，由于資金緊張，安田隆夫無法租用倉庫，只能將所有貨品堆放在店內(nèi)，

這家雜亂小店，卻意外地創(chuàng)造了一種全新的購物體驗——顧客們在堆積如山的商品中“尋寶”，樂此不疲。誰也沒有想到，這間不起眼的小店，日后會成長為擁有742家門店的零售巨頭唐吉訶德。

創(chuàng)始人安田隆夫的起步堪稱艱難。在《顧客主義：唐吉訶德的零售設(shè)計》一書中，作者坂口孝則這樣描述早期的唐吉訶德：“它從誕生之初就決定走一條完全不同于零售常識和權(quán)威的全新道路?！?/p>

除了創(chuàng)造了獨特的“壓縮陳列法”，他還親自手繪POP廣告，用夸張的語言和價格標簽吸引顧客。這種看似雜亂的陳列方式，卻讓顧客體驗到了在“商品叢林”中淘金的樂趣。

“如果與同行中的其他公司做同樣的事情，將不會產(chǎn)生新的需求，”安田隆夫后來回憶道，“并且由于資本實力不同，后來者將永遠無法取勝?！?/p>

1989年3月，第一家正式命名為“唐吉訶德”的折扣店在東京都府中市開設(shè)。品牌標志取自西班牙文豪塞萬提斯筆下大戰(zhàn)風車的騎士，象征著不屈從于常識和權(quán)威，對零售業(yè)傳統(tǒng)規(guī)則的反叛精神。

此時正值日本泡沫經(jīng)濟破裂，進入“失去的30年”。經(jīng)濟衰退導(dǎo)致消費端購買力萎縮，消費者消費意愿及能力出現(xiàn)雙重下降；同時，供給端持續(xù)出清，市場上大量尾貨流通，這為唐吉訶德提供了獨特的市場機會。

唐吉訶德抓住了這一機遇，開始了逆勢擴張。

2007年，唐吉訶德收購了主營綜合超市業(yè)務(wù)的長崎屋，將其部分門店改造成MEGA唐吉訶德。2018年，更是收購了全家控股的連鎖超市集團UNY，進一步強化了供應(yīng)鏈和零售網(wǎng)絡(luò)。

進入21世紀，唐吉訶德開始將目光投向全球：2006年，通過收購日本大榮零售Daiei的美國業(yè)務(wù)進入美國市場；2017年，在新加坡開設(shè)亞洲首店；2019年，進入中國香港、泰國市場；2021年，布局中國臺灣、中國澳門、馬來西亞市場。

截至2024年6月底，唐吉訶德在全球擁有742家門店，其中日本本土632家，海外110家。其獨特的“CV+D+A”（便利+折扣+樂趣）經(jīng)營理念愈發(fā)成熟。

《新消費時代：摸著日本過河》一書中提到，堂吉訶德的變廢為寶邏輯讓它的商業(yè)模式變成了，由把商品變廢為寶，向把土地變廢為寶，再向把企業(yè)變廢為寶的模式。這項對于市場被低估資產(chǎn)的發(fā)現(xiàn)和起死回生的能力，使堂吉訶德變得越來越像是一家產(chǎn)業(yè)并購?fù)顿Y機構(gòu)，而非單純的零售企業(yè)。

02

模式之辯

唐吉訶德是“硬折扣”還是“軟折扣”？

唐吉訶德很難被簡單地歸類為硬折扣或軟折扣店，它選擇了一條獨特的中間道路。

與硬折扣（Aldi、Lidl）對比，硬折扣模式的核心是極致效率。唐吉訶德卻反其道而行之。

SKU極高，每家店擁有4-10萬個SKU，是典型硬折扣店的10倍以上。且貨架堆滿商品，通道狹窄。運營復(fù)雜，采用“滾動采購”以及高度分權(quán)的采購模式，采購團隊小批量、多頻次地采購各種尾貨、滯銷品和特色商品，保持商品的新鮮感和獨特性。門店負責人直接負責約70%商品的訂購，千店千面，效率并非其首要追求。

與軟折扣相比，軟折扣的核心是價格折扣驅(qū)動，商品來源主要是品牌尾貨、滯銷品、臨期品，商品不穩(wěn)定。唐吉訶德則有所不同。

據(jù)零售行業(yè)投資人介紹，尾貨和滯銷品并非唐吉訶德的全部。它同時擁有穩(wěn)定的全球直采渠道，并發(fā)展了自有品牌供應(yīng)鏈。自有品牌（PB）產(chǎn)品在唐吉訶德的銷售額中占比高達19.8%。其2009年推出原創(chuàng)品牌“Jounetsu Price情熱価格（激情價格）”至今仍是唐吉訶德的王牌，產(chǎn)品覆蓋食品、家居、服裝、家電、玩具等多個品類。

唐吉訶德的核心壁壘不僅僅是價格，更是其獨特的“CV+D+A”（便利+折扣+樂趣）經(jīng)營理念，并通過一系列精細化運營將其落到實處。

（圖源：啟承資本）

便利（ConVenience）：

《零售圈》日本零售研究專家王琦提到，在選址策略上，國內(nèi)企業(yè)傾向于選擇人流密集的黃金位置，而唐吉訶德卻專門尋找“別人看不上的地址”或“接盤”很多其他零售商關(guān)閉的店鋪，通過降低房租成本來構(gòu)建競爭優(yōu)勢。并且抓住當時日本零售業(yè)的時間空白，許多店鋪是24小時營業(yè)。創(chuàng)始人安田隆夫曾指出，他們鎖定的夜間經(jīng)濟消費者，需求并非有目的性的復(fù)購，而是通過探寶式體驗尋找刺激和新鮮感。

啟承資本提到，在其舉辦的內(nèi)部分享會中，原唐吉訶德特別顧問反復(fù)強調(diào)的一個核心思維是：

“在存量市場的線下零售競爭中，只有打贏了門店和門店之間的肉搏戰(zhàn)，才能有機會獲得陣地戰(zhàn)的勝利，在供應(yīng)鏈、營銷、物流配送等方面上得到更大的優(yōu)勢?！?/p>

（唐吉訶德不同店型，圖片來源：唐吉訶德）

折扣（Discount）：

唐吉訶德早期秉持約60%正規(guī)商品+40%特價商品的產(chǎn)品組合。特價商品秉持“進貨便宜的，往高價賣；進貨貴的，往低價賣”的信條。為應(yīng)對尾貨供給的不穩(wěn)定性，后逐步推出的自有品牌（PB）。

庫存管理上，唐吉訶德采用“委托式庫存”模式，貨物在到達門店前所有權(quán)歸屬供應(yīng)商，由供應(yīng)商管理庫存并承擔配送成本，這幫助唐吉訶德實現(xiàn)了低斷貨率和零庫存風險。

此外，唐吉訶德與上游被稱為“Rack Jobber”（貨架服務(wù)型供應(yīng)商）的伙伴深度綁定，這些供應(yīng)商不僅提供貨源，還會協(xié)助陳列和補給商品。

據(jù)原唐吉訶德高管描述，很多貨架供應(yīng)商和唐吉訶德的合作時間久，從只有兩三人的小企業(yè)，一路成長為了數(shù)百人的尾貨供應(yīng)商，對唐吉訶德渠道有著很強的忠誠心。早期唐吉訶德對供應(yīng)商以現(xiàn)金結(jié)算僅有2~3天的賬期，供應(yīng)商會把好產(chǎn)品先推薦給唐吉訶德。比競爭對手更先一步獲得好的、稀缺的貨源成為了其早期的重要競爭壁壘之一。

樂趣（Amusement）：

壓縮陳列、尋寶動線、手繪“POP洪水”戰(zhàn)術(shù)不僅傳遞了促銷信息，更營造了熱鬧、親切和緊迫的購物氛圍。招牌吉祥物的藍色企鵝和員工創(chuàng)作的主題曲，共同作用增強了和消費者情感連接。

唐吉訶德的模式證明，折扣零售并非只能比拼價格底線。通過將娛樂性（Amusement） 與便利性（Convenience） 和折扣（Discount） 深度融合，它成功地在提供性價比的同時，創(chuàng)造了難以被線上替代的獨特線下體驗，這才是其最深的護城河。

03

對標與鏡鑒

中國折扣店的進化與未來

中國折扣店的發(fā)展歷程，恰如一面鏡子，映照出零售業(yè)態(tài)的自我革新?；仡欉^去二十年，中國折扣店經(jīng)歷了從街邊"折扣特賣"的雛形期，到國際硬折扣品牌涌入的探索期，再到如今臨期軟折扣與本土硬折扣并存的爆發(fā)期。據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2020年中國折扣零售市場規(guī)模已達1.6萬億元，預(yù)計2025年將突破3萬億元。

然而繁榮背后暗藏挑戰(zhàn)——軟折扣受限于貨源穩(wěn)定性且毛利微薄，硬折扣則陷入同質(zhì)化競爭與供應(yīng)鏈建設(shè)投入巨大的雙重壓力。在這個關(guān)鍵節(jié)點，唐吉訶德的發(fā)展路徑顯得尤為值得借鑒。

《零售圈》日本零售研究專家王琦指出：“國內(nèi)折扣店還停留在初級階段，過度強調(diào)供應(yīng)鏈優(yōu)勢，卻忽略了折扣業(yè)態(tài)的本質(zhì)是全方位成本控制?！?/strong>

他提到，與日本唐吉訶德相比，中國折扣店確實存在明顯差異。運營模式上，唐吉訶德采用的“單店經(jīng)營”理論讓人耳目一新。每家店都擁有獨立的選品、定價和營銷權(quán)，這種高度放權(quán)的模式依靠強大的員工培訓(xùn)和激勵機制支撐——其員工福利比行業(yè)平均水平高出20%，且建立了完善的"老帶新"機制。反觀國內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)仍然堅持中央集權(quán)式的連鎖經(jīng)營，缺乏對門店員工的主觀能動性激發(fā)。

和業(yè)內(nèi)“太卷了”的普遍認知不同的是，王琦直言：“國內(nèi)零售還不夠“卷”。在日本，零售商和制造商經(jīng)過30年的博弈后已經(jīng)形成共生關(guān)系，而國內(nèi)雙方大多處于對立狀態(tài)?！?/strong>

這一點在定價權(quán)上表現(xiàn)得尤為明顯。日本自90年代經(jīng)濟下滑后，零售商逐漸獲得定價主導(dǎo)權(quán)，而國內(nèi)目前仍是制造商掌握定價主動。不過王琦表示，一些頭部制造商如金龍魚已開始主動了解零售端需求，未來雙方關(guān)系可能從博弈轉(zhuǎn)向合作。

商品經(jīng)營方面，日本折扣店普遍涉足生鮮和熟食領(lǐng)域，唐吉訶德也在不斷加強食品業(yè)務(wù)布局。相比之下，國內(nèi)折扣店在這方面卻“慎之又慎”。“即便是永旺這樣的企業(yè)也花了20年才把熟食做出起色，”王琦提醒道，“雖然現(xiàn)在國內(nèi)都在做全品類拓展，但生鮮都還沒做好的情況下，盲目跟風做熟食存在很大風險?！?/p>

（唐吉訶德泰國門店）

王琦認為，唐吉訶德給中國企業(yè)的最大啟示在于：折扣不僅僅是供應(yīng)鏈的競爭，更是運營效率的全方位比拼。日本企業(yè)會在每一個環(huán)節(jié)思考如何降低成本——從選址拿店、商品陳列、人員配置到物流系統(tǒng)。而國內(nèi)大多企業(yè)只關(guān)注商品成本壓縮和裝修簡化，這種單一維度的競爭難以持久。

零售賽道專業(yè)投資人則指出，對中國企業(yè)而言，中國折扣店需要找到"效率與體驗"的最佳平衡點，而非簡單復(fù)制海外模式。要探索出如何將硬折扣的供應(yīng)鏈效率、軟折扣的靈活選品能力，與本地化的娛樂體驗相結(jié)合，創(chuàng)造出具有中國特色的折扣業(yè)態(tài)。

展望未來，《零售圈》相信，中國折扣店的發(fā)展不會是對任何一個模式的簡單復(fù)制。正如唐吉訶德在日本經(jīng)濟下行期找到獨特定位一樣，中國的折扣零售也必將走出一條融合全球經(jīng)驗與本地創(chuàng)新的道路。在激烈的市場競爭中，終將脫穎而出下一個零售業(yè)的創(chuàng)新典范。

結(jié)語：

唐吉訶德作為日本零售折扣業(yè)態(tài)中極具代表性的樣本，其發(fā)展路徑與經(jīng)營哲學(xué)遠非一篇文章所能窮盡。國內(nèi)外已有諸多著作與文章開展過系統(tǒng)研究，如創(chuàng)始人自傳《廉價王:我的“唐吉訶德”人生》、坂口孝則《顧客主義：唐吉訶德的零售設(shè)計》、日本經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)省相關(guān)零售白皮書，啟承資本《日本折扣業(yè)態(tài)的最優(yōu)解——解析唐吉訶德》等深度解析，本文僅作拋磚引玉，希望能為零售同行與讀者們帶來一些啟發(fā)與參考。