9月23日，福特中國發(fā)出了重磅消息。

福特中國宣布：在上海正式設立福特汽車銷售服務有限公司，作為福特的全資子公司，全面負責管理福特品牌乘用車和皮卡車型在中國市場的營銷、銷售和服務業(yè)務。

這意味著，長安福特、江鈴福特、福特進口車三大網絡首次“三網合一”，三個月前還在“緊急辟謠”的“一個福特”傳聞算是最終落地。

這是面對市場變化不得已而為之的整合？還是外資車企在中國汽車市場生存戰(zhàn)略的全新調整？ 從矢口否認到果斷落地，福特的快速轉身背后，是面對現(xiàn)狀的戰(zhàn)略調整，也是外資車企在中國市場從“制衡術”到“求生術”的覺醒。

# 外資戰(zhàn)略整合，福特率先理清眉目 #

這已經不是福特第一次試圖對品牌與渠道進行整合。

福特此前在華有兩家合資公司，2001年，長安福特正式成立，其主要負責家用車產品的生產銷售，蒙迪歐（參數(shù)丨圖片）、?？怂沟冉浀滠囆碗S后在市場當中屢次展現(xiàn)高光時刻，成為彼時家用市場的主要選擇。

江鈴福特則是主攻商用領域，最初兩家合資公司有著明確的分工，但是在2015年，撼路者的出現(xiàn)讓江鈴福特將一只腳踏進了乘用車領域，隨后又成立江鈴福特科技，福特為了實現(xiàn)利益的最大化，后續(xù)持續(xù)增持江鈴福特，并擴大其乘用車產品矩陣，但銷量表現(xiàn)欠佳。

在2018年，福特就曾試圖將三網歸一，但是江鈴福特后續(xù)是不愿意舍棄即將到手的優(yōu)勢產品資源，于是經銷商對這一規(guī)劃堅決反對，最終整合計劃落空；

此后的2022年，三方又進行了商談，最終的結果是江鈴福特后續(xù)又開辟了一個福特縱橫的單獨渠道，其被視為福特向越野乘用車領域品牌煥新的全新發(fā)展方向，后續(xù)福特把更多的乘用車資源向其給與傾斜。

此前，分工明確的長安福特與江鈴福特在逐漸的“整合”過程中，產品定義的區(qū)分越來越模糊，這就導致后續(xù)進入市場的一些本土化產品定位不清晰。

而且在眾多全球車尚未進入國內市場之時，這些缺少品牌基因的產品注定無法對消費市場產生十足的吸引力，進而持續(xù)透支福特在中國的品牌價值。前期這種所謂的“整合”，其實更混亂的品牌定位。

混亂最終體現(xiàn)在福特的業(yè)績表現(xiàn)上，福特縱橫最為熱銷車型福特烈馬的8月銷量僅為591輛，歷史最高銷量不到2000輛。而其余車型在市場上基本沒有聲量。另據(jù)江鈴汽車公告信息，2022年至2024年，江鈴福特科技年銷量至高未超過5萬輛。三年時間里，江鈴福特科技總計虧損超過16.67億元。

中國市場，對于外資車企來說已經不是溫柔鄉(xiāng)，這是不得不承認的大環(huán)境，尤其是曾經作為國內市場主導者的合資品牌，在整個汽車行業(yè)變革的期間，態(tài)度搖擺不定、動作松弛緩慢，如今在自主品牌完全崛起之后，生存空間更是在被不斷擠壓。

2024年，外資、合資車企的至暗時刻已經來臨，外資關工廠、裁員的消息在整個年度持續(xù)不斷，這其中甚至包括一汽大眾、廣汽豐田、東風本田、東風日產、通用等一線合資品牌，這其中的根本就是外資在中國市場此前最能賺錢的合資品牌市占率不斷降低。

像福特在中國，曾經是有著百萬級的年銷量，但是如今卻不及比亞迪一個月的銷量數(shù)據(jù)，這是一個很大的現(xiàn)實落差，所以整合渠道這件事情已經到了迫不得已的階段，而且相比于此前渠道想牢牢把住一些高利潤產品，如今的情況則是：先活下去再說。

目前，福特在中國所面臨的問題其實不止一個，而是需要進行體系化調整才能理清眉目。

比如產品層面，福特在中國汽車市場當中，從2016年往后似乎就面臨一個新產品斷檔的階段，不像之前轎車與SUV的全面覆蓋，后續(xù)還在國內市場引入了“三缸機”這樣一個注定無法在中國掀起風浪的技術解決方案，導致銷量從此開始走上下坡路，至此后續(xù)看不到福特愿意在中國市場投入新品的決心與果斷。

同時，在市場的轉型上面，福特并不像海外的電動化轉型那樣激進，導致新能源時代，福特的產品與市場面臨雙重困境，國內電動化產品單一，只有電馬一款，面向大眾化的新能源產品體系缺失，在自主品牌崛起之后，大眾化市場直接被蠶食掉。

在這樣的背景下，福特如果想要在中國市場繼續(xù)待下去，就需要加大符合行業(yè)特征的激素投入，并且精細化自身的產品矩陣，收起此前分散的品牌與渠道，用更為專注的渠道和市場推廣，來重拾品牌在市場當中的影響力。

而這，就是福特整合的目的，與此同時，外資品牌在中國的合資方式，也到了做出改變的時刻。

# 當外資告別溫柔鄉(xiāng)，在不覺醒就完了 #

外資車企在中國的布局其實可以發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，他們通常會進行“一家外資，兩家合資”的布局，這是此前汽車全球化時代的經典策略。

兩家品牌會有一些不同的側重，同時外資品牌會把自己的產品線進行拆分，然后將不同領域的全球車型分劃給不同的合資公司，表面上看，這是更多路線的押注，也是對兩家合資公司的產品互補，但是背后所隱藏的其實是外資公司的“制衡之術”。

誰都知道，拿到全球市場的暢銷車型，注定會在國內有更好的表現(xiàn)，而需要改名的“姊妹車”則始終扮演者“復制品”的角色，這一點在南北大眾、豐田的合資產品體系當中尤為明顯，雖然一些姊妹車是同時進入市場，但最終的市場表現(xiàn)有著明顯差異。

回到福特，前面我們已經說到，長安福特主攻轎車與城市SUV，江鈴福特聚焦硬派越野與皮卡，但是在合資的后期，這其中的區(qū)隔已經不再明顯。

福特在長安福特產品線逐漸停滯更新之后，持續(xù)給江鈴持續(xù)的注資，并且?guī)椭淇邕^了二者之間的“紅線”，越來越多的乘用車進入市場，并且不乏F-150猛禽、Ranger游騎俠等經典皮卡和越野車型，這就相當于誰更聽我的話，我就給誰更多的資源，進而以資源分配來牽制合資雙方，來確保外資的話語權。

這樣的邏輯在此前中國汽車市場發(fā)展初期確實會有一定的效果，但是在變革時代來臨之后，邏輯失效了。

長安福特銷量從2016年95萬輛峰值跌至2024年24.7萬輛，這一點對于想要涉足乘用車的江鈴福特也帶來了影響，江鈴福特乘用車年銷量連續(xù)三年下滑，2024年僅3.5萬輛；兩家合資公司合計市占率不足2%，甚至不及比亞迪一款爆款車型的月銷量。

這背后的原因是什么？一方面，由于渠道的分散，在電動化轉型階段，產品沒有辦法和品牌與對應的渠道相匹配，比如純電產品的導入，福特在華僅有一款純電車型電馬，2024年銷量不足千輛，從現(xiàn)有的合資品牌上，消費者甚至都不知道福特在電動化領域的動作，更不要提品牌轉型對于消費者心智的影響。

其次，江鈴福特對于乘用車的滲入，由于其此前在商用車領域根深蒂固的品牌形象，把乘用車放在其渠道注定難以在市場掀起風浪，比如領睿PHEV，明明是新能源轉型階段有一定實力的產品，卻困在“越野專屬渠道”，與家庭用戶需求錯配。

雙線作戰(zhàn)，且定位更加模糊，最終的結果就是資源分散、內耗加劇、反應遲緩，福特此次整合的核心，是認清了一個現(xiàn)實：在今天的中國市場，活下去比控制權更重要。

新成立的銷售公司由福特全資控股，但并未強行合并兩家合資公司的股權（江鈴與長安地方利益盤根錯節(jié)），而是選擇渠道端“先打通”。

長安福特約270家網點與江鈴福特約110家網點并網銷售；經銷商可銷售全系車型，從家用轎車到硬派皮卡，實現(xiàn)“一店通吃”；福特中國直接掌控營銷策略，減少中方合資伙伴的博弈成本。這種“銷售端統(tǒng)一、生產端分立”的輕整合，既規(guī)避了股權重組難題，又實現(xiàn)了資源協(xié)同。

從品牌的角度來說，認清了中國市場的根本結構已經發(fā)生扭轉，傳統(tǒng)的觀念已經施展不開，甚至是會讓自己走進死胡同；經銷商的角度來看，銷量不佳的表現(xiàn)，已經讓其死守自有渠道意愿降低，合并的積極一面也已經體現(xiàn)。

與其說合資品牌市占率不斷降低是這些品牌的“至暗時刻”，不如說這一節(jié)點到了外資品牌的“覺醒時刻”。

聚焦資源整合，提升自身實力，這一點很多自主品牌已經打了個樣，不管是民營企業(yè)的吉利，還是央企的東風、長安，整合已經成為了當下汽車市場的一大關鍵詞，而且從整合后的市場表現(xiàn)，毫無疑問帶來了更加良好的市場反饋。

# 行業(yè)啟示：合資車企的“福特樣本”#

福特的渠道整合，給現(xiàn)階段所有跨國車企提供了三條關鍵啟示：

首先，從“重資產控盤”轉向“輕資產運營”，外資公司不再強求合資公司股權合并，而是通過銷售端整合實現(xiàn)效率提升，這一點目前已經是外資公司達成共識的觀點，甚至說強如豐田，其也在部分地區(qū)試點“一店賣雙田”，也就是廣汽豐田與一汽豐田并網銷售。

現(xiàn)在市場主打一個“快”字，解決任何自身所存在的問題，如果節(jié)奏拖沓，那又是光動嘴不動手，只有高效的落地，才能扭轉自身的問題。

其次，押注“單核伙伴”而非“雙線制衡”，現(xiàn)在中國市場經過這么多年發(fā)展，外資選擇的中方合資伙伴自身的發(fā)展也到了收獲成果的階段，而且不像之前，中方還依靠外方的技術、資源，現(xiàn)在的情況是，中國的企業(yè)已經掌握了新能源智能化轉型的先發(fā)優(yōu)勢。

此時再外資品牌還想制衡拿捏兩個合資公司已經是不顯示的了，相反，整合雙方的優(yōu)勢資源，反哺外資品牌成為了新時代的合資模式，此次福特整合之后，資源向長安傾斜（長安間接持有江鈴20%股份），也是要借助其新能源領域的經驗與儲備，進而讓自身后續(xù)在中國推出的產品，更具有在地化特征。

最后一點，戰(zhàn)略收縮不是什么可恥的事情，對品牌自身有用才是硬道理。對于現(xiàn)在很多外資品牌來說，除了頭部幾個能夠在全球汽車市場呼風喚雨的品牌來說，其他品牌的生存環(huán)境其實都暗藏危機。

而且就算是有了整合的念頭、做出了改變，這其實也相當于“剛出手術室，還在ICU”，畢竟整合只是品牌自身的改變，但是改變需要多長時間落地？消費市場是否認可？這些還都是待定的因素，與其勉強維持雙渠道體面，不如果斷收縮，保住現(xiàn)金流與利潤。

但不管怎么說，福特的這種模式，是值得外資品牌去參考的范例，其戰(zhàn)略收縮的內核更具現(xiàn)實意義，同時也具有比較普遍的適配性，“與其在雙線內耗中緩慢失血，不如集中彈藥突圍”這一點將成為諸多外資品牌在中國市場的生存準則。

福特的渠道整合，標志著外資車企在中國徹底告別“黃金時代”，現(xiàn)在，他們必須學會“斷腕求生”，將資源集中在最可靠的伙伴身上，這場覺醒來得有些晚，但在生死存亡面前，務實比體面更重要。

其他仍在雙線作戰(zhàn)的跨國車企，是時候拿起手術刀了。