在通往象征著成功的“羅馬”旅途中，創(chuàng)業(yè)者的不同歸宿被分為“通往羅馬的七條大道”，創(chuàng)業(yè)失敗只不過是第七條路而已。

比失敗更令人心痛的，是看著自己曾經(jīng)親手壘砌的商業(yè)大廈被一點點肢解。

曾經(jīng)的中國首富王健林和他的萬達集團就是典型代表，這些年還債問題一直懸在頭頂，一次次出售萬達廣場、多起股權(quán)凍結(jié)，場面怎一個悲壯了得。

近日，又曝出了王健林被限制高消費的消息，據(jù)第一財經(jīng)報道，中國執(zhí)行信息公開網(wǎng)顯示，大連萬達集團股份有限公司新增一則被執(zhí)行人信息，執(zhí)行標的4億余元，執(zhí)行法院為北京金融法院。

限高意味著將告別過往奢侈的生活，甚至有可能背上“老賴”的頭銜。

但反轉(zhuǎn)來的很快，企查查最新信息并未顯示王健林限高風(fēng)險，本次事件是萬達下屬項目公司經(jīng)濟糾紛，或因在執(zhí)行層面信息不對稱導(dǎo)致。

●圖 源 ：微博@梨視頻

但可以肯定的是，王健林和萬達仍然沒能走出那個漫長的寒冬！

一個“小目標”難倒英雄漢

首富變“首負”的戲碼，總在時代轉(zhuǎn)折處上演。

15歲參軍，34歲下海創(chuàng)業(yè)，從負債企業(yè)到成為中國首富，再到負債千億，王健林的一生充滿了戲劇性和傳奇色彩。

最近幾年里，咱們看到有關(guān)萬達最多的消息，莫過于財務(wù)問題、資產(chǎn)出售、股權(quán)凍結(jié)，活脫脫一個負面商業(yè)案例。

這一次的限高風(fēng)波也不例外，據(jù)企查查APP，大連萬達集團股份有限公司及其法定代表人王健林等被限制高消費。案件流程顯示，此前大連萬達集團股份有限公司、萬達地產(chǎn)集團有限公司等被強制執(zhí)行1.86億。

再疊加一則4億元的執(zhí)行標，王健林被限高的消息刷屏全網(wǎng)。

對于萬達的債務(wù)問題，吃瓜群眾并不陌生，但這些年為何越還越窮成為市場爭議的焦點。

據(jù)萬達集團內(nèi)部人士向媒體表示，“此次是由于萬達下屬項目公司經(jīng)濟糾紛導(dǎo)致，事實上之前雙方一直在通過多種方式協(xié)商解決，我們也正在了解具體情況，本次或因在執(zhí)行層面信息不對稱導(dǎo)致?！?/p>

果不其然，很快王健林被限高的信息被取消，但危機仍然未解除。

回看王健林的前半生，簡直就是一個被時代處處眷顧的天命之子！

1988 年接手西崗區(qū)房屋開發(fā)公司時，企業(yè)負債149萬元，員工僅19人，所以人都覺得王健林瘋了，手里拿著一塊燙手山芋。

但這位狂人主打一個不走尋常路，王健林沒硬著頭皮擠高端住宅區(qū)，而是瞄準棚戶區(qū)改造，以“拆舊建新+政府回購”把老破小搞成了搶手貨。

最鼎盛時萬達廣場在全國開了513座，那句“萬達廣場就是城市中心”的口號深入人心。

但土地有風(fēng)險這句話值得所有老板咀嚼，再加上萬達投資的其他項目大多慘淡收場，漸漸失去了造血的能力。

王健林曾說：“過去貪大求快，以為規(guī)模就是實力，現(xiàn)在明白質(zhì)量才是生存之本。萬達再也不做‘為了面子丟里子’的事。”

這些年來，萬達做的最多的事，就是不斷地變賣資產(chǎn)償還債務(wù)。

可賣了這么多年，萬達為何依舊還緩過氣？

無他，窟窿實在太大！

風(fēng)雨飄搖的商業(yè)帝國

那個曾在鏡頭前教育年輕人“先定一個小目標，掙它一個億”的王健林，如今真切體會到了小目標的壓力。

●圖 源 ：微博@上游新聞

這次反轉(zhuǎn)不斷的限高信息，也只是萬達債務(wù)的冰山一角。

命運的齒輪在2017年前后開始生銹，彼時萬達開啟買買買模式，收購 AMC 影院、傳奇影業(yè)等資產(chǎn)，總耗資超千億元，一時風(fēng)光無限。但這種大規(guī)模的擴張主要依賴資本杠桿，通過股權(quán)質(zhì)押、對賭協(xié)議等融資工具快速擴張，也為后續(xù)危機埋下隱患。

其中最要命的是兩份對賭協(xié)議。一份是2018年與投資者締約的“大連萬達商管”上市對賭協(xié)議；第二份是2021年締約的“珠海萬達商管”上市對賭協(xié)議。第一份“賭約”對應(yīng)戰(zhàn)投340億元，第二份“賭約”對應(yīng)戰(zhàn)投380億元，2024年調(diào)整追加至600億元。

但因四次IPO折戟觸發(fā)回購條款，加上海外項目突遭停貸，2019萬達的負債一度達到了近3000億元。

隨后永輝超市、蘇寧易購等商業(yè)伙伴開始討債，面對巨額債款的壓力，王健林就此開啟了甩賣模式，先后出售萬達廣場、海外游輪板塊、影業(yè)板塊、萬達院線等資產(chǎn)，仍未能填平債務(wù)缺口。

其中不斷出售的萬達廣場過程極為悲壯，還記得王健林曾在多個場合表示萬達廣場是自己的心血所在，“其他都可放手，唯獨萬達廣場不能”，但現(xiàn)實面前一切都站不住腳。

雖然本次限高屬于誤會，但人們好奇的是如今王健林手里還握有多少底牌？

據(jù)2025年《新財富500創(chuàng)富榜》，王健林父子以588.1億元身家位列第51名，較2024年的1408.4億元縮水超820億元。

●圖 源 ：微博@東方財經(jīng)

截至當前，萬達集團及王健林的核心資產(chǎn)版圖涵蓋大連新達盟 40% 股權(quán)、約 200 座萬達廣場，以及萬達體育等核心業(yè)務(wù)板塊；對外投資方面，萬達集團現(xiàn)存續(xù)企業(yè)共 24 家，其中 15 家持股比例超 50%；而在王健林個人持股層面，其實際控制的 76 家企業(yè)仍保持存續(xù)狀態(tài)，不過他對外投資的 11 家企業(yè)中，僅 6 家維持存續(xù)狀態(tài)。

家底依然厚實，但找到新的造血渠道才是解題根本。

王健林，中國企業(yè)家的典型

很難得的一點是，王健林證明了危機中的企業(yè)家精神不在于永不失敗，而在于失敗后如何負責(zé)任地重建。

這話怎么理解？

寧可賤賣資產(chǎn)也不做老賴，維護市場信用體系；通過輕資產(chǎn)模式保留商業(yè)生態(tài)，而非徹底崩盤；將企業(yè)存續(xù)與民生保障（如保交樓）結(jié)合，避免系統(tǒng)性風(fēng)險擴散，這都是其捍衛(wèi)企業(yè)家責(zé)任的一種方式。

反觀隔壁許家印在面對債務(wù)問題時，還在用“技術(shù)性離婚”瞞天過海。

從這一點來看，老王是值得欽佩的，在王健林身上，我們能看到因改革開放崛起的那一代企業(yè)家身上的率真、負責(zé)與務(wù)實。

當然了，面對絕境，王健林并沒有選擇躺平，今年8 月，他頂著西北戈壁的烈日現(xiàn)身新疆克拉瑪依，考察獨庫公路、獨山子大峽谷等文旅項目，直言 “有興趣參與全面提升”，這被解讀為萬達轉(zhuǎn)型的最后賭注。

●圖 注：王健林在克拉瑪依考察

從商業(yè)層面來看，這次露面有三層含義，其一，老板親自下場向眾人彰顯了重建市場的信心，同時向自身企業(yè)注入了精氣神；其二，押注文旅輕資產(chǎn)。

萬達計劃在烏魯木齊、昌吉等項目中“零直接投資，只輸出品牌管理”，靠管理費與營業(yè)額分成造血；其三，借政策東風(fēng)破局。

不過風(fēng)險同樣顯著，文旅項目的回報周期太長，遠水解不了近渴，而且萬達缺乏文旅運營經(jīng)驗，效果如何還要打個問號。

但這位前首富的生存哲學(xué)，折射出中國民營企業(yè)家群體在狂飆年代的分野，有人沉溺杠桿游戲，有人追逐顛覆敘事，而真正的企業(yè)家始終恪守底線。

某種程度上來說，賣萬達廣場不是王健林的失敗，而是商業(yè)文明的正常代謝。

真誠才是必殺技，信任的損耗帶來的很可能是不可逆?zhèn)Α?/p>

這一點，值得所有企業(yè)家深思，怎樣把握好這個底線，是永遠不會過時的命題。

*編排 | 黃家俊 審核 | 黃家俊

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