企業(yè)創(chuàng)新陷入困境，往往不是源于創(chuàng)意的枯竭，而是連接的中斷。研究表明，企業(yè)內(nèi)部70%的挑戰(zhàn)其實早已存在解決方案，但它們沉默于僵化的流程、厚重的部門墻與匱乏的激勵之中。重建一個高效流動的“創(chuàng)意市場”，將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性競爭力，已成為釋放價值、贏取未來增長的關(guān)鍵。這不僅是效率的提升，更是一場關(guān)乎組織活力的深度變革。

如今，創(chuàng)新壓力與日俱增。許多公司發(fā)現(xiàn)，將新創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實變得愈發(fā)困難且成本高昂。這種創(chuàng)新放緩?fù)ǔw因于研發(fā)成本上升、開發(fā)周期延長以及市場不確定性。然而，我們的研究揭示了不同的原因：許多組織其實已然擁有所需的創(chuàng)意。真正的挑戰(zhàn)在于，用于挖掘并整合這些創(chuàng)意的系統(tǒng)——我們稱之為 “創(chuàng)意市場”——未能正常發(fā)揮作用。

我們在一項為期八年的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)研究中首次發(fā)現(xiàn)這一問題。我們與150多位內(nèi)部創(chuàng)新者（即在所在組織內(nèi)推出或推動新產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)的員工）以及來自不同行業(yè)的約100位戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了交流。我們發(fā)現(xiàn)，即便員工針對業(yè)務(wù)問題提出了創(chuàng)新解決方案，仍存在諸多障礙，導(dǎo)致高層決策者未能予以關(guān)注。

這促使我們提出更深入的問題：如果公司聲稱渴望創(chuàng)新，為何卻讓懷揣有前景創(chuàng)意的員工舉步維艱？這些障礙僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者疏忽所致，還是更深層次、系統(tǒng)性低效的表現(xiàn)，而許多公司已將這種低效視為常態(tài)？

我們的研究發(fā)現(xiàn)

為尋求答案，我們開展了一項新研究，聚焦于組織用于分享創(chuàng)意并據(jù)此行動的系統(tǒng)。我們對25位大型跨國企業(yè)的首席創(chuàng)新官（CIO）進(jìn)行了開放式訪談，這些企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，決策流程繁瑣，其中包括微軟、樂高、可口可樂、思科，以及世界衛(wèi)生組織和紅十字會等機(jī)構(gòu)。我們還與35位企業(yè)風(fēng)險投資項目的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行交流并開展問卷調(diào)查。

我們提出了如下問題：

- 您認(rèn)為您的公司在將需求與解決方案相匹配方面表現(xiàn)出色嗎？

- 為了在這方面做得更好，您目前正在采取什么措施，或者曾經(jīng)嘗試過什么方法？

- 當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個有潛力的需求，并在整個組織內(nèi)發(fā)布后，您發(fā)現(xiàn)已有可行解決方案的概率有多大？

絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同，當(dāng)給予團(tuán)隊時間在內(nèi)部探索某項挑戰(zhàn)時，約70%的情況下他們會發(fā)現(xiàn)答案已然存在——可能蘊(yùn)藏在一位忙碌工程師的代碼中，或是客服中心代表尚未成形的想法里，又或是未被利用的技術(shù)數(shù)據(jù)庫中。盡管如此，他們估計員工分享的創(chuàng)意中，僅有約10%會得到正式評估。

這些研究結(jié)果讓我們采用“創(chuàng)意市場”這一比喻。我們將創(chuàng)意市場定義為組織內(nèi)部的正式和非正式系統(tǒng)，該系統(tǒng)應(yīng)將察覺到新興需求的人與可能擁有解決方案的人相匹配。理論上，這樣的系統(tǒng)應(yīng)能加速創(chuàng)新。但領(lǐng)導(dǎo)者們告訴我們，在實際操作中，該系統(tǒng)要么笨拙不堪，要么根本不存在。

我們對250位不同職業(yè)的員工進(jìn)行的一項補(bǔ)充調(diào)查進(jìn)一步證實了這一點。受訪者表示，他們平均每年大約能產(chǎn)生75個創(chuàng)意，但分享的創(chuàng)意不到30%，其中70%的人將公司文化視為主要阻礙因素。

風(fēng)險所在

缺乏強(qiáng)大高效創(chuàng)意市場的公司顯然處于劣勢。由于沒有一種有序的方式來挖掘需求并將其與潛在解決方案相連接，許多組織最終只能復(fù)制更成功競爭對手的創(chuàng)新成果，或者在重復(fù)勞動上浪費(fèi)資金——這些模式會減緩公司發(fā)展并削弱財務(wù)表現(xiàn)。

為了說明這可能造成的高昂代價，設(shè)想一下，一家市值10億美元、擁有約5000名員工的公司。每位員工每年產(chǎn)生約75個創(chuàng)意，但如果只有30%的創(chuàng)意得到分享，而領(lǐng)導(dǎo)者僅對其中10%的創(chuàng)意采取行動，那么大部分創(chuàng)意潛力就會被浪費(fèi)。相反，如果員工分享一半的創(chuàng)意，而領(lǐng)導(dǎo)者對其中20%的創(chuàng)意采取行動——即便成功率僅為15%，每個成功創(chuàng)意帶來2.5萬至5萬美元的價值——該公司每年也能額外獲得7000萬至1.4億美元的收益。未能改善創(chuàng)意分享及后續(xù)跟進(jìn)意味著每年白白錯失數(shù)千萬美元。

解決方案

為了理解并解決領(lǐng)導(dǎo)者和員工所提及的這些障礙，我們擴(kuò)大了調(diào)查范圍。我們不僅與25位首席創(chuàng)新官確認(rèn)了問題的嚴(yán)重程度，還詢問了他們公司為解決這一問題所采取的具體措施。

我們還與100位首席戰(zhàn)略官（CSO）進(jìn)行了交流，他們來自我們Outthink Networks社區(qū)，在各行業(yè)大型企業(yè)中負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，且常常也負(fù)責(zé)創(chuàng)新工作。我們希望對初步研究結(jié)果進(jìn)行壓力測試，并了解他們的公司采用了哪些實踐方法來幫助員工在內(nèi)部分享需求和解決方案。在這些交流中，我們問道：“我們的研究結(jié)果有意義嗎？這與您的經(jīng)驗相符嗎？我們遺漏了什么？”

在這些討論中，一系列阻礙創(chuàng)意分享的常見障礙浮現(xiàn)出來：諸如部門壁壘和繁瑣流程之類的結(jié)構(gòu)性障礙、評估和實施創(chuàng)意的能力有限、領(lǐng)導(dǎo)層對創(chuàng)新跟進(jìn)的承諾不足，以及缺乏長期激勵措施以鼓勵員工持續(xù)貢獻(xiàn)創(chuàng)意。

當(dāng)我們詢問首席創(chuàng)新官和首席戰(zhàn)略官如何解決這些問題時，他們大多給出了類似的建議。他們一致認(rèn)為，一個有效的創(chuàng)意市場應(yīng)具備以下特點：

- 鼓勵參與者挖掘未滿足的需求

- 將這些需求與可行的解決方案相匹配，形成切實可行的創(chuàng)意

- 評估創(chuàng)意，以了解其全部潛力

- 對最具潛力的創(chuàng)意進(jìn)行優(yōu)先排序

- 決定哪些創(chuàng)意值得投資

當(dāng)我們詢問如何將這樣的市場付諸實踐時，我們聽到了三種常見方法：改進(jìn)流程、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以及營造更具支持性的文化。

下面我們逐一來看。

1.改進(jìn)創(chuàng)新流程

前文提到，部門壁壘和繁瑣流程等結(jié)構(gòu)性障礙阻礙了創(chuàng)意的推進(jìn)。這可能表現(xiàn)為審批流程緩慢、部門間工作重復(fù)，或者新舉措的責(zé)任歸屬不明確。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，他們的首要步驟是通過明確的流程來克服這些障礙，該流程能幫助員工挖掘需求，將其與潛在解決方案相連接，并引導(dǎo)最具潛力的創(chuàng)意獲得投資。

許多組織將創(chuàng)意征集活動（面向全公司征集新創(chuàng)意）、階段關(guān)卡（逐步審核創(chuàng)意的檢查點）和評審小組（評估提案的跨職能團(tuán)隊）等工具整合到定制的創(chuàng)新項目中。

實際案例：一家擁有近200年歷史的歐洲金融機(jī)構(gòu)的首席創(chuàng)新官向我們介紹，他們遵循一個多步驟流程，既培養(yǎng)員工的創(chuàng)新技能，又推動最具潛力的創(chuàng)意向前發(fā)展。具體流程如下：

首先，創(chuàng)新團(tuán)隊和學(xué)習(xí)團(tuán)隊共同對每位員工的數(shù)字素養(yǎng)和變革準(zhǔn)備度進(jìn)行全組織評估。隨后，他們?yōu)榈梅州^高的部分員工提供創(chuàng)新培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中，創(chuàng)新團(tuán)隊進(jìn)一步篩選，挑選出表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工，任命為內(nèi)部 “創(chuàng)新傳播者”，負(fù)責(zé)收集并梳理每個業(yè)務(wù)部門的需求優(yōu)先級。

接下來，這些傳播者將最出色的創(chuàng)意帶到類似 “創(chuàng)業(yè)真人秀” 風(fēng)格的創(chuàng)意展示環(huán)節(jié)，高層領(lǐng)導(dǎo)和主題專家在此對提案提出質(zhì)疑、提供反饋，并決定哪些創(chuàng)意值得進(jìn)一步投資。

經(jīng)過篩選后，剩余的創(chuàng)意被分為三組：

- 已確定內(nèi)部解決方案的創(chuàng)意，與內(nèi)部解決方案提供者進(jìn)行匹配

- 需要內(nèi)部解決方案的創(chuàng)意，發(fā)布在內(nèi)部創(chuàng)新平臺上

- 可能需要外部合作伙伴的創(chuàng)意，發(fā)布在面向高校、供應(yīng)商和初創(chuàng)企業(yè)群體的公共創(chuàng)新平臺上

從評估、培訓(xùn)到創(chuàng)意展示以及最終匹配的這一流程，使得高潛力創(chuàng)意更容易轉(zhuǎn)化為實際行動。

2.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

許多公司在評估和實施創(chuàng)意方面能力有限。一個強(qiáng)大的創(chuàng)意市場通過簡化創(chuàng)意在團(tuán)隊間的流通以及到達(dá)決策者手中的流程，來解決這一問題，避免創(chuàng)意在層層審批中受阻。

一些組織通過扁平化結(jié)構(gòu)和分散決策權(quán)來應(yīng)對這一問題。另一些組織則在核心業(yè)務(wù)之外，開辟專門的途徑來探索新機(jī)遇，比如設(shè)立咨詢委員會以挖掘需求，然后決定是在內(nèi)部構(gòu)建解決方案、通過收購獲取，還是與外部公司合作。

這兩種方法都提升了組織評估創(chuàng)意并推進(jìn)最具潛力創(chuàng)意的能力，消除了冗長審批鏈的阻礙。

實際案例：德國全球生命科學(xué)公司拜耳的領(lǐng)導(dǎo)者們正在推行一種他們稱之為 “動態(tài)共享所有權(quán)（DSO）” 的模式。該模式旨在減少中層管理，將員工組織成小型自主團(tuán)隊，并賦予這些團(tuán)隊更大的行動自由。由于DSO團(tuán)隊更貼近客戶、數(shù)據(jù)和實際挑戰(zhàn)，且無需經(jīng)過冗長的指揮鏈來匯報創(chuàng)意，他們能夠更自主地行動，使跨職能協(xié)作變得更快、更便捷。

他們的做法受到了中國企業(yè)海爾的啟發(fā)，海爾將員工視為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，并賦予小型獨(dú)立團(tuán)隊追求機(jī)遇的權(quán)力。這種結(jié)構(gòu)變革能夠激發(fā)更多創(chuàng)業(yè)行為并加速創(chuàng)新，但也很復(fù)雜，需要持續(xù)努力。此類變革需要重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)以及績效管理、激勵措施、決策權(quán)、戰(zhàn)略規(guī)劃和資源分配等實踐。

3.營造更具支持性的文化

創(chuàng)新努力常常因領(lǐng)導(dǎo)者無法持續(xù)推進(jìn)，以及員工缺乏持續(xù)分享和開發(fā)創(chuàng)意的激勵而夭折。一個強(qiáng)大的創(chuàng)意市場通過將創(chuàng)新融入日常工作，并長期獎勵員工對創(chuàng)意的貢獻(xiàn)和實踐，來克服這些障礙。

事實上，這種方法在我們交流過的許多大型企業(yè)中頗受歡迎，包括亞馬遜、微軟和3M。

實際案例：在發(fā)明便利貼和思高膠帶的美國科學(xué)與制造公司3M，濃厚的創(chuàng)新文化幫助員工將客戶洞察與自身專業(yè)技術(shù)知識相聯(lián)系。公司鼓勵員工將15% 的工作時間用于自主選擇的項目，無需正式審批。

該公司還定期創(chuàng)造 “非凡連接” 的機(jī)會。例如，3M技術(shù)論壇將研發(fā)員工聚集在一起，分享突破成果、討論商業(yè)化挑戰(zhàn)，并發(fā)現(xiàn)可在各部門推廣的創(chuàng)意。這種開放和跨團(tuán)隊學(xué)習(xí)的文化，使得尋找和整合現(xiàn)有解決方案變得更加容易，避免了重復(fù)發(fā)明或堅持 “自行構(gòu)建”。

這些實踐共同營造了一種創(chuàng)意自由流動的文化，讓有前景的解決方案更有可能得到開發(fā)和采用。

所有組織都渴望發(fā)現(xiàn)下一個偉大創(chuàng)意，借此超越競爭對手，贏得聲譽(yù)與利潤。但我們的研究表明，這些創(chuàng)意，或者說其萌芽，往往已存在于你自身生態(tài)系統(tǒng)的深處。解決這一低效問題，能夠?qū)㈦[藏的洞察轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，釋放數(shù)十億美元的未開發(fā)價值。從本文所述的實踐和挑戰(zhàn)中汲取靈感，強(qiáng)化你自己的創(chuàng)意市場，將未開發(fā)的洞察轉(zhuǎn)化為持久的競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：

凱漢·克里彭多夫（Kaihan Krippendorff）、喬治·S·戴伊（George S.?Day）、賈什里·塞思（Jayshree Seth）| 文

凱漢·克里彭多夫是Outthinker的創(chuàng)始人，該機(jī)構(gòu)是一家全球智庫。他著有六本關(guān)于商業(yè)戰(zhàn)略的書籍，包括《親近感》和《從內(nèi)部驅(qū)動創(chuàng)新》。喬治·S·戴伊是沃頓商學(xué)院杰弗里·T·博伊斯榮譽(yù)教授，也是沃頓商學(xué)院麥克創(chuàng)新管理研究所的創(chuàng)始所長。他撰寫了20本關(guān)于創(chuàng)新與增長的書籍以及180多篇文章，并為全球大型企業(yè)提供咨詢服務(wù)。賈什里·塞思是3M公司的首席科學(xué)推廣官，擁有80多項各類創(chuàng)新專利。

周強(qiáng) | 編校

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