來源：市場資訊

（來源：企觀國資）

圖片裁取自京東官方微博

京東近日通過微博宣布，將聯(lián)合廣汽集團與寧德時代共同推出一款全新車型。根據規(guī)劃，10月底將啟動內測及大眾試駕，新車計劃于11月11日正式發(fā)布。在10月20日更新的預約頁面中，京東首次披露了關鍵產品數據：車身采用高強度籠式結構，超70%部件由高強度鋼構成，正面立體防護框架將抗沖擊性提升18%；側面運用與特斯拉Cybertruck同源的一體式熱成型門環(huán)技術，并配備符合新國標的機械式半隱藏門把手。性能方面，該車整備質量較同級車型高出300kg，輪距與胎寬分別超出行業(yè)標準45mm和10mm，麋鹿測試成績突破75km/h。

當汽車從“出行工具”變?yōu)椤吧罘绞捷d體”，單一企業(yè)已難覆蓋全鏈條需求。京東們的入局，本質是新能源汽車從“制造驅動”轉向“用戶驅動”的必然結果。車企需要流量與用戶洞察破局銷量困境，快消及科技巨頭則渴求高價值場景延伸生態(tài)邊界。這不禁讓人追問：為何快消巨頭聯(lián)手車企的案例越來越多？是傳統(tǒng)車企轉型乏力下的“借力求生”，還是巨頭們尋找新增長曲線的“主動出擊”？更核心的是，這種“平臺+制造+科技”的聯(lián)盟模式，會成為改寫行業(yè)規(guī)則的新范本，還是終將陷入協(xié)同不暢的困境？

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欲做生態(tài)整合者

此次合作中，京東并未如外界所猜測般直接涉足整車制造，京東方面向媒體回應稱，這款新車是三方聯(lián)合推出，京東角色定位在于消費需求挖掘與獨家銷售渠道支持，生產制造環(huán)節(jié)仍由合作方負責。

可以看到，京東涉足汽車產業(yè)并沒有“上頭”，并且清晰克制—不碰制造環(huán)節(jié)，不貼自有品牌，而是以6億用戶的消費洞察為矛，以覆蓋全國的供應鏈與渠道網絡為盾，串聯(lián)起廣汽的生產制造能力與寧德時代的動力電池技術，目標是推動汽車從生產到服務的全鏈條智能化升級。

這種“輕資產整合”的路徑，從一開始就避開了傳統(tǒng)造車的重投入陷阱。京東既不背負制造資質的枷鎖，也不承擔自建生產線的資金壓力，而是專注于自己最擅長的領域。在前端，京東同步上線了“國民好車”互動頁面，圍繞安全、性能、電池、服務、價格及外觀六大維度公開征集用戶意見。截至目前，參與人數已接近30萬，反映出市場對新型購車模式的廣泛關注；在后端，依托數字化生態(tài)打通銷售環(huán)節(jié)，試圖將電商領域“一站式購物”的體驗復制到汽車消費中。

汽車行業(yè)分析師林述成告訴《企業(yè)觀察報》：“京東將‘買車像買手機一樣方便’作為核心理念，實質是希望將電商領域的成功經驗復刻至汽車行業(yè)。然而，汽車作為高價值、長周期的耐用消費品，用戶決策不僅關乎產品本身，更涉及后續(xù)的能源補充、養(yǎng)護服務與長期售后支持。若京東僅作為銷售渠道介入，將難以與天貓、拼多多等平臺的早期嘗試形成差異，極易陷入同質化競爭。”

京東顯然深諳此道，其布局遠不止“賣車”這一環(huán)，官宣正式入局汽車領域后的密集動作便是佐證。10月15日，京東與中國長安聯(lián)手，不僅要做乘用車、摩托車的全渠道營銷，更要共建線下服務網絡、探索無人物流車開發(fā)；同日，京東還宣布與寧德時代深化合作，則直接切入電池后市場，在京東養(yǎng)車網絡上線“巧克力換電”直銷渠道，推廣車電分離模式，甚至延伸至鈉電技術與城配物流電動化領域。

這一系列動作勾勒出的，是京東構建“汽車全生命周期服務生態(tài)”的野心。從前端用戶需求洞察，到中端聯(lián)合生產與銷售，再到后端換電、保養(yǎng)、售后的閉環(huán)服務，京東要做的不是“汽車品牌方”，也不是“單純渠道商”，而是串聯(lián)起產業(yè)鏈上下游的“生態(tài)整合者”。它試圖用電商的邏輯重構汽車消費：讓用戶從選車、購車到用車的每一步，都能像在京東買手機一樣便捷，同時通過全鏈條服務將用戶牢牢綁定在自己的體系內。

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與三大汽車央企達成合作

《企業(yè)觀察報》注意到，京東并非只與中國長安達成合作，東風、一汽這兩大汽車央企，同樣先后將京東納入戰(zhàn)略合作伙伴陣營。三者的選擇背后，是傳統(tǒng)車企轉型需求與京東生態(tài)能力的精準契合。

東風公司作為擁有全產業(yè)鏈布局與成熟制造體系的央企，其核心訴求在于“打通市場端”，而與京東攜手，是其突破傳統(tǒng)制造邊界的重要一步。今年8月14日，東風汽車集團有限公司與京東集團正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立全面戰(zhàn)略合作關系，雙方圍繞整車營銷、供應鏈、智慧物流三大核心領域發(fā)力。

東風公司手握全產業(yè)鏈布局與成熟制造體系，但在新能源時代，面臨兩大挑戰(zhàn)，一是如何將優(yōu)質產品（尤其是商用車）精準推向市場，二是如何通過數字化手段優(yōu)化供應鏈與物流效率。

京東的角色尤為關鍵。在營銷端，雙方通過品牌互補創(chuàng)新全渠道模式，強化客戶引流與品牌傳播，幫助東風打開下沉市場與年輕用戶市場；在供應鏈端，擴大合作領域以提升采購效率，降低成本；在物流端，協(xié)同東風物流體系與京東倉配網絡，優(yōu)化汽車零部件產前、售后全鏈路物流，提升運營效率。對東風公司而言，京東不是簡單的銷售渠道，而是能撬動產業(yè)協(xié)同、搶占市場的“超級通道”。

中國長安與京東的合作，更側重于“汽車全生命周期服務”的搭建，這與長安從“制造企業(yè)”向“出行服務商”轉型的戰(zhàn)略高度契合。中國長安在乘用車、摩托車領域優(yōu)勢明顯，但在新能源時代，用戶需求已從“買一輛車”轉向“長期用車服務”，線下服務網絡與智慧出行場景的缺失，成為其轉型短板。

雙方的合作因此突破了“賣車”的單一維度，除全渠道營銷外，共建線下服務網絡，填補中國長安在售后領域的服務空白；更探索智慧物流車與新能源無人車型開發(fā)，幫助中國長安切入商用出行場景，延伸業(yè)務邊界。京東通過參與后端服務與場景開發(fā)，幫助長安完成從“產品交付”到“服務閉環(huán)”的升級，夯實轉型基礎。

中國一汽與京東的合作則更早顯露出深度。早在2019年，雙方就已敲定從智能采購到智慧出行的合作框架。一汽為京東員工提供優(yōu)惠購車政策，換取京東成為其集團性采購入口，解決企業(yè)采購的效率與成本問題；后續(xù)更計劃將合作延伸至5G、車聯(lián)網等前沿領域。這種合作模式，本質是一汽借助京東的數字化能力，重構“從產到銷”的經營邏輯。從后端的采購降本，到前端的用戶觸達，再到未來出行場景的探索，京東成為其數字化轉型的重要推手。

在科技行業(yè)分析師高正林看來，三大央企選擇京東的核心邏輯高度一致。在新能源汽車產業(yè)從“制造驅動”轉向“用戶驅動”的當下，傳統(tǒng)車企的核心短板集中在數字化營銷、用戶洞察、供應鏈效率、后市場服務四大領域，而這些正是京東的優(yōu)勢所在。對車企而言，與京東合作是“補短板、搶賽道”的最優(yōu)解。

高正林進一步向《企業(yè)觀察報》分析稱：“對京東而言，與三大央企合作同樣是‘筑生態(tài)’的關鍵一步。通過深度綁定頭部車企，京東不僅能快速切入汽車全產業(yè)鏈，更能借助車企的制造與技術優(yōu)勢，完善自身汽車全生命周期服務生態(tài)的布局，為后續(xù)‘從生態(tài)整合者’向‘出行服務平臺’升級奠定基礎。這場合作不是簡單的業(yè)務疊加，而是產業(yè)轉型期，供需雙方基于各自痛點與目標的必然選擇。”

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涌入汽車行業(yè)的“京東們”

隨著汽車市場從增量競爭轉向存量深耕，如何擁有更廣泛的市場空間，有效觸達廣闊的三、四線城市及縣域用戶，已成為所有車企面臨的戰(zhàn)略課題。在這一背景下，以京東、小米、華為、阿里等為代表的生態(tài)型平臺企業(yè)，正憑借其成熟的渠道網絡與數據能力，重新定義汽車產業(yè)的渠道邏輯與服務模式。

高正林表示，“京東們”的核心優(yōu)勢，在于構建了“線上精準引流加線下高效履約”的雙輪驅動體系。在線上，平臺依托其龐大的用戶基數和算法能力，可實現(xiàn)從潛在客群識別到需求精準匹配的全流程賦能。

以京東為例，公開數據顯示，其平臺覆蓋超6億用戶，其中包括2億車主及700萬新能源潛在客群，能通過數據分析精準捕捉25至35歲群體對配置個性化和價格敏感度的需求特征，實現(xiàn)營銷資源的有效配置。

線下層面，平臺型企業(yè)通過既有業(yè)務積累，已形成覆蓋城鄉(xiāng)的實體服務網絡。京東擁有近3000家養(yǎng)車門店及超4萬家合作網點，可支持試駕、交付、維保等本地化服務閉環(huán)，有效解決了傳統(tǒng)車企在下沉市場自建網點成本高、覆蓋慢的痛點。這種“數據驅動+網絡支撐”的模式，為車企提供了一條輕資產、高效率的渠道下沉路徑。

不同平臺基于自身基因形成了差異化路徑。小米通過“人車家全生態(tài)”實現(xiàn)用戶跨場景轉化，并依托自建工廠強化產品控制力；華為以智能技術為紐帶，構建車企賦能聯(lián)盟；阿里則通過智己等合作項目，從產品定義階段深度參與。它們的共同邏輯是，不重復傳統(tǒng)經銷體系，而是將自身在消費領域已驗證的生態(tài)能力平移至汽車行業(yè)。

林述成認為，對車企而言與這類平臺合作不僅能降低渠道建設成本，更能借助其成熟的經銷商體系和跨界營銷經驗，快速打開縣域市場。經銷商可共享服務資源，聯(lián)合開展試駕活動，甚至拓展低速電動車等衍生品類，形成多贏的渠道共生模式。

然而，汽車產業(yè)的高度復雜性決定了平臺型企業(yè)仍面臨系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。

高正林強調，在供應鏈協(xié)同方面，從零部件采購到整車交付的長周期管理，要求平臺建立與制造端更緊密的對接機制；在服務專業(yè)度上，汽車售后對技術標準、配件質量和人員技能的要求遠超普通快消品；而在用戶認知層面，如何將平臺在消費領域的信任度轉化為汽車品類的購買信心，仍需長期積累。

目前，京東的“生態(tài)整合”、小米的“閉環(huán)轉化”和華為的“技術賦能”等模式都尚在探索階段，它們的涌入也為車企的戰(zhàn)略調整帶來了新的可能。但要真正跨越產業(yè)鴻溝，仍需在供應鏈協(xié)同、服務標準化和品牌認知構建等方面持續(xù)深化。這場由渠道革命開啟的行業(yè)變革，其最終格局將取決于這些“闖入者”能否將互聯(lián)網時代的生態(tài)優(yōu)勢，轉化為適應汽車產業(yè)規(guī)律的可持續(xù)競爭力。

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