零售終極出路是 “做好商品”，全渠道整合成必選項。

編輯：樂樂

出品：零售商業(yè)財經(jīng) ID：Retail-Finance

近日，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅（花名“老菜”）應(yīng)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）名譽會長裴亮邀約，共同參與《財經(jīng)》人物對談，圍繞零售行業(yè)發(fā)展趨勢展開深度對話，拆解零售行業(yè)轉(zhuǎn)型痛點，共探未來發(fā)展路徑。

作為擁有幾十年零售實戰(zhàn)經(jīng)驗的行業(yè)標桿與行業(yè)協(xié)會領(lǐng)軍者，雙方聚焦行業(yè)熱點、供應(yīng)鏈效率提升、消費需求變遷等核心議題，為零售行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了權(quán)威視角與實踐路徑。

01 聚焦“胖改”，回歸零售根本，但非萬能解藥

對話中，“胖改”成為核心議題之一。

2023年起，步步高通過“胖改”重獲生機，讓陷入迷茫的傳統(tǒng)零售企業(yè)看到希望。彼時，大潤發(fā)、永輝等頭部企業(yè)股價下跌80%以上，步步高更是走到破產(chǎn)重組邊緣，傳統(tǒng)零售“依賴通道費、缺乏經(jīng)營力”的積弊暴露無遺，胖東來模式恰好提供了具體解決方案。

裴亮肯定了“胖改”的行業(yè)價值：“它推動企業(yè)放棄通道費、做自采自銷、強化商品力，回歸零售本質(zhì)，同時其對員工的關(guān)愛文化和打造的線下‘煙火氣’，值得全行業(yè)學習?！焙钜阊a充道，“胖改”的積極意義集中在三點：抓住自有品牌紅利降低民生商品價格、強化烘焙等優(yōu)勢品類贏回客流、回歸線下溫度提升消費體驗。

但兩人均強調(diào)“胖改”并非行業(yè)“救命稻草”。

侯毅直言：“胖改不是創(chuàng)新，只是補上零售本該做好的功課?！彼赋銎渌拇缶窒扌裕喝狈ι唐穭?chuàng)新方法論，自有品牌仍停留在“降價”的1.0時代；過度強調(diào)體驗而忽視效率，導致企業(yè)銷售額上漲但人力成本飆升；未能幫助企業(yè)構(gòu)建核心競爭力，無法與山姆等國際品牌抗衡；缺乏全球化視野，模式局限于區(qū)域市場，難以跨區(qū)域復制。

裴亮也表示，胖東來作為區(qū)域企業(yè)，在標準化、可復制性和效率提升上，目前尚不具備跨區(qū)域連鎖企業(yè)的代表性，中國零售業(yè)與國際巨頭的差距仍在效率和專業(yè)化上。

02 解碼折扣化，全鏈路降本+自有品牌是核心邏輯

針對行業(yè)火熱的折扣化轉(zhuǎn)型，侯毅明確表示：“折扣化不是一種業(yè)態(tài)，而是先進的經(jīng)營方法，核心是把供應(yīng)鏈和運營成本做到極致，形成高效率經(jīng)營模式?！彼岢稣劭刍铦M足三大關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是供應(yīng)鏈全鏈路成本優(yōu)化，從原料源頭到最后一公里物流實現(xiàn)全流程控本；二是運營成本極致控制，按全球標準需將包括租金在內(nèi)的運營成本控制在10%以內(nèi)；三是商品結(jié)構(gòu)兼具低價與消費升級屬性，讓消費者實現(xiàn)“花低價買好貨”。

裴亮則點出中國折扣店發(fā)展的特殊性：“中國是全球生產(chǎn)基地，渠道多元，折扣店不僅要面對實體店競爭，還要與農(nóng)貿(mào)市場、批發(fā)市場及線上平臺同臺競技，價格優(yōu)勢難以維持?！?/p>

兩人一致認為，破解這一困境的關(guān)鍵在于發(fā)展自有品牌，通過供應(yīng)鏈重構(gòu)“擊穿價格”。

侯毅以某自有品牌牛奶為例：“將原本二十余元的牛奶降至9.9元，既讓消費者受益，企業(yè)仍有合理利潤。”裴亮補充道，英國特易購自有品牌可樂銷量超越可口可樂、開市客自有品牌年銷售額達590億美金，證明中國企業(yè)同樣擁有自有品牌的發(fā)展機會。

03 直面行業(yè)短板，商品體系落后二十年，全渠道整合成未來方向

談及中國零售行業(yè)的現(xiàn)狀，侯毅直言：“中國零售在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用和物流配套上領(lǐng)先全球，但商品體系、客戶洞察、商品創(chuàng)新和全球化體系建立上落后二十年。”

這種失衡導致行業(yè)陷入“有渠道、缺好貨”“有流量、缺利潤”的矛盾——既能通過互聯(lián)網(wǎng)快速觸達消費者，卻因商品力不足難以留存客群；具備高效配送能力，卻因供應(yīng)鏈成本高難以盈利。

從行業(yè)演進來看，中國零售已歷經(jīng)三個階段：1999年至2018年的傳統(tǒng)實體零售黃金時代，2015年起以盒馬為代表的新零售探索期，以及當下加速誕生的“整合型零售業(yè)態(tài)”。

侯毅以山姆為例分析：“山姆通過前置倉、B2C、小紅書種草構(gòu)建全域經(jīng)營體系，適應(yīng)中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)創(chuàng)造了新玩法?！彼麖娬{(diào)，未來零售競爭的關(guān)鍵的是“商品力+全渠道運營力”，企業(yè)需同時運營好線下門店與小程序、APP、直播電商等線上渠道，構(gòu)建圍繞“商品與品牌”的完整運作體系。

裴亮則對不同層級市場給出判斷：一線城市未來將是“制造型零售業(yè)”即自有品牌零售商的天下；腰部城市將逐步復刻一線城市零售模式；低線城市因互聯(lián)網(wǎng)覆蓋局限，線下渠道的功能和價值將長期存在。

兩人均認同，無論市場層級如何，“做好商品”都是零售的終極出路。

04 轉(zhuǎn)型路徑，小企業(yè)宜創(chuàng)新 ，大企業(yè)需“由點到面”

針對企業(yè)轉(zhuǎn)型難題，裴亮提出“創(chuàng)新比改革更容易”的觀點：“創(chuàng)新是做增量，無需觸動既有利益格局；而改革是動存量，必然牽扯利益糾葛，難度遠超創(chuàng)新?！焙钜阊a充道，企業(yè)調(diào)改應(yīng)遵循“由點到面”原則：“思考時可做系統(tǒng)性規(guī)劃，但執(zhí)行要從簡單事入手，比如先把烘焙等薄弱品類做好，快速贏回員工和消費者信心，為后續(xù)改革贏得時間?！?/p>

對于中小零售企業(yè)的發(fā)展機會，侯毅表示：“關(guān)鍵在于清晰的消費定位和認可品牌的目標客群，只要匹配好客群與品牌定位，小企業(yè)推出自有品牌同樣能獲得消費者信任?！迸崃烈舱J為，部分小企業(yè)憑借優(yōu)質(zhì)服務(wù)和現(xiàn)場“煙火氣”贏得消費者追捧，為自有品牌發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。

展望行業(yè)未來，侯毅判斷：“傳統(tǒng)大企業(yè)轉(zhuǎn)型難度較大，但新型企業(yè)若能做好資本運作，3-5年有望成長為超市行業(yè)主力軍?！?/p>

兩人一致認為，中國零售業(yè)的轉(zhuǎn)型陣痛仍將持續(xù)，但只要牢牢抓住“商品力”核心，通過全渠道整合優(yōu)化效率，行業(yè)將逐步告別“單一模式救市”的幻想，走向“因城施策、因客定策”的精細化競爭時代。