Substack 的風(fēng)光，總會(huì)讓人忘記 Medium 這個(gè)內(nèi)容網(wǎng)站還活著。

Medium 過去幾年確實(shí)活得不好，但到底如何不好，很多人不太了解。

融了很多輪，投資人都不想要了，差點(diǎn)就要破產(chǎn)拍賣，但憑借新任CEO的一系列絕地求生的操作，公司從去年開始，盈利了。

這是一篇關(guān)于 Medium 如何從深陷質(zhì)量和債務(wù)雙重危機(jī)，到現(xiàn)在重新實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的復(fù)盤。

Medium CEO Tony Stubblebine 將這個(gè)過程形容為「掉進(jìn)洞里，再奮力爬出來」，在這篇復(fù)盤文章中，Tony Stubblebine 希望能從內(nèi)部視角出發(fā)，讓大家了解一家陷入困境的初創(chuàng)公司會(huì)遭遇什么，以及他們是如何從財(cái)務(wù)、品牌、產(chǎn)品和社區(qū)等多個(gè)維度下手，奮力挽救。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，這篇文章更像是一篇實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)帖。從 Medium 的教訓(xùn)，帶來的最核心的一點(diǎn)啟示是，現(xiàn)金流和盈利能力才是一家公司最大的「底氣」。盈利能力意味著獨(dú)立性，讓公司不再依賴外部投資，從而在與投資人、房東、供應(yīng)商談判時(shí)擁有說「不」的底氣。這也是 Medium 最后能「活下來」的關(guān)鍵，有現(xiàn)金收入。

以下為全文內(nèi)容。

原文：https://medium.com/the-coach-life/fell-in-a-hole-got-out-381356ec8d7f

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我準(zhǔn)備寫一篇關(guān)于 Medium 如何扭虧為盈的文章，內(nèi)容可能有些「不走尋常路」。說實(shí)話，我也不確定一家公司是否應(yīng)該如此坦率地公開自己曾經(jīng)的窘境。但這恰好是 Medium 的核心精神：如果你經(jīng)歷了一些有意思的事，就該寫下來分享。

所以，我希望這篇文章能提供一些內(nèi)部視角，讓大家了解一家陷入困境的初創(chuàng)公司會(huì)遭遇什么，以及我們是如何從財(cái)務(wù)、品牌、產(chǎn)品和社區(qū)等多個(gè)維度力挽狂瀾的。

最后，我還會(huì)附上一份完整的投資者重組回顧。我想先向 Medium 社區(qū)的朋友們明確一點(diǎn)：「清理工作」已經(jīng)過去了，我們現(xiàn)在正在全力以赴，為讀者和作者們提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

01引言：掉進(jìn)洞里，然后爬出來

2022 年，Medium 每月虧損高達(dá) 260 萬美元，付費(fèi)訂閱用戶還在不斷流失，所以這筆巨額支出甚至都談不上是為增長(zhǎng)做的投資。在公司內(nèi)部，我們自己都對(duì)那些花錢推廣、并奉為成功案例的內(nèi)容感到有些丟臉。我們的用戶則更不客氣，直言平臺(tái)充斥著「快速致富」的垃圾內(nèi)容，甚至還有更糟的內(nèi)容。

緊接著，整個(gè)創(chuàng)投圈的資金鏈斷了。再也沒有更多的投資人的錢來填補(bǔ)我們?nèi)諠u干涸的銀行賬戶（當(dāng)然，我們當(dāng)時(shí)那副模樣也配不上投資）。市場(chǎng)上也沒有買家愿意接手一個(gè)業(yè)務(wù)復(fù)雜、不斷萎縮且成本高昂的爛攤子。不過，這反倒讓決策變得簡(jiǎn)單了：要么讓 Medium 盈利，要么關(guān)門大吉。

當(dāng)時(shí)的困境遠(yuǎn)不止這些，但幸運(yùn)的是，總有一群人真心希望看到 Medium 成功。這個(gè)故事的走向，就像作家?guī)鞝柼亍ゑT內(nèi)古特 （Kurt Vonnegut） 筆下的經(jīng)典橋段「人落坑中 （Man in Hole）」：我們?cè)?jīng)春風(fēng)得意，然后掉進(jìn)深坑，最終又奮力爬了出來。

02曾經(jīng)的輝煌：極簡(jiǎn)設(shè)計(jì)和全新商業(yè)模式

「春風(fēng)得意」的階段，要?dú)w功于前任 CEO 埃文·威廉姆斯 （Ev Williams）。他創(chuàng)立了這家公司，此前還創(chuàng)辦了 Blogger 和 Twitter。如今他已退居二線，擔(dān)任董事長(zhǎng)和最大股東，同時(shí)還樂此不疲地給現(xiàn)任 CEO（也就是我）發(fā)著大量信息。

Ev 在這里主導(dǎo)了兩個(gè)時(shí)代。第一個(gè)是「設(shè)計(jì)時(shí)代」，團(tuán)隊(duì)重新定義了寫作平臺(tái)的樣子，把用戶體驗(yàn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都做得既簡(jiǎn)潔又漂亮。第二個(gè)時(shí)代，他開創(chuàng)了一種全新的商業(yè)模式，擺脫了廣告模式的有害激勵(lì)，轉(zhuǎn)而提供一種獨(dú)特的捆綁訂閱服務(wù)，讓所有創(chuàng)作者都能從中分得一杯羹。

問題恰恰就出在這個(gè)商業(yè)模式上。事實(shí)證明，要把它運(yùn)作好，既要實(shí)現(xiàn)我們「創(chuàng)建一個(gè)更美好互聯(lián)網(wǎng)」的宏大愿景，又要服務(wù)好讀者和作者，還要作為一個(gè)健康的商業(yè)實(shí)體持續(xù)運(yùn)營(yíng)，同時(shí)還要抵御投機(jī)者、垃圾信息和網(wǎng)絡(luò)噴子。這實(shí)在太難了。

03Medium 的內(nèi)容質(zhì)量危機(jī)

2022 年 7 月，我接任了第二任 CEO，肩負(fù)著兩大任務(wù)：拯救內(nèi)容質(zhì)量和整頓公司財(cái)務(wù)。前面提過，財(cái)務(wù)狀況已經(jīng)「火燒眉毛」，而我們花錢力捧的那些內(nèi)容的質(zhì)量，也同樣堪憂。

到我接手時(shí)，我們?cè)趦?nèi)容質(zhì)量上已經(jīng)反復(fù)試錯(cuò)，就像「金發(fā)姑娘」的故事一樣：我們?cè)囘^成本太高的方式，失敗了；又試過成本看似低廉（但實(shí)際開銷巨大）的方式，還是失敗了。我們迫切需要找到那個(gè)「剛剛好」的平衡點(diǎn)。

注：「金發(fā)姑娘」故事源自一個(gè)經(jīng)典的英國童話故事《金發(fā)姑娘和三只熊》，在本文中要表達(dá)的意思是在任何一個(gè)系統(tǒng)中，都存在一個(gè)最佳的、恰到好處的平衡點(diǎn)，它既要避免一個(gè)極端的壞處，也要避免另一個(gè)極端的壞處。

公平地說，Medium 的內(nèi)容質(zhì)量也有過幾次高光時(shí)刻。第一次是 2012 到 2017 年，那時(shí)我們甚至還沒有訂閱服務(wù)，Medium 是互聯(lián)網(wǎng)上最純粹、最智慧的寫作家園，聚集了一群真正有想法、有信息想要分享的人。第二次是 2017 到 2021 年，我們聘請(qǐng)了一支由資深媒體高管和編輯組成的「正規(guī)軍」，委托他們創(chuàng)作了數(shù)千篇專業(yè)水準(zhǔn)的文章。

那個(gè)高端專業(yè)編輯團(tuán)隊(duì)時(shí)代的落幕，既是錢的問題，也是公司使命的問題。我當(dāng)時(shí)是 Medium 的活躍用戶和發(fā)布者，對(duì)使命這一點(diǎn)感觸最深。從戰(zhàn)略邏輯上看，花錢請(qǐng)專業(yè)人士生產(chǎn)高質(zhì)量?jī)?nèi)容來吸引付費(fèi)訂閱，這似乎說得通。

但作為社區(qū)的一員，我的感受是，這些外來的「職業(yè)選手」正在和我們這些原生社區(qū)成員的個(gè)人寫作搶飯碗。專業(yè)人士搶走了業(yè)余創(chuàng)作者的舞臺(tái)，可實(shí)際上，我們這些業(yè)余創(chuàng)作者才是平臺(tái)的根基，也最有可能分享那些獨(dú)特且極具商業(yè)價(jià)值的個(gè)人經(jīng)歷。Medium 最好的狀態(tài)，就是為那些不想當(dāng)職業(yè)內(nèi)容創(chuàng)作者的人提供發(fā)聲的舞臺(tái)，我們相信，這些聲音（也就是你們的聲音）往往蘊(yùn)藏著最有價(jià)值的故事。互聯(lián)網(wǎng)不能只屬于專業(yè)媒體從業(yè)者、網(wǎng)紅、投機(jī)者和內(nèi)容創(chuàng)作者。這里，必須有一個(gè)地方，懂得用戶生成內(nèi)容 （UGC） 的價(jià)值，懂得人們分享專業(yè)或?qū)W術(shù)見解的價(jià)值，理解那些來自過著有趣生活并將其寫下來的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的價(jià)值。

當(dāng)我加入擔(dān)任 CEO 時(shí)，我也愈發(fā)感受到那個(gè)「專業(yè)編輯時(shí)期」的沉重代價(jià)。盡管那支團(tuán)隊(duì)為 Medium 帶來了超過 76 萬的付費(fèi)會(huì)員，但也虧掉了大筆的錢。我上任后的核心工作之一，就是努力填上那個(gè)時(shí)期留下的債務(wù)窟窿。

專業(yè)編輯時(shí)期過后，是長(zhǎng)達(dá) 18 個(gè)月的質(zhì)量低谷。正如投資人布萊斯·羅伯茨 （Bryce Roberts） 所說：「當(dāng)你的產(chǎn)品就是在撒錢時(shí)，總能找到所謂的‘產(chǎn)品市場(chǎng)契合點(diǎn)’。」

我們當(dāng)時(shí)就在撒錢，天真地以為這是在激勵(lì)平臺(tái)的老用戶。事后看來，這毫不意外地吸引了一大批動(dòng)機(jī)可疑的新作者。

到 2022 年中，讀者們?cè)孤曒d道，說 Medium 上全是沒完沒了的「快速致富」騙局；創(chuàng)始人 Ev 也抱怨平臺(tái)遍布「標(biāo)題黨」和幾乎沒有經(jīng)過思考的對(duì)他人內(nèi)容的總結(jié)。當(dāng)時(shí)，一種百試不爽的「爆款」套路是：找一篇維基百科文章，安一個(gè)病毒式傳播的標(biāo)題，用浮夸煽情的「兄弟體」（broetry） 風(fēng)格改寫一遍，然后坐等收錢。這樣一篇文章，就能讓你賺上兩萬美元。

我完全同意 Ev 的看法：Medium 的立身之本是成為一家使命驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。我們的使命是「加深人們的理解」。而我們當(dāng)時(shí)花錢買來的太多內(nèi)容，都缺乏真知灼見，完全背離了我們的使命。這讓我們不禁反思：我們來上班到底圖什么？

關(guān)于質(zhì)量改進(jìn)，我們引入了 Boost 機(jī)制，為推薦系統(tǒng)加入了人工篩選和專業(yè)判斷。我們調(diào)整了合作伙伴計(jì)劃 （Partner Program） 的激勵(lì)規(guī)則，來獎(jiǎng)勵(lì)那些深思熟慮、言之有物的作品。我們還增加了 Featuring 功能，讓出版物能直接推廣它們認(rèn)可的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容——其核心理念是，讀者應(yīng)該擁有選擇信任誰的最終權(quán)利。

沒人會(huì)說這個(gè)過程輕而易舉，我們也不敢說這些系統(tǒng)現(xiàn)在已經(jīng)完美無瑕。但如今在 Medium 上脫穎而出的文章，與過去已是天壤之別。這讓我們?cè)谌ツ昕梢缘讱馐愕匦Q，我們正在構(gòu)建一個(gè)更美好的互聯(lián)網(wǎng)——一個(gè)珍視深度思考與真誠連接，而非虛假信息與對(duì)立撕裂的互聯(lián)網(wǎng)。沒有人指責(zé)我們夸夸其談，這是我們?nèi)〉贸晒Φ谋姸鄻?biāo)志之一。

04內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)混亂，外部投資失去信心

在深淵之底，有兩撥人和 Medium 的命運(yùn)綁在一起：投資人和員工。（當(dāng)然，還有讀者、作者和編輯們！)

投資人早就對(duì)我們心灰意冷，對(duì)幫助我們爬出困境毫無興趣。這對(duì)他們來說很正常。他們本就預(yù)料到部分投資會(huì)打水漂，一旦發(fā)生，他們便會(huì)抽身離去。我們，就是他們投資組合中的一個(gè)失敗案例。

而我們的團(tuán)隊(duì)，卻不切實(shí)際地，想要爬出這個(gè)深淵。我想，正是 Medium 的精神內(nèi)核，在那些至暗時(shí)刻激勵(lì)著這里的每一位員工。而且，我還沒說完當(dāng)時(shí)的情況有多么嚴(yán)峻。

Medium 的未來，取決于這支團(tuán)隊(duì)（以及未來加入的成員）未來數(shù)年的不懈努力。然而，所有的決策權(quán)和利益分配，都嚴(yán)重偏向那些早已撒手不管的投資人。

我們欠這些投資人 3700 萬美元的逾期貸款。各位，這意味著在賬面上，我們已經(jīng)破產(chǎn)。

此外，投資人還手握 2.25 億美元的清算優(yōu)先權(quán)。這是最常見的初創(chuàng)公司投資條款，簡(jiǎn)單來說，就是公司清算時(shí)，投資人要先于員工拿回他們的全部投資。在市場(chǎng)景氣、初創(chuàng)公司估值虛高的時(shí)候，這不成問題。

但在時(shí)局艱難、公司賬面破產(chǎn)的情況下，這條款無異于告訴全體員工：你們未來數(shù)年的辛勤工作，其全部成果 100% 都將歸于那些早已不見蹤影的投資人。這對(duì)員工士氣的打擊是毀滅性的。

總之，貸款和清算優(yōu)先權(quán)，這兩座大山，代表了我們墜入深淵所付出的慘痛金錢代價(jià)。情況其實(shí)更糟，為了讓大家了解全貌，我必須和盤托出。

接受如此巨額的投資，導(dǎo)致了我們極其混亂的治理結(jié)構(gòu)。你或許以為，我是 CEO，我就是老板。但在重大決策上，我必須獲得投資人的批準(zhǔn)。而在 Medium，這意味著我需要獲得五個(gè)不同批次的投資人（別忘了，他們?cè)缫褜?duì)公司不聞不問）的多數(shù)票同意。更麻煩的是，按照風(fēng)險(xiǎn)投資基金的慣例，這些基金在運(yùn)作一定年限后，會(huì)考慮將手中的資產(chǎn)打包出售給「廢品收購者」。這意味著，我們的治理權(quán)將從一群雖不關(guān)心但行為尚可預(yù)測(cè)的投資人手中，轉(zhuǎn)移到一群完全未知且行為無法預(yù)測(cè)的投資人手中。

哦，讓事情更加復(fù)雜的是，我們旗下還擁有并運(yùn)營(yíng)著另外三家公司。

這就是深淵之底。當(dāng)時(shí)我收到的最佳建議是：「別逞英雄?！?這話出自我們的一位投資人。他一針見血地指出，企業(yè)家的通病就是以為自己能靠小聰明解決任何問題。但上述所有困境意味著，無論我們構(gòu)想出多么天馬行空的自救方案，都會(huì)因無法招募人才或做出重大決策而寸步難行。即便是英雄級(jí)別的執(zhí)行力，也隨時(shí)可能被任何一個(gè)投資人釜底抽薪。

05爬出「洞」的唯一方法：實(shí)現(xiàn)盈利和資本重組

我們最終沒有彈盡糧絕，沒有被賣給私募股權(quán)公司，也沒有申請(qǐng)破產(chǎn)清算。恰恰相反，自 2024 年 8 月起，Medium 實(shí)現(xiàn)了盈利。

我們還成功地與債權(quán)人重新談判了貸款，徹底消除了清算優(yōu)先權(quán)，將我們的公司治理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化為一個(gè)投資人批次，出售了兩家收購來的公司，并關(guān)閉了第三家。

如今回顧這一切，感覺我們完成了一項(xiàng)異常艱巨的任務(wù)。由于內(nèi)容質(zhì)量問題，我們不能簡(jiǎn)單地削減成本。因?yàn)槿绻贿@樣做，我們固然能盈利，但賣的卻是讓自己都感到羞恥的內(nèi)容。這或許是商業(yè)上的成功，但在我們看來，卻是使命的失敗和生命的浪費(fèi)。

所以我們必須保留足夠的團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行質(zhì)量創(chuàng)新（如上所述），但同時(shí)，我們也必須大刀闊斧地削減成本、找到增長(zhǎng)路徑，并與投資人進(jìn)行重新談判。

團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)非常出色。我想，我做得也還不錯(cuò)。在加入 Medium 之前，我有 15 年執(zhí)掌小型公司的 CEO 經(jīng)驗(yàn)，我一直將實(shí)現(xiàn)自己創(chuàng)辦公司的盈利視為一種職業(yè)驕傲。我始終認(rèn)為，這才是企業(yè)家精神的真諦。

但我確實(shí)有兩個(gè)「超能力」。其一，運(yùn)營(yíng)小公司的經(jīng)歷讓我有機(jī)會(huì)洞悉公司運(yùn)轉(zhuǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，通常因?yàn)楹芏嗍露嫉梦矣H力親為。其二，在社交媒體平臺(tái)領(lǐng)域，恐怕再也找不到比我更「骨灰級(jí)」的 Medium 超級(jí)用戶了。我?guī)缀跻运锌赡艿纳矸萆疃仁褂眠^這個(gè)平臺(tái)：從業(yè)余寫手，到意見領(lǐng)袖，到利用平臺(tái)推廣業(yè)務(wù)，到每日更新的通訊作者，再到在這里創(chuàng)建了三個(gè)最大的出版物。Medium 將近 2% 的頁面瀏覽量都來自我的出版物和文章。

06實(shí)現(xiàn)盈利：增加訂閱會(huì)員數(shù)、降低成本、精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)

要實(shí)現(xiàn)投資者重組，需要一個(gè)微妙的時(shí)機(jī)：公司必須看起來好到值得拯救，但又不能好到讓投資人有其他選擇。

因此，在著手解決內(nèi)容質(zhì)量的同時(shí)，我們首先著手解決財(cái)務(wù)問題。這是一個(gè)誰都懂的基本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：我們?nèi)氩环蟪觯y行賬戶的余額逐月減少，最終只會(huì)走向資金耗盡、破產(chǎn)倒閉。

我們最終填平的鴻溝，是從 2022 年 7 月每月 260 萬美元的虧損，到 2024 年 8 月實(shí)現(xiàn) 7000 美元的盈利。從那以后，我們便一直保持著盈利狀態(tài)。我們將部分利潤(rùn)存作儲(chǔ)備金以備不時(shí)之需，但主要還是將其全部再投資于改進(jìn) Medium 本身。

從概念上講（并非嚴(yán)格的數(shù)字劃分），我們將這次財(cái)務(wù)翻身仗分為三個(gè)部分：增加會(huì)員、降低成本、精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)。

• 增加會(huì)員。這無疑是我們最引以為傲的成就。我剛接手時(shí)，我們的訂閱用戶正在萎縮。當(dāng)我提到內(nèi)容質(zhì)量一塌糊涂時(shí)，其實(shí)也意味著用戶們同樣深惡痛絕，并以驚人的速度退訂。如今，情況已大不相同。通過重塑平臺(tái)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，我們證明了人們?cè)敢鉃橛兴枷?、有見地的文字付費(fèi)。這對(duì)一個(gè)更美好的互聯(lián)網(wǎng)而言，是一張寶貴的信任票。

• 降低成本。這同樣讓我們充滿職業(yè)自豪感。成本削減主要來自我們的云服務(wù)開銷，從每月 150 萬美元降至 90 萬美元。這背后是大量的工程優(yōu)化和嚴(yán)格的成本控制紀(jì)律。Medium 內(nèi)部流行一個(gè)「階梯」口號(hào)，每上一級(jí)臺(tái)階就意味著節(jié)省或創(chuàng)造了 1 萬美元的價(jià)值。我們不在乎這筆錢是來自增長(zhǎng)還是節(jié)流，所以我們樂于在兩方面都取得豐碩成果。

• 精簡(jiǎn)團(tuán)隊(duì)。這是一個(gè)值得討論，卻又很難在表達(dá)上做到足夠尊重的話題，我知道它非常敏感。Medium 的員工規(guī)模曾一度達(dá)到 250 人，如今是 77 人。我并不完全了解過去幾輪裁員的全部歷史，但我確實(shí)主導(dǎo)了其中一輪。我只想說兩點(diǎn)：第一，公司的任何決策者都從未輕率地對(duì)待過裁員；第二，對(duì)于一家經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)來說，裁員是殘酷的現(xiàn)實(shí)。如今 77 人的 Medium 是一家健康的企業(yè)，250 人的人員規(guī)模則會(huì)走向破產(chǎn)。

在節(jié)約成本的過程中，我們也從辦公室租約上學(xué)到了慘痛的一課。租約通常會(huì)比你實(shí)際需要的時(shí)間長(zhǎng)好幾年，這很常見。但你別無選擇——有時(shí)為了租一個(gè)辦公室，你不得不簽下一份比你賬上現(xiàn)金能支撐的時(shí)間還要長(zhǎng)的合同。在正常時(shí)期，轉(zhuǎn)租市場(chǎng)是存在的，如果你的公司無力承擔(dān)租金，可以找下家來接盤。

然而，我們每月為舊金山一個(gè)有 120 個(gè)工位的辦公室支付 14.5 萬美元，但我們?cè)缫巡辉傩枰?。和疫情期間的許多公司一樣，我們實(shí)行了遠(yuǎn)程辦公。同樣，我們的員工也分散到了美國各地。所以我們?cè)谝咔槠陂g用不上這個(gè)辦公室，疫情過后也沒有足夠的灣區(qū)員工需要它。我們現(xiàn)在決心成為一家完全遠(yuǎn)程辦公的公司，辦公室這個(gè)概念對(duì)我們來說已是明日黃花。

不幸的是，幾乎所有公司都經(jīng)歷了同樣的情況，導(dǎo)致轉(zhuǎn)租市場(chǎng)瞬間歸零。我們的房東在重新談判時(shí)態(tài)度極其強(qiáng)硬，我們甚至開始懷疑，他們迫于向自己投資人匯報(bào)的壓力，需要謊報(bào)大樓的入駐率，把我們這個(gè)付費(fèi)但空置的樓層也算作「已入駐」。在那棟 7 層高、約有 800 個(gè)工位的辦公樓里，任何一天通常都只有不到 20 人在崗，而沒有一個(gè)是我們的人。我們想盡了一切辦法解約，甚至提出一次性付清剩余租金，只為能拿回一些物業(yè)和清潔費(fèi)。但房東很長(zhǎng)一段時(shí)間都拒絕了，我們猜測(cè)，這是因?yàn)樗麄冊(cè)谂c自己的貸款方進(jìn)行債務(wù)談判時(shí)，需要有付費(fèi)租戶來撐場(chǎng)面。直到他們的談判結(jié)束后，才終于允許我們支付一筆解約金了事。

07再難也必須進(jìn)行一次資本重組

這部分內(nèi)容是關(guān)于與投資人重新談判的。

說實(shí)話，盡管我沒有任何相關(guān)背景，但我還挺享受處理這個(gè)爛攤子的過程。Medium 吸引著充滿好奇心的人，我就是其中之一。眼前這個(gè)爛攤子，正是那種你可能只在理論上聽說過，卻從未有機(jī)會(huì)親歷的商業(yè)情景之一。

一個(gè)有趣的轉(zhuǎn)折是，凍結(jié)的創(chuàng)投市場(chǎng)反而幫了我們。這意味著擺在我們面前的只有兩個(gè)選擇：關(guān)門大吉，或努力實(shí)現(xiàn)盈利。如果市場(chǎng)環(huán)境更健康，那些貸款給我們的投資人或許會(huì)強(qiáng)迫我們賣掉公司。但在當(dāng)時(shí)那個(gè)蕭條的市場(chǎng)里，Medium 團(tuán)隊(duì)實(shí)際上手握最大的籌碼：要么給我們繼續(xù)干活的動(dòng)力，要么我們集體走人，你們將血本無歸。

這類談判在行話里叫「recap」，指的是對(duì)「cap table」（公司股權(quán)結(jié)構(gòu)表）的重組。起初，我對(duì)重組 Medium 的整個(gè)想法非常抵觸，因?yàn)樗鼑?yán)重違背了我對(duì)商業(yè)關(guān)系的認(rèn)知：拿了別人的錢，就該有責(zé)任為別人賺錢。

所以，我必須經(jīng)歷一次心態(tài)上的轉(zhuǎn)變。我想所有創(chuàng)業(yè)者都可能需要經(jīng)歷這個(gè)過程，那就是意識(shí)到，有時(shí)候，除非你清理股權(quán)結(jié)構(gòu)表，否則公司就沒有未來。

在我入職前一天，我的投資人朋友羅斯·富比尼 （Ross Fubini） 與我見面。他似乎對(duì)我拯救公司的計(jì)劃真心充滿熱情，但隨后便提到了資本重組的想法。這是第一次有人向我提這事，我當(dāng)時(shí)堅(jiān)信自己絕不會(huì)對(duì)之前的股東做出如此「粗暴」的行為。但他非常直白：除非我最終與投資人重新談判，否則我所做的任何工作都將付諸東流。大約一年后，我承認(rèn)，他是對(duì)的。

那就剩下了如何做的問題。通常情況下，資本重組是在公司面臨「死亡威脅」時(shí)，由一位「白衣騎士」般的外部新投資人來主導(dǎo)。所有老股東面臨一個(gè)選擇：要么接受新投資人開出的條件，要么眼看公司耗盡資金而死。

但我們根本沒有外部投資人的選項(xiàng)，既因?yàn)閯?chuàng)投市場(chǎng)已經(jīng)凍結(jié)，也因?yàn)榧词乖诤檬袌?chǎng)我們也不值得投資，因?yàn)槲覀儧]有「風(fēng)險(xiǎn)投資規(guī)?！沟脑鲩L(zhǎng)。

于是，我得以學(xué)習(xí)到這種「死亡威脅」可能采取的另外兩種形式。第一種，恰如其分地，來自 Medium 上的一篇文章，題為《先把你自己的爛攤子收拾干凈 （Clean Up Your Own Shite First）》。

寫那篇文章的投資人馬克·蘇斯特 （Mark Suster） 指出，出于維護(hù)圈內(nèi)關(guān)系的考慮，新投資人其實(shí)不愿當(dāng)那個(gè)強(qiáng)迫重組的「惡人」。他們更希望公司管理層自己先動(dòng)手。而動(dòng)手的方式，就是管理層以集體辭職相威脅。

插句題外話，這完美詮釋了我所說的「業(yè)余寫作的商業(yè)價(jià)值」。這位業(yè)余作者分享的行業(yè)內(nèi)幕，為我們所有人創(chuàng)造了數(shù)百萬美元的價(jià)值。如果你是今天 Medium 上的一位付費(fèi)作者，你那份收入的全部，都可以說要?dú)w功于 Mark 的這篇文章。用戶生成內(nèi)容 （UGC） 萬歲！

坦白說，「管理層以辭職相脅」這種策略，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的行事風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)范疇。這已經(jīng)不只是我從未見過資本重組那么簡(jiǎn)單了。我根本不是那種能為了超過 2 億美元的投資權(quán)益而向投資人發(fā)出最后通牒的強(qiáng)硬派。然而，其中的邏輯清晰明了，我最終也確實(shí)接受了，沒有這次重組，Medium 將來會(huì)失敗，而我在此期間的工作將是徒勞的。

所以我開始走上那條路，論證沒有重組就沒有對(duì)員工的激勵(lì)，但后來意識(shí)到我們有 3700 萬美元的貸款即將到期，涉及多個(gè)投資人。所以這是一個(gè)額外的、更明確的「死亡威脅」。

我向貸款持有人提出的理由是，將他們的貸款轉(zhuǎn)換為股權(quán)，否則管理層就走人，然后通過向其他投資者提出資本重組的條款，為他們創(chuàng)造足夠的股權(quán)。

本質(zhì)上，一次資本重組伴隨著兩件事。投資人放棄他們的特殊權(quán)利，比如清算優(yōu)先權(quán)和在治理決策中的角色。此外，他們通常會(huì)接受大量的稀釋，所以如果他們?cè)?jīng)擁有公司 10% 的股份，之后可能只擁有 1%。因此，資本重組有時(shí)也被稱為「壓低估值融資輪 （cram down rounds）」，因?yàn)楝F(xiàn)有投資者的所有權(quán)被壓縮到一個(gè)更小的池子里，為未來的團(tuán)隊(duì)和未來的投資者騰出空間。

這次重組在形式上被包裝成一輪新的融資。但 Medium 已經(jīng)經(jīng)歷過太多輪融資，我們有過名為 XX 輪和 Z 輪的融資。所以我們的律師稱這次為「A prime 輪」，給我們一個(gè)代表全新開始的名字。

對(duì)于之前的投資者，重組中有一個(gè)有助于平衡公平性的部分，即他們都有權(quán)參與這一新輪融資。盡管重組的條款相當(dāng)激進(jìn)，但參與權(quán)理論上可以阻止你將老投資者的股份壓低到零。在我們的案例中，大約 113 名投資者中只有 6 名參與了。我認(rèn)為這種低參與度是一個(gè)明確的信號(hào)，表明我們沒有提供不合理的、對(duì)我們有利的條款。

除了談判條款，完成一次重組還有大量的關(guān)系工作要做：投資者、前員工、現(xiàn)任員工。

投資者其實(shí)相當(dāng)容易。我認(rèn)為這驗(yàn)證了許多關(guān)于初創(chuàng)公司投資人的真理。越是頂級(jí)的投資者（我們有一些頂級(jí)的名字），作為合作伙伴就越可靠。這些投資者做的是追求「全壘打」的生意，而不是斤斤計(jì)較的買賣。所以他們不會(huì)試圖從這樣的交易中榨取幾分錢。他們也在做關(guān)系生意，所以他們會(huì)盡量不制造麻煩，因?yàn)樗麄儾幌朐谄髽I(yè)家中有壞名聲。我從未想過自己會(huì)成為風(fēng)險(xiǎn)投資 （VC） 的吹捧者，但這次經(jīng)歷后，我能很輕松地高度評(píng)價(jià) XYZ 的 Ross、Upfront 的 Mark、Greylock、Spark、a16z。

所有這一切的一個(gè)主題是，老公司會(huì)被市場(chǎng)「注銷」。這一點(diǎn)在許多 Medium 的前員工身上也得到了體現(xiàn)。我實(shí)際上和他們中的很多人是朋友，因?yàn)檫@些年來我曾在不同的 Medium 辦公室租用過空間。這些老員工的股權(quán)同樣被大幅稀釋，所以我給一些人打了電話，說明他們目前的股權(quán)極有可能一文不值，重組可能使其價(jià)值略高于零，但這樣做意味著他們建設(shè) Medium 的工作不會(huì)白費(fèi)。對(duì)于少數(shù)幾個(gè)人，我還提出了如果他們真的想要有價(jià)值的 Medium 股權(quán)，就應(yīng)該回來這里工作。如果你在初創(chuàng)公司工作，并且屬于「股權(quán)連印它的紙都不值」的陣營(yíng)，那么這里你有一個(gè)完美的案例研究，說明為什么這通常是真的。這些前員工都沒有任何權(quán)力來阻止它——我打電話只是出于一種責(zé)任感。

那就剩下現(xiàn)任員工了，他們中的一些人擁有可以追溯到公司最早時(shí)期的股權(quán)。他們也都被壓低了。我為此煩惱了一段時(shí)間，但重組的邏輯最終還是占了上風(fēng)。為了證明重組的合理性，你必須說明你正在為未來的團(tuán)隊(duì)清理激勵(lì)機(jī)制。這意味著每個(gè)人的過去努力都被稀釋了，只有未來的努力才會(huì)得到回報(bào)。所以我們發(fā)放了新的帶有新兌現(xiàn)期的股權(quán)贈(zèng)與，但沒有做任何替換舊股權(quán)的贈(zèng)與。這也包括我。要說明他們之前的股權(quán)最有可能一文不值也相當(dāng)直接：行權(quán)成本高，隱藏在巨大的清算優(yōu)先權(quán)之后，并且附屬于一個(gè)無法償還逾期貸款的公司。我一直用「最有可能」這個(gè)詞，因?yàn)槲覀冋娴挠肋h(yuǎn)不知道一個(gè)公司值多少錢，直到有人試圖購買它的全部或部分。但重組后當(dāng)前的清算優(yōu)先權(quán)低于公司當(dāng)前的年收入，所以我們認(rèn)為股權(quán)現(xiàn)在更有可能具有價(jià)值。

所有這一切，都標(biāo)志著我們已經(jīng)走出了困境。我們擁有了干凈的財(cái)務(wù)、利潤(rùn)、一個(gè)我們引以為豪的產(chǎn)品，簡(jiǎn)單的公司結(jié)構(gòu)。我越來越欣賞我們的律師指出我們正在做一個(gè)全新的開始。

現(xiàn)在我們經(jīng)常提醒自己，我們做這項(xiàng)工作是有原因的。我不能說做這項(xiàng)工作有任何理性的理由，除了我熱愛閱讀和寫作，多年前愛上了這家公司，因?yàn)樗矡釔坶喿x和寫作，現(xiàn)在想看看我們能在一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上建立什么。我在這里擔(dān)任 CEO 已經(jīng)三年了，但愛上 Medium 本身已經(jīng) 13 年了。所以對(duì)我來說，不管商業(yè)上有多么不切實(shí)際，拯救這家公司都感覺是值得的。

08附錄

我只是記錄一些不太適合放在故事里的事情，這個(gè)故事已經(jīng)很長(zhǎng)了。

• 為了在我們決定進(jìn)行資本重組和我們實(shí)際進(jìn)行重組之間架起一座橋梁，我們發(fā)布了一個(gè)「控制權(quán)變更 （Change in Control， CIC）」計(jì)劃來使員工受益。這就像是股權(quán)的合同等價(jià)物，是一種相當(dāng)罕見的工具，我愿意與任何認(rèn)為可能需要這種工具的企業(yè)家分享我們使用的文件。它最終被資本重組所取代，但填補(bǔ)了一個(gè)空白，以確保如果重組失敗，這里的員工能從他們的工作中受益。

• 我完全忽略了團(tuán)隊(duì)的心理。這是扭虧為盈的一個(gè)重要部分，因?yàn)槠瘘c(diǎn)是一個(gè)經(jīng)歷了一系列失敗的團(tuán)隊(duì)，而且不清楚新來的家伙（我）為什么不只是下一個(gè)失敗者。我最終依賴于《最初的 90 天》（The First 90 Days） 這本書中的「找到你的盟友」的建議，以及我們需要建立對(duì)計(jì)劃的信心這個(gè)總主題。我好像在一篇《哈佛商業(yè)評(píng)論》（HBR） 的文章中讀到過最后一部分，但我總也想不起來是哪一篇。

• 還有一筆 1200 萬美元的貸款沒有逾期。這筆貸款作為資本重組的一部分被轉(zhuǎn)換成了股權(quán)。

• 初創(chuàng)公司估值有時(shí)有很多虛榮成分。我們的最高估值達(dá)到 6 億美元，我對(duì)我們目前的估值沒有任何虛榮心。但我也不會(huì)告訴你，因?yàn)槲也幌肽潜挥米髋c其他初創(chuàng)公司比較的依據(jù)。我們是盈利的，而他們不是。這個(gè)比較點(diǎn)對(duì)我們更有利！

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