標(biāo)題的這句話，聽起來像一句樸素的真理，但在今天的商業(yè)世界里，它卻像一塊日漸沉重的石頭，砸在無數(shù)管理者，尤其是那些快速發(fā)展的成長(zhǎng)型企業(yè)老板的心頭。我給很多企業(yè)做咨詢，也曾親身經(jīng)歷過從零到幾十億營(yíng)收的創(chuàng)業(yè)過程，我太清楚這種感受了：當(dāng)人一多，公司一復(fù)雜，這“發(fā)言權(quán)”和“尊嚴(yán)”就像空氣一樣，變得稀薄且奢侈。

你或許會(huì)說，企業(yè)生存靠的是市場(chǎng)和利潤(rùn)，談什么“尊嚴(yán)”未免有點(diǎn)理想化。

但我透視到的本質(zhì)卻是：這不只是一個(gè)道德問題，更是一筆清晰可見的商業(yè)賬。

為什么這么說？

一、今天的“發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)”，

為什么變得前所未有的強(qiáng)烈？

這種沖動(dòng)，從來都有，只是在今天這個(gè)時(shí)代，變得前所未有的強(qiáng)烈且不容忽視。這背后有幾個(gè)推手：

首先，是信息高度透明。過去，信息是層層過濾的，普通員工很難知道外部世界的真實(shí)面貌，也很難發(fā)出自己的聲音。但現(xiàn)在，社交媒體、即時(shí)通訊工具，讓每個(gè)人都能輕松獲取信息，也能輕松發(fā)聲。當(dāng)他們看到外部世界對(duì)“個(gè)體價(jià)值”的強(qiáng)調(diào)時(shí)，這種渴望就會(huì)被無限放大。

其次，是個(gè)體意識(shí)的崛起。獨(dú)生子女一代，從小在家庭中獲得了更多的關(guān)注和表達(dá)空間。當(dāng)他們進(jìn)入職場(chǎng)，自然會(huì)把這種對(duì)“被看見”、“被尊重”的需求帶進(jìn)來。他們不再僅僅滿足于做一個(gè)螺絲釘，他們更關(guān)心“我”的價(jià)值和意義。

最后，是人才結(jié)構(gòu)的變化。越來越多的知識(shí)型員工，他們的價(jià)值在于創(chuàng)造力、解決問題的能力，而這些能力，恰恰需要“發(fā)言權(quán)”和“尊嚴(yán)”作為滋養(yǎng)。你壓制他，就等于壓制了你企業(yè)最核心的生產(chǎn)力。

二、傳統(tǒng)管理模式下，

是怎么樣無意中扼殺了這種“發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)”？

我記得早年還在埃森哲做管理咨詢時(shí)，接觸過一家比較大型的很典型的家族式企業(yè)。老板事必躬親，什么事都得他拍板。有一次，銷售團(tuán)隊(duì)在一線發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，想嘗試一個(gè)全新的打法。他們興沖沖地寫了詳細(xì)的方案，匯報(bào)上去。結(jié)果呢？老板只是擺了擺手說：“按我說的做，別搞那些花里胡里花哨的?！?/p>

那一刻，我看到幾個(gè)年輕銷售的眼神，從充滿希望到迅速熄滅。他們不是不努力，而是努力的通道被堵死了，提出的聲音被無視了，仿佛他們的專業(yè)判斷和辛勤付出，在那位老板眼里，一文不值。這就是無意中扼殺了“發(fā)言權(quán)”和“尊嚴(yán)”最典型的場(chǎng)景。老板或許是出于好意，怕風(fēng)險(xiǎn)，但這種簡(jiǎn)單粗暴的“拍板文化”，傳遞出的潛臺(tái)詞是：“你不需要思考，你只需要執(zhí)行?！?/p>

還有一次，我給一家快速增長(zhǎng)的軟件公司做組織架構(gòu)調(diào)整。他們的中層管理者普遍缺乏決策權(quán)，每一個(gè)小小的流程改動(dòng)，都需要層層上報(bào)，甚至老板親自過問。結(jié)果呢？底下的人越來越習(xí)慣“等指示”，遇到問題也懶得動(dòng)腦筋了，反正說了也沒用。這種“管得太細(xì)”的管理模式，最終讓員工變成了沒有靈魂的“工

具人”。當(dāng)一個(gè)人的工作只剩下被動(dòng)執(zhí)行，

三、扼殺后的“商業(yè)代價(jià)”

也許以為這只是員工“矯情”，或者老板“強(qiáng)勢(shì)”？

但我從商業(yè)的視角看，這種“扼殺”帶來的代價(jià)，是一筆筆清晰可見、卻又容易被忽視的巨大成本。

我們發(fā)現(xiàn)，公司越來越難招到真正優(yōu)秀的人才。為什么？因?yàn)閮?yōu)秀的人才，尤其是有野心、有想法的人，他們尋求的不僅僅是高薪，更是能施展抱負(fù)的平臺(tái)和被認(rèn)可的價(jià)值。一個(gè)沒有發(fā)言權(quán)、沒有尊嚴(yán)的組織，對(duì)他們來說就是一座“人才墳?zāi)埂薄?/p>

其次，是創(chuàng)新力的枯竭。當(dāng)所有聲音都被壓制，沒有人敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，沒有人敢于提出顛覆性想法時(shí)，你的公司就像一潭死水，遲早會(huì)被市場(chǎng)變化的大潮吞沒。那些最接近客戶、最了解市場(chǎng)一線痛點(diǎn)的人，他們的聲音被過濾掉，你的產(chǎn)品迭代、服務(wù)升級(jí)，就只能依賴高層的“拍腦袋”，這風(fēng)險(xiǎn)有多大？

更深層的代價(jià)，是組織韌性的喪失。當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，如果員工平時(shí)沒有被賦予發(fā)言權(quán)，沒有形成主動(dòng)思考和解決問題的習(xí)慣，那么當(dāng)船開始漏水時(shí)，他們只會(huì)等著船長(zhǎng)發(fā)出指令，而不是自發(fā)地去堵漏。這樣的組織，如何抵御外部的風(fēng)浪？

所以，別再把“發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)”當(dāng)作可有可無的“軟性指標(biāo)”了。它直接影響著人才的吸引和留存，決定著組織的創(chuàng)新能力和對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。你以為你控制了所有人，其實(shí)你的生意可能就死在這上面了。

四、那些真正有生命力的組織，

如何將“發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)”從“成本”變?yōu)椤凹t利”？

我的觀察是，那些能穿越成長(zhǎng)周期、真正有生命力的組織，都深諳此道。它們不是靠簡(jiǎn)單的口號(hào)，也不是靠每個(gè)月一次的“員工關(guān)懷”活動(dòng)就能解決的。它穿透到組織設(shè)計(jì)的底層。一個(gè)真正具有生命力、能持續(xù)進(jìn)化的組織，必然要將這種人性需求內(nèi)嵌到管理體系中，而非壓制。

我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，它們通常做了幾件事，這些也是我?guī)椭砷L(zhǎng)型企業(yè)重構(gòu)管理體系時(shí)，最核心的著力點(diǎn)：

1.構(gòu)建“安全發(fā)聲”機(jī)制：這不是鼓勵(lì)抱怨，而是建立起讓員工敢于提出問題、表達(dá)不同意見的通道和氛圍。比如，設(shè)置“非正式咖啡角對(duì)話”，讓高管每周固定時(shí)間不帶目的、不帶議題地與基層員工隨意聊天；或者推行“創(chuàng)新提案眾籌制”，任何員工的想法只要獲得一定數(shù)量的內(nèi)部支持，就能獲得測(cè)試資源。這需要管理者從心理上放下“面子”和“權(quán)威”，真正去傾聽，而不是預(yù)設(shè)立場(chǎng)。

2.激活“微觀創(chuàng)新”引擎：給予一線團(tuán)隊(duì)和個(gè)體充分的授權(quán)和資源，讓他們?cè)谧约旱墓ぷ鞣懂爟?nèi)進(jìn)行“小實(shí)驗(yàn)”、“微創(chuàng)新”。這意味著權(quán)力下放，信任先行。我曾幫一家電商公司設(shè)計(jì)過“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化器”，只要員工的想法符合公司大戰(zhàn)略方向，就可以申請(qǐng)小額啟動(dòng)資金和內(nèi)部資源支持，即便失敗也無需承擔(dān)責(zé)任。更日常的，也可以是“每周問題挑戰(zhàn)賽”，鼓勵(lì)各團(tuán)隊(duì)提交并解決自身業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，優(yōu)秀方案獲得獎(jiǎng)勵(lì)和全公司推廣。

3.建立“價(jià)值共創(chuàng)”體系：讓員工不僅僅是執(zhí)行者，更是價(jià)值的創(chuàng)造者和分享者。這不僅僅體現(xiàn)在績(jī)效考核上，更體現(xiàn)在讓他們參與到?jīng)Q策的早期、分享成功的喜悅和承擔(dān)必要的責(zé)任。比如，推行“項(xiàng)目制股權(quán)激勵(lì)”，讓核心項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目成功后能直接分享超額收益；或者在關(guān)鍵決策前，推行“多維度意見征集制”，確保不同層級(jí)和職能的專業(yè)意見都能被充分吸納和討論，哪怕最終不被采納，也要給出清晰的解釋。當(dāng)員工覺得自己是公司一份子，他們的付出是在為自己、為團(tuán)隊(duì)、為公司創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，那種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，遠(yuǎn)比任何外部激勵(lì)都更強(qiáng)大。

這樣的組織，表面看似乎“麻煩”了，決策過程可能多了一兩個(gè)環(huán)節(jié)，或者需要更多溝通。但深層看，它激活了全體員工的智慧總和，讓他們從被動(dòng)的執(zhí)行者變成了主動(dòng)的“業(yè)務(wù)合伙人”。這才是真正的組織韌性，是它穿越周期、應(yīng)對(duì)不確定性的核心免疫力。

所以，一個(gè)能保障員工尊嚴(yán)和發(fā)言權(quán)的企業(yè)，是否會(huì)獲得更高的市場(chǎng)估值和更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力？我的答案是肯定的。

這觸及了“資本邏輯與人性邏輯的博弈”這個(gè)更深層的社會(huì)與商業(yè)落點(diǎn)。在傳統(tǒng)的“資本邏輯”下，人常常被視為可替換的“成本”或“工具”，追求的是短期效率的最大化，恨不得把每一滴人力價(jià)值都榨干。然而，這種看似高效的“壓榨”，卻往往帶來長(zhǎng)期的“人性反噬”——員工的冷漠、創(chuàng)新的停滯、人才的流失，最終反而侵蝕了企業(yè)的核心資產(chǎn)。

而那些能洞悉“人性邏輯”的企業(yè)，它們懂得，投資于員工的“發(fā)言權(quán)和尊嚴(yán)”，不是“燒錢”，而是一種戰(zhàn)略性的“無形資產(chǎn)”投資。它建立的是信任、激發(fā)的是創(chuàng)造力、凝聚的是人心。這種無形的資產(chǎn)，最終會(huì)以更高的員工敬業(yè)度、更快的創(chuàng)新速度、更強(qiáng)的品牌忠誠(chéng)度，轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的“資本紅利”——更高的市場(chǎng)估值、更穩(wěn)定的現(xiàn)金流、更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。它讓企業(yè)在面對(duì)外部沖擊時(shí)，能爆發(fā)出難以想象的“全員自救”力量。

這不只是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)和人力資源管理的藝術(shù)，更是對(duì)人性本質(zhì)的尊重，是企業(yè)穿越經(jīng)濟(jì)周期的關(guān)鍵密碼。

——完——