近兩年，我們觀察到越來越多的國內(nèi) AI 創(chuàng)企選擇把日本作為出海的第一站。會(huì)議轉(zhuǎn)錄工具 Notta、AI 應(yīng)用開發(fā)平臺(tái) Dify、AI 企業(yè)培訓(xùn)產(chǎn)品 UMU......日本市場(chǎng)到底有哪些「魔力」？

在組織了兩次日本市場(chǎng)考察交流活動(dòng)后，我們發(fā)現(xiàn)，日本作為離中國很近的海外市場(chǎng)之一，實(shí)際市場(chǎng)規(guī)模并不小，而是一片資金充裕、環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的創(chuàng)業(yè)「藍(lán)?！?。日本政府設(shè)立的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，催生了大量活躍的投資基金；在中美激烈競(jìng)爭(zhēng)及波動(dòng)之下，日本市場(chǎng)整體情況更穩(wěn)定；日本對(duì)海外人才的吸引力近年來逐步增強(qiáng)，同時(shí)求職者對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的認(rèn)可度也在逐步提高。

對(duì)于中國創(chuàng)業(yè)者來說，要利用好這片「土壤」，需要帶著全新的視角去理解日本市場(chǎng)的需求。非本土產(chǎn)品，如何攻克日本市場(chǎng)？如何解決與日本大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)問題？針對(duì)日本市場(chǎng)最核心的問題人力資源短缺，有哪些機(jī)會(huì)？......

借此機(jī)會(huì)，我們邀請(qǐng)到四位在日的華人創(chuàng)業(yè)者，從他們的「一線實(shí)踐」出發(fā)，深入了解日本市場(chǎng)的實(shí)際情況及新趨勢(shì)。

在經(jīng)過脫敏處理后，我們整理了本次活動(dòng)分享的精華內(nèi)容。

分享嘉賓：

• Luke Li：GP，本次活動(dòng)的 Co-Host，專注日本種子輪的 VC 基金 Asu Capital Partners 合伙人，此前曾在日本某 A 輪基金工作，也有過創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。在分享中，Luke 將著重分享對(duì)于日本市場(chǎng)整體情況的觀察。

• Edwin Li：華人創(chuàng)業(yè)者，日本 AI 平臺(tái)開發(fā)商 Flux CTO。Edwin 對(duì)于日本 AI 領(lǐng)域創(chuàng)企、大企業(yè)的銷售邏輯，以及華人創(chuàng)業(yè)者如何開拓日本大企業(yè)客戶有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。

• Joe Qiao：華人創(chuàng)業(yè)者，日本餐飲企業(yè) Funfo 聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO，Joe 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開發(fā)出了日本版餐飲 SaaS 系統(tǒng)。

• Terry Li：華人創(chuàng)業(yè)者，日本共享充電寶企業(yè) Inforich CTO，擁有在日本本土、外企和創(chuàng)業(yè)公司的豐富經(jīng)驗(yàn)。Terry 曾帶領(lǐng)「中日混血」團(tuán)隊(duì)開發(fā) To C 的產(chǎn)品。（注：在日本，To C 賽道由華人主導(dǎo)的案例非常少見）

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01日本創(chuàng)業(yè)環(huán)境：資金充裕且環(huán)境穩(wěn)定，且分散在各領(lǐng)域

Luke：首先，我先從創(chuàng)投的角度出發(fā)，分享下我們對(duì)于日本市場(chǎng)的觀察。

很多人對(duì)日本市場(chǎng)的第一印象是「小」，疑惑這里到底有沒有投資機(jī)會(huì)。直接拋出我們的結(jié)論是，我們認(rèn)為雖然日本創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)仍在發(fā)展中，但這里有許多大家以前沒有意思到過的機(jī)會(huì)。

日本創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

• 首先是日本在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的資金投入極為可觀。2022 年，日本政府推出了規(guī)模達(dá) 10 兆日元（約 750 億美元）的創(chuàng)業(yè)五年計(jì)劃，催生了大量活躍的投資基金，為創(chuàng)業(yè)提供了充足的資金支持。

• 其次是日本對(duì)創(chuàng)新的包容程度超乎想象。政府設(shè)立了數(shù)千種補(bǔ)助金，大力支持硬件及前景不明的創(chuàng)新項(xiàng)目，例如硬件初創(chuàng)可獲得上億元人民幣的無償補(bǔ)助。這種模式為解決獨(dú)特社會(huì)問題的創(chuàng)業(yè)提供了豐厚土壤。

• 最后，是日本的并購?fù)顺觯∕ergers and Acquisitions）市場(chǎng)比較活躍。日本退出機(jī)制的不斷完善，日本市場(chǎng)對(duì)創(chuàng)業(yè)者和投資者的吸引力也在逐步增強(qiáng)。

政府補(bǔ)助多，市場(chǎng)整體環(huán)境較為穩(wěn)定

相比于大學(xué)研究機(jī)構(gòu)，日本的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司更容易申請(qǐng)到補(bǔ)助金，而且涉及多個(gè)方向和領(lǐng)域，補(bǔ)助力度也不同。比如自動(dòng)駕駛等 deeptech 的賽道就有國家/區(qū)縣政府/大學(xué)等不同方向的補(bǔ)助金雖然申請(qǐng)麻煩，但一旦拿到，不僅能持續(xù)獲取，還能憑這個(gè)去銀行貸款。

但日本市場(chǎng)有很多問題，例如市場(chǎng)發(fā)展節(jié)奏相對(duì)較慢，不夠激進(jìn)，人才儲(chǔ)備和質(zhì)量有待提升等。作為種子基金，我們用長期的眼光來看待這個(gè)問題，一些好的信號(hào)是日本年輕人對(duì)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的態(tài)度正在發(fā)生積極變化。

給大家看一組數(shù)據(jù)：

日本初創(chuàng)企業(yè)每年的融資金額變化，可以看到 2022 年有個(gè)峰值，2023-2024 年逐步下降。這反映出日本市場(chǎng)和中美市場(chǎng)的差異：當(dāng)中美市場(chǎng)處于上升期時(shí)，日本反應(yīng)相對(duì)滯后；當(dāng)中美市場(chǎng)熱度減退，日本市場(chǎng)反而有小幅度增長，整體表現(xiàn)出很強(qiáng)的穩(wěn)定性，不會(huì)因?yàn)橹忻朗袌?chǎng)的劇烈波動(dòng)而大起大落。

而關(guān)于退出的數(shù)據(jù)更具有代表性。2024 年，日本企業(yè)的退出數(shù)量從 130 多家激增到 178 家，其中并購（M&A）在初創(chuàng)企業(yè)退出方式中的占比達(dá)到 44% 。背后有兩個(gè)關(guān)鍵因素：一是日本政府通過稅收優(yōu)惠鼓勵(lì)大企業(yè)收購初創(chuàng)公司；二是東京證券交易所對(duì)小盤股上市的態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變。所以小公司想賣，大公司想買，兩邊一拍即合。從微觀的角度看我們接觸的并購中介都忙不過來了，側(cè)面說明這個(gè)退出市場(chǎng)非常繁榮。

創(chuàng)業(yè)融資趨勢(shì)多元化，沒有將資源都集中在AI領(lǐng)域

再看日本的創(chuàng)業(yè)趨勢(shì)。從 2024 年主要的融資和上市事件可以觀察到，融資事件分散在多個(gè)領(lǐng)域，日本當(dāng)前的融資沒有明顯的產(chǎn)業(yè)集中傾向，從 AI 到消費(fèi)品，再到航天科技，各個(gè)領(lǐng)域都有關(guān)注。

非 AI 領(lǐng)域的公司能獲得大量關(guān)注，這種現(xiàn)象有利有弊，好處在于：與中美市場(chǎng)不同，中美市場(chǎng)大量資源高度集中于 AI 領(lǐng)域，其他行業(yè)的發(fā)展空間被擠壓。在日本，即便你選擇硬件創(chuàng)業(yè)，也可能獲得 VC 或大企業(yè)的支持與投資。

所以可以這么解讀日本市場(chǎng)呈現(xiàn)出全產(chǎn)業(yè)覆蓋的趨勢(shì)：

• 一是日本正處于全產(chǎn)業(yè)爆發(fā)的前夜。各類創(chuàng)新項(xiàng)目如雨后春筍般涌現(xiàn)，各個(gè)行業(yè)都在醞釀新的突破與變革；

• 二是目前日本市場(chǎng)中優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目相對(duì)稀缺；

在投融資方面，一個(gè)很重要的趨勢(shì)是，外國投資人開始用「時(shí)光機(jī)理論」來投資日本創(chuàng)企。他們看到美國餐飲 SaaS 公司 Toast 成功了，就找到了日本類似的公司投資。目前我們發(fā)現(xiàn)很多投資人都在用這個(gè)思路，只是還沒找到合適的項(xiàng)目。這也另一方面說明日本的創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)正在和海外快速接軌。

注：這里的「時(shí)光機(jī)理論」是一種投資策略比喻，指將一個(gè)在發(fā)達(dá)市場(chǎng)已經(jīng)被驗(yàn)證成功的商業(yè)模式，復(fù)制到一個(gè)發(fā)展相對(duì)滯后或尚未普及該模式的市場(chǎng)。

人才變化趨勢(shì)：日本人越來越愿意去創(chuàng)業(yè)公司

人才變化趨勢(shì)與創(chuàng)業(yè)者和投資人相關(guān)?，F(xiàn)在日本人越來越愿意去創(chuàng)業(yè)公司，外國人來日本創(chuàng)業(yè)的也越來越多。

我們內(nèi)部總結(jié)的一句話來說關(guān)于華人的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)就是：中國的產(chǎn)能，日本的故事，全球的市場(chǎng)。我們最愛講的案例是 Inforich 公司，起源于日本/香港，供應(yīng)鏈在中國，復(fù)制了中國的共享充電寶模式，最后在日本做到市占率第一。他們還借助中國供應(yīng)鏈，開發(fā)了很多中國都沒有的新產(chǎn)品，比如帶 AI 對(duì)話的屏幕和廣告塔，這些在中國難以實(shí)現(xiàn)，但在日本卻做到了。

作為一家種子基金，我們覺得這正是機(jī)會(huì)所在。日本缺創(chuàng)始人、缺產(chǎn)能，而中國正好能補(bǔ)上。

對(duì)日本未來五到十年非常看好

在一年半時(shí)間的投資中，我們遇到了各種各樣的案例，也有不少感想：

• 首先，日本的創(chuàng)業(yè)環(huán)境非常穩(wěn)定。政府、大企業(yè)都在長期投入，并且這些投資計(jì)劃都是五年甚至十年不會(huì)改變的。

• 其次，是關(guān)于人才方面。世界格局變化的背景，日本的中立性吸引了很多頂尖的海外人才，日本在技術(shù)和文化上都比較中立。我們基金成立才兩年，還在發(fā)展的過程中就有三個(gè)實(shí)習(xí)生其中兩個(gè)就來自哈佛大學(xué)，一個(gè)來自斯坦福大學(xué)。同類型的人才也在逐漸進(jìn)入日本的創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)。

總的來說，雖然現(xiàn)在還沒有看到現(xiàn)象級(jí)的公司，但這個(gè)市場(chǎng)過去留下了許多的資產(chǎn)，如果將來加上 AI 能解決他們最大的痛點(diǎn)——人力短缺，又發(fā)揮日本作為個(gè)人創(chuàng)造力很強(qiáng)的市場(chǎng)特性，未來誕生獨(dú)角獸公司是指日可待的。我對(duì)日本未來五到十年非?？春谩?/p>

02競(jìng)爭(zhēng)壓力小，與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)反而是創(chuàng)企的好機(jī)會(huì)

主持人：三位作為華人創(chuàng)業(yè)者，在日本市場(chǎng)已經(jīng)取得了不俗的成績(jī)。作為華人創(chuàng)業(yè)者，是如何參與到當(dāng)前項(xiàng)目中的？在這個(gè)過程中，感受到日本市場(chǎng)與中美市場(chǎng)存在哪些差異？

Edwin：我先講講我的經(jīng)歷。我之前在劍橋讀計(jì)算機(jī)，但待得不是很開心，就做了個(gè)大膽的決定——退學(xué)，來到了日本。從 2012 年到現(xiàn)在，就一直在這邊了。

其實(shí)我特別喜歡教書，來日本后也一直在輔導(dǎo)機(jī)構(gòu)當(dāng)老師。就在這個(gè)過程中，我認(rèn)識(shí)了我們現(xiàn)在的 COO，通過他又認(rèn)識(shí)了后來的 CEO。我們幾個(gè)人在 2018 年就一起創(chuàng)立了 Flux 公司。我們一位創(chuàng)始人來自日本最大的評(píng)測(cè)網(wǎng)站 Kakaku，是廣告運(yùn)營主管，我們從他那兒學(xué)到了很多行業(yè)知識(shí)。公司做了四五年后，我又去考了東大松尾研究室的碩士，現(xiàn)在畢業(yè)了。博士 KPI 太嚴(yán)，我就沒申請(qǐng)（笑）。

我們最早是做了一個(gè)用 AI 幫媒體實(shí)現(xiàn)收益最大化的項(xiàng)目。雖然領(lǐng)域很垂直，但成長很快，兩年就拿下了市場(chǎng)百分之七八十的份額。后來因?yàn)槲覀兊目蛻舳际谴笃髽I(yè)，團(tuán)隊(duì)又有咨詢背景，就在 2022 年成立了 AI 咨詢部，今年又成立了獵頭部，現(xiàn)在公司差不多 300 人。

對(duì)于日本和中美市場(chǎng)的區(qū)別。我的感受是，日本的競(jìng)爭(zhēng)壓力比中美小很多，這對(duì)創(chuàng)業(yè)公司反而是機(jī)會(huì)。

就拿我們公司來說，行業(yè)巨頭電通也做了我們的競(jìng)品。但他們投了 300 人，效率和我們 20 人（包括實(shí)習(xí)生）的團(tuán)隊(duì)差不多。最后他們覺得不劃算，半年后就把 100 多個(gè)客戶直接給了我們，還和我們達(dá)成了和解。

所以我覺得這是日本很特別的一點(diǎn)：大公司在細(xì)分領(lǐng)域如果打不過你，不會(huì)死磕，而是會(huì)選擇合作。這樣一來，創(chuàng)業(yè)公司只要找對(duì)賽道，就很好活，成長也快。

Terry：我之前在日本的本土企業(yè)、外企和明星創(chuàng)業(yè)公司都待過，積累了一些經(jīng)驗(yàn)。后來想更深入地打拼一番，覺得加入一家早期公司會(huì)很有意思，就這樣加入了現(xiàn)在這家公司。

我們是做共享充電寶的，2017 年在香港起步，2018 年拓展到日本?，F(xiàn)在業(yè)務(wù)覆蓋了全球十來個(gè)市場(chǎng)，但日本是我們最大的市場(chǎng)，并且在這里上市，目前依然保持著每年 50%左右的增長。雖然上市了，但我們還是保持著創(chuàng)業(yè)公司的激進(jìn)狀態(tài)，大家也很享受這個(gè)過程。

我不認(rèn)為我們是家單純的日本公司。我們的研發(fā)在中國，因?yàn)橛布?yīng)鏈優(yōu)勢(shì)太明顯了，這其實(shí)也算是一種中國企業(yè)出海的模式。而在各個(gè)國家，我們都組建了非常本土化的團(tuán)隊(duì)，我們只提供資金和產(chǎn)品，具體業(yè)務(wù)怎么做都由本地團(tuán)隊(duì)決定。

關(guān)于市場(chǎng)區(qū)別，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境這點(diǎn)我很有共鳴。我們最早的對(duì)手是東京電力旗下的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)和我們一模一樣，資源和點(diǎn)位都比我們好。但他們后來做不下去了，就把整個(gè)團(tuán)隊(duì)給賣了。

人才方面，現(xiàn)在愿意加入創(chuàng)業(yè)公司的大多還是管理層。一線員工還是會(huì)優(yōu)先選傳統(tǒng)大企業(yè)，因?yàn)榉€(wěn)定、福利好，人之常情。所以日本創(chuàng)業(yè)公司即使融到資，招人也很困難，激勵(lì)制度也可能比較落后。對(duì)員工來說，選擇很現(xiàn)實(shí)：是去小公司拿「畫餅」式的承諾，還是去大公司拿一份穩(wěn)定收入？多數(shù)人還是會(huì)選后者。

Joe：我在 2013 年高中畢業(yè)后來日本讀大學(xué)。我們公司和前面兩位不太一樣，公司還比較早期，在 A 輪左右，而且我們聚焦于餐飲領(lǐng)域。

我讀碩士時(shí)發(fā)現(xiàn)，中國的餐飲 SaaS 發(fā)展很早，但日本還比較滯后。于是我們把中國的業(yè)務(wù)形態(tài)搬到日本來，公司到現(xiàn)在運(yùn)營四年多了。

日本店鋪有個(gè)特點(diǎn)，就是比中國的存活時(shí)間長很多。在中國，店鋪一年存活率可能就 40-50%，所以 SaaS 業(yè)務(wù)很難做，大家都在淘寶上賣機(jī)器。但在日本，因?yàn)榈赇伔€(wěn)定，我們可以用月費(fèi)模式，算出 LTV 來投入成本。

不過我比較不幸，剛創(chuàng)業(yè)就趕上疫情，前兩年基本沒進(jìn)展。直到 2022 年和 LINE 合作，公司才開始往前走。這也說明，日本店鋪對(duì)沒聽過的服務(wù)很抗拒，但看到我們和 LINE 合作，他們就覺得「哦，LINE 我知道，那可以試試」。后來，有些大店用了我們的服務(wù)，其他店一看，「那家大店都用了，那我也用」，就跟風(fēng)了。所以在這個(gè)行業(yè)，品牌非常重要。

競(jìng)爭(zhēng)方面，我們這行也很激烈。大公司的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營能力不一定強(qiáng)，但他們能用人海戰(zhàn)術(shù)和砸錢，這在本地市場(chǎng)非常有效。他們可以給代理店更多錢，派更多人去跑市場(chǎng)，小公司很難競(jìng)爭(zhēng)。

但他們的產(chǎn)品和我們有差距。我們的打法不太一樣，更注重產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，廣告上避開他們，找機(jī)會(huì)替換他們的服務(wù)。因?yàn)槲覀冇脩糁艺\度高，產(chǎn)品有優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)份額也在慢慢提升。今年我們打算從線下找一些差異化的角度，和大公司正面競(jìng)爭(zhēng)一下，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，只要和用戶建立起鏈接，他們選擇我們的概率就會(huì)大大增加。

03大廠和創(chuàng)企的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是組織效率與人才的較量

主持人：在日本，大廠似乎很容易放棄與小創(chuàng)業(yè)公司直接競(jìng)爭(zhēng)，甚至?xí)x擇退出相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如何理解日本大企業(yè)與中國大廠在對(duì)待初創(chuàng)企業(yè)態(tài)度上的差異？

Luke：我之前就在日本一家比較知名的互聯(lián)網(wǎng)大廠 Recruit 就職過，分享下我的感受。

我覺得日本公司大多是金字塔結(jié)構(gòu)，做什么事都要「合議」，先達(dá)成共識(shí)。上一代日本公司培養(yǎng)出了許多在情報(bào)敏感度和個(gè)人工作能力方面都很出色的員工，他們習(xí)慣先搭一個(gè)非常完整的框架再行動(dòng)并交付一個(gè)質(zhì)量很好的結(jié)果。在以前社會(huì)變化慢的時(shí)候合議所省去的交流成本依然貢獻(xiàn)了大量的產(chǎn)出，但到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，變化是以月甚至周為單位快速發(fā)生的，合議以及參考對(duì)手學(xué)習(xí)的模式就會(huì)失靈--合議一次即便有了結(jié)果也會(huì)立刻失去時(shí)效性，那么更換前提后再次合議就日復(fù)一日停留在討論階段停滯不前。同時(shí)公司內(nèi)部在調(diào)動(dòng)資源時(shí)，因?yàn)樵谑炀毩鞒汤锉旧淼男驶潭缺容^高（※在這里聲明此處指公司文化里員工會(huì)思考，在現(xiàn)有公司制約條件下，使用許多已有的手段以減少資源的浪費(fèi)，因此會(huì)有即便交付結(jié)果質(zhì)量不高但操作流程被最大程度優(yōu)化的情況），則會(huì)導(dǎo)致新的提案如果不能很清晰得看到比既存事業(yè)高許多倍的收益，則新的事業(yè)很難真的被開啟。換言之公司通常會(huì)期待「完美的創(chuàng)新」，這樣的思維模式和現(xiàn)代公司經(jīng)營有不適配的地方。

另外一方面是，日本社會(huì)對(duì)失敗的容忍度比較高。小公司即使競(jìng)爭(zhēng)不過大廠，大廠也不一定非要把你「趕盡殺絕」，反而可能想和你交個(gè)朋友，互相交流，甚至出現(xiàn)人員相互流動(dòng)的現(xiàn)象。比如，大企業(yè)內(nèi)部負(fù)責(zé)某個(gè)項(xiàng)目的員工可能會(huì)加入初創(chuàng)公司，而過幾年后，大企業(yè)又可能會(huì)收購這家小公司，這種情況并不少見。因此日本的大企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司間的競(jìng)爭(zhēng)與合作的平衡關(guān)系里，合作的意味更重一些。

Edwin：Luke 說得很對(duì)，日本大廠員工個(gè)人能力普遍都很強(qiáng)，但公司權(quán)限太集中，架構(gòu)太垂直，導(dǎo)致員工個(gè)人能獨(dú)立決策和執(zhí)行的范圍非常有限。哪怕團(tuán)隊(duì)里有幾個(gè)能力出眾的人，也很難憑借一己之力推動(dòng)重大變革。

舉個(gè)例子，我們最早做產(chǎn)品時(shí)，有個(gè)曾經(jīng)在電視臺(tái)管幾千人的部長，在我們公司才 20 人規(guī)模時(shí)就跳槽過來了。一方面是因?yàn)槿毡居幸恍┕膭?lì)員工提前離職的項(xiàng)目，對(duì)他們來說提前離職并不會(huì)有什么損失，反而可以利用自身人脈在初創(chuàng)公司獲得更高的收益；

另一方面，日本大廠往往不愿意在沒把握的領(lǐng)域和創(chuàng)企硬拼。他們發(fā)現(xiàn)我們效率比他們高，就傾向于合作，把我們變成伙伴，而不是直接收購。比如博報(bào)堂和 CyberAgent 旗下的一些公司，最早是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，后來發(fā)現(xiàn)自己做效率太低，負(fù)責(zé)人也推不動(dòng)，就干脆來和我們談合作，把業(yè)務(wù)引流給我們，使用我們的產(chǎn)品，并分得一小部分收益。這樣，他們負(fù)責(zé)項(xiàng)目的員工既有業(yè)績(jī)，也能完成 KPI。

更有意思的是，我們后來還被 CyberAgent 和雅虎寫進(jìn)了財(cái)報(bào)。因?yàn)楹臀覀兒献?，他們這些幾千上萬人的大公司，廣告收入居然實(shí)現(xiàn)了大幅增長。很難想象，當(dāng)時(shí)才三四十人的我們，能對(duì)這么大的公司產(chǎn)生影響，我覺得這就是日本商業(yè)環(huán)境特別的地方。

主持人：關(guān)于這個(gè)決策的時(shí)間點(diǎn)，大企業(yè)通常是掙扎了很久才選擇放棄，還是能很快意識(shí)到行不通，然后迅速轉(zhuǎn)向合作的？

Edwin：我覺得是這樣的，大企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算通常是以年為單位來規(guī)劃的，不過對(duì)于開展新業(yè)務(wù)的預(yù)算，其審核機(jī)制一般是三個(gè)月或者六個(gè)月。所以，我見到的大部分情況是，他們?cè)谝荒陜?nèi)就會(huì)選擇放棄。這是因?yàn)槿绻豁?xiàng)業(yè)務(wù)明顯沒有取得成功，到了第二年就很難再申請(qǐng)到預(yù)算，因此這個(gè)項(xiàng)目基本撐不到第二年。反正中途做下去大概率會(huì)失敗，那還不如早點(diǎn)止損。

所以，大概在三個(gè)月到六個(gè)月的時(shí)候，他們要是覺得事情不太可行了，就會(huì)開始尋找「下臺(tái)」的辦法。對(duì)他們來說，與其最后拼得兩敗俱傷，不如在中間六個(gè)月左右的時(shí)候和對(duì)方談合作。這樣一來，他們就可以向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，原本是對(duì)方獨(dú)自盈利的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在變成了雙方合作共贏，公司還能獲得一部分額外收益，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)比較滿意。我認(rèn)為這就是大企業(yè)解決這類問題的方式。

Joe：我們這邊的情況其實(shí)還不太一樣。我們算是后來者，大企業(yè)反而是先行者，這點(diǎn)很關(guān)鍵。

我們把中國餐飲 SaaS 的模式帶到日本，但發(fā)現(xiàn)日本早就有東芝這些大公司鋪好的收銀點(diǎn)位，日本這些公司所做的點(diǎn)位還僅僅局限于收銀功能，對(duì)餐飲行業(yè)的賦能比較有限。

2020 年左右，我們開始推廣智能化點(diǎn)餐產(chǎn)品時(shí)，這些已有的收銀點(diǎn)位對(duì)我們的影響很大。所以我們當(dāng)時(shí)就得選：是跟他們合作對(duì)接，還是自己做一套去競(jìng)爭(zhēng)。我們選了后者，直接和大企業(yè)「硬碰硬」。

在這種情況下，大企業(yè)作為先來者，已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)勢(shì)地位，不會(huì)輕易退出市場(chǎng)。我們還遇到過他們假裝合作來套情報(bào)，聊倆月人就沒了，回頭就拿我們的弱點(diǎn)（比如做不到 24 小時(shí)客服）去打廣告。這行的競(jìng)爭(zhēng)手段不太「干凈」，所以我們的策略一直是「他打他的，我打我的」，盡量不正面沖突。

但在競(jìng)爭(zhēng)中，我們也發(fā)現(xiàn)了他們的問題，最核心的就是產(chǎn)品和體制兩方面：

• 產(chǎn)品上，他們追求大而全，但在餐飲這個(gè)垂直領(lǐng)域，就遠(yuǎn)不如我們專業(yè)，大廠對(duì)餐飲行業(yè)的適配性和功能覆蓋都不夠完善。所以當(dāng)?shù)赇佅肷?jí)時(shí)，自然會(huì)選我們。這也是我們能建立起產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的原因，大企業(yè)受限于整體規(guī)劃，必須滿足多場(chǎng)景需求，反而無法深耕細(xì)分領(lǐng)域。

• 體制上，他們決策流程特別慢，許多營銷代理店公司都存在金字塔式的僵化管理結(jié)構(gòu)。舉個(gè)例子，我們?cè)蛩麄兊目蛻敉瞥鰞r(jià)格低廉的方案，每月收費(fèi)僅 1500 元人民幣，相比之下能幫客戶降低 40% - 50%的成本。客戶回去跟他們溝通，結(jié)果他們內(nèi)部折騰了兩周，最后只愿意降價(jià) 50 塊錢。

因?yàn)檫@些短板，我們才找到了突破口。所以今年我們打算正面競(jìng)爭(zhēng)，就從這兩點(diǎn)下手：一是大力宣傳我們產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，二是在價(jià)格上做文章。日本大企業(yè)對(duì)價(jià)格反應(yīng)很慢，他們有預(yù)算規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)降價(jià)不賺錢就不會(huì)跟。這和國內(nèi)那種「不惜一切代價(jià)打死對(duì)手」的玩法是完全不同的。

Luke：我也補(bǔ)充一點(diǎn)。我認(rèn)為在日本，初創(chuàng)企業(yè)及新產(chǎn)品領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是組織與人才的競(jìng)爭(zhēng)。

日本企業(yè)組織架構(gòu)和執(zhí)行風(fēng)格，和我們完全不同。日本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好極低，對(duì)投資回報(bào)的要求又非常嚴(yán)苛，一些知名的日本大企業(yè)開展新業(yè)務(wù)時(shí)，要求三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)數(shù)億甚至數(shù)十億人民幣的營收，這在日本的難度可想而知。目前日本的大公司放棄周期比較快，講求所謂的「撤退標(biāo)準(zhǔn)」，也就是以公司財(cái)報(bào)季度為周期的決策會(huì)較快。

04在日本做ToC 產(chǎn)品，
產(chǎn)品力才是關(guān)鍵

主持人：小喬你所在團(tuán)隊(duì)從事智能硬件相關(guān)領(lǐng)域，請(qǐng)你結(jié)合在日本的觀察，從「產(chǎn)品力」角度，日本產(chǎn)品（尤其在情感交互領(lǐng)域）有哪些特點(diǎn)？同時(shí)對(duì)比談?wù)?，中國團(tuán)隊(duì)有哪些優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)？

注：小喬是這次交流活動(dòng)的線上嘉賓，來自公司「無界方舟」，所在團(tuán)隊(duì)從事智能硬件相關(guān)領(lǐng)域的工作。

小喬：我來分享幾個(gè)觀察到的顯著差異。

第一，AI機(jī)器人賽道上，中日產(chǎn)品定位完全不同。日本更偏愛做情感陪伴的「弱智能」機(jī)器人，不需要復(fù)雜的語言交互能力，僅通過簡(jiǎn)單動(dòng)作就能獲得用戶認(rèn)可。但在國內(nèi)，消費(fèi)者更看重功能和實(shí)際用處，單純的情感陪伴很難成為賣點(diǎn)。

第二，是關(guān)于產(chǎn)品收購后的發(fā)展。有一款很火的毛絨產(chǎn)品，作為創(chuàng)業(yè)公司孵化項(xiàng)目時(shí)備受國際關(guān)注，國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者和投資人也十分看好，被卡西歐花幾百萬人民幣買斷了，結(jié)果一年只賣出兩千臺(tái)。我猜，大廠買完可能就沒那么上心去孵化推廣了。如果由初創(chuàng)公司自主運(yùn)營，像培育自家產(chǎn)品一樣持續(xù)優(yōu)化賣點(diǎn)、投入廣告宣傳、打磨 PMF，或許銷量會(huì)更為可觀。

第三，退出路徑的思路不同。國內(nèi)企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展路徑時(shí)，會(huì)綜合考慮收購、上市等多種選擇。但在日本，很多創(chuàng)業(yè)者更傾向于把被大廠收購當(dāng)成理想的退出方式。不少日本創(chuàng)業(yè)者希望先驗(yàn)證 PMF，打磨好技術(shù)，吸引大廠關(guān)注并完成收購。

最后，在AI機(jī)器人和具身智能領(lǐng)域，日本的進(jìn)度明顯比中國慢。國內(nèi)很多公司都在做自研小模型，還會(huì)根據(jù)產(chǎn)品做深度優(yōu)化。但在日本，我們?nèi)タ匆患易鲳B(yǎng)老陪護(hù)的，產(chǎn)品演示直接失敗了；另一個(gè)穿襪子的機(jī)器人，演示成功了但也特別慢，仍處于非常初級(jí)的階段。相比之下，國內(nèi)同類企業(yè)的研發(fā)進(jìn)度更快。

主持人：日本用戶對(duì)海外產(chǎn)品似乎很挑剔，且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。中國產(chǎn)品應(yīng)該采取怎樣的差異化策略才能成功打入并立足？

Luke：就游戲產(chǎn)業(yè)來說，現(xiàn)在中國游戲在日本市場(chǎng)發(fā)展得很不錯(cuò)，排行榜前十里經(jīng)常有三四個(gè)是中國公司的產(chǎn)品。這說明日本用戶能接受中國產(chǎn)品，關(guān)鍵在于找到合適的方式。連游戲這種對(duì)語境連貫性、本土文化契合度要求很高的產(chǎn)品，日本用戶都能接受，說明所謂的「違和感」不是死結(jié)，只是還沒找到最好的方法。

Edwin：我補(bǔ)充一下，我覺得日本人對(duì)產(chǎn)品的包容度，要看目標(biāo)用戶是誰。以 ToC 的產(chǎn)品為例，就像《原神》，能明顯感覺到它的翻譯存在一些問題但游戲本身的技術(shù)實(shí)力夠硬，大家就能接受。面向中小企業(yè)的產(chǎn)品情況也類似，當(dāng)他們真正急需某種產(chǎn)品及其帶來的效果時(shí)，即便產(chǎn)品存在一些不太盡如人意的地方，他們也會(huì)去適應(yīng)。但大企業(yè)完全不同。他們引入新東西非常消極，流程要走半年到一年，還擔(dān)心你這個(gè)新產(chǎn)品一兩年后就沒了。所以他們只敢用像 OpenAI 這種肯定不會(huì)消失的東西。

Terry：我的看法是，ToC 的產(chǎn)品，過去日本用戶或許會(huì)在意產(chǎn)品的來源，但現(xiàn)在這種介意程度明顯降低了，只要產(chǎn)品好用就行，因?yàn)樗麄儽就廉a(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力在下降。

但 ToB 的產(chǎn)品情況不一樣。這類產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)較高，大企業(yè)還是希望合作方在日本有可靠的責(zé)任主體。他們更傾向選擇日本企業(yè)，或者有日本代理店、日本子公司的企業(yè)，這樣出了問題能找到人。

至于現(xiàn)在產(chǎn)品的風(fēng)口，肯定是 AI。日本獨(dú)特之處在于，TOB 的 AI 產(chǎn)品數(shù)量眾多，甚至有些只是把早期的外包業(yè)務(wù)、數(shù)字化（DX）換個(gè)名字包裝成 AI 概念。不過，這確實(shí)是個(gè)好賽道，現(xiàn)金流穩(wěn)定，退出路徑也不錯(cuò)，從外行看都很有吸引力。

05日本投資重點(diǎn)關(guān)注「舊產(chǎn)業(yè)+AI」

主持人：除了AI，日本投資界看好哪些熱門賽道或發(fā)展趨勢(shì)？

Luke：日本現(xiàn)在的投資覆蓋范圍非常廣，但我感覺他們特別關(guān)注舊產(chǎn)業(yè)革新，也就是舊產(chǎn)業(yè)與新技術(shù)的結(jié)合模式，比如制造業(yè)、建筑業(yè)和 AI 的結(jié)合，都是他們重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。另外，一些偏「硬核」領(lǐng)域也很熱，像宇宙科技里的衛(wèi)星技術(shù)，還有 iPS 細(xì)胞這種生命科學(xué)項(xiàng)目，這些在中國可能不算主流，但在日本很受重視。換句話說，大家在看日本的傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)業(yè)如何和新技術(shù)結(jié)合。

主持人：對(duì)于想要出海的創(chuàng)業(yè)者來說，日本和美國的市場(chǎng)環(huán)境各有什么特點(diǎn)和區(qū)別？

Luke：以我們擁有中國和日本兩國背景的 VC 視角來看，日本市場(chǎng)環(huán)境最大的優(yōu)勢(shì)在于其穩(wěn)定性和中立性。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)能夠以相對(duì)較低的成本獲取特定的人才和資源，這對(duì)許多處于早期發(fā)展階段的公司來說，能夠起到顯著的加速作用。日本市場(chǎng)因?yàn)槠浞€(wěn)定的特性，用戶和大企業(yè)都相對(duì)穩(wěn)定，這意味著如果企業(yè)花費(fèi)一年半到兩年的時(shí)間，成功找到了自身的核心價(jià)值點(diǎn)，那么實(shí)現(xiàn) 20%到 30%的增長在日本并不是一件難事。

然而，日本市場(chǎng)也存在一定的難點(diǎn)。中國和美國很容易催生行業(yè)熱點(diǎn)，一旦熱點(diǎn)出現(xiàn)，在日本這種相對(duì)缺乏熱點(diǎn)的環(huán)境中，企業(yè)想要獲取資源和投資的難度就會(huì)增加，比如大語言模型領(lǐng)域。

另一個(gè)日本市場(chǎng)的問題在于，當(dāng)企業(yè)經(jīng)過五六年的發(fā)展，ARR 收入達(dá)到五六千萬美元之后，想要進(jìn)一步突破，達(dá)到一億或兩億美元這樣的收入級(jí)別，就會(huì)面臨巨大的增長挑戰(zhàn)--如何才能讓公司找到那十億美金的營收池？這也是所有在日本開展業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人共同面臨的問題，同樣也是我們作為 VC 所面臨的挑戰(zhàn)。

總結(jié)日本目前的市場(chǎng)格局：大家都在不斷嘗試、探索，思考如何突破現(xiàn)有局面，如何利用新技術(shù)和新機(jī)會(huì)，打造出一家年收入能夠超過十億美元的公司。

主持人：在日本創(chuàng)業(yè)，除了被大廠收購，還有其他可行的退出方式嗎？

Luke：想讓日本企業(yè)直接收購?fù)鈬荆壳半y度還比較大。但現(xiàn)在有新模式了：現(xiàn)在日本很多基金資金充裕，有美股上市公司拆個(gè)日本團(tuán)隊(duì)出來，在本地融資。拿到了日本頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)的錢。有了這樣的背書之后在日本上市或者被收購都成為了可能。

Terry：關(guān)于退出機(jī)制，收購是很常見且不錯(cuò)的選擇，但上市同樣樣是個(gè)好途徑。在日本上市雖然周期較長，但要求非常低。上市門檻幾乎可以忽略不計(jì)，幾十億日元市值的公司上市屢見不鮮。

06日本企業(yè)更需要快速迭代能力的海外人才

主持人：剛剛大家都提到的一個(gè)共性的現(xiàn)象：在日本創(chuàng)業(yè)，或是產(chǎn)品面向日本市場(chǎng)的這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，都具有很強(qiáng)的國際化特征。比如在中國進(jìn)行供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)以及研發(fā)等工作，同時(shí)拓展其他海外渠道。關(guān)于國際化團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建和管理經(jīng)驗(yàn)，有什么經(jīng)驗(yàn)分享下？

Terry：我們團(tuán)隊(duì)有不少外國人。產(chǎn)業(yè)團(tuán)隊(duì)以華人為主，管理層因?yàn)橐苋驑I(yè)務(wù)，基本用英語。每個(gè)公司情況不同，大家可以根據(jù)自身實(shí)際需求選擇合適的人才。現(xiàn)在想來日本的人才很多，但找到專業(yè)對(duì)口的不容易。日本缺少一個(gè)好的渠道來匹配外國人才和企業(yè)，日本企業(yè)對(duì)領(lǐng)英的使用也不夠充分。我覺得怎么做好這個(gè)匹配，本身可能就是個(gè)風(fēng)口，也聽說有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在做了。

現(xiàn)場(chǎng)提問：日本的傳統(tǒng)企業(yè)和初創(chuàng)公司，在AI領(lǐng)域最急需的崗位是什么？日本企業(yè)并不缺基礎(chǔ)開發(fā)人員，希望從海外人才身上獲得哪些國內(nèi)稀缺的能力或特質(zhì)？

Edwin：先說下我的感受。日本開發(fā)團(tuán)隊(duì)就像你說的，不缺人，但日本開發(fā)團(tuán)隊(duì)存在一個(gè)整體問題：做事太嚴(yán)謹(jǐn)，開會(huì)多、文檔多，導(dǎo)致迭代特別慢，即使在創(chuàng)業(yè)公司也這樣。

所以，在 AI 這種需要快速迭代的環(huán)境下，日本公司可能需要一些能夠讓他們更快迭代產(chǎn)品或技術(shù)的人才。

我見過一些在日本的華人團(tuán)隊(duì)，直接把國內(nèi)的人招過來，把中國互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代能力用在日本產(chǎn)品上，單從產(chǎn)品角度看，產(chǎn)品力非常強(qiáng)。這給華人工程師和產(chǎn)品經(jīng)理帶來了很多機(jī)會(huì)。

不過，日本企業(yè)相對(duì)來說節(jié)奏較慢，比較適合想要「養(yǎng)老」的人，他們可以在工作之余做些其他事情。如果選擇華人團(tuán)隊(duì)，更多的是利用中國在開發(fā)方面的優(yōu)勢(shì)，但在行業(yè)內(nèi)的人脈或銷售網(wǎng)絡(luò)不夠強(qiáng)大，導(dǎo)致產(chǎn)品可能賣不出去?？傊?，我覺得華人在日本的機(jī)會(huì)非常多。

Joe：我們公司是全球分布的狀態(tài)，我從產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)崗位的角度出發(fā)分析。目前，三種類型的產(chǎn)品：功能型產(chǎn)品、數(shù)據(jù)算法型產(chǎn)品、負(fù)責(zé)增長和商務(wù)拓展（BD）型產(chǎn)品。我認(rèn)為，數(shù)據(jù)算法型產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，在中國人里是最吃香的。

• 第一種功能型產(chǎn)品，日本人更懂本地生活，更有優(yōu)勢(shì)。

• 第三種 BD 型產(chǎn)品，需要很深的市場(chǎng)理解，比如代理商的邏輯，我們有先天劣勢(shì)，需要很長時(shí)間才能深入。

• 但第二種數(shù)據(jù)算法型，毫無疑問，中美領(lǐng)先日本太多了。就像 TikTok，日本本土公司根本打不過。這是我們的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，也是日本稀缺的能力。如果你有國內(nèi)大廠數(shù)據(jù)算法 PM 的經(jīng)驗(yàn)，去日本大公司會(huì)很受歡迎。

我們就是典型的國際分工。我在日本發(fā)現(xiàn)和國內(nèi)相似的需求，然后交給國內(nèi)的產(chǎn)品經(jīng)理去拆解，他們?cè)谶@方面非常強(qiáng)。等他們做完，我們?cè)倌没厝毡咀霰镜鼗薷?。這就是讓懂日本市場(chǎng)的人和在中國有強(qiáng)悍能力的人互相合作。

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