零售業(yè)的變革，從來沒有像今天這樣猛烈。曾經(jīng)輝煌的大賣場陷入集體衰退，讓無數(shù)依靠大賣場為生商家和廠家陷入“整體性困惑”、“集體性束手無策”！

曾幾何時，大賣場憑借“一站式、低價格、大客流” 的顯著優(yōu)勢，牢牢占據(jù)著零售行業(yè)的主導(dǎo)地位，成為消費(fèi)者購物的首選之地。

然而，時過境遷，如今消費(fèi)者的一句日?；卮穑瑓s如同一記重錘，將大賣場昔日的輝煌支柱逐一推倒。

“去啥商場?。績r格貴不說，沒兩個小時還出不來”！

“京東超市囤完米面油，美團(tuán)閃購30分鐘送來冰啤，下午去山姆拍268元的澳洲牛排曬朋友圈，晚上蹲直播間搶39元三盒的臨期生巧”，消費(fèi)者購物渠道正發(fā)生著巨大變遷。

最惱火的是多年來依賴大賣場的廠家和商家！做堆頭，沒人！搞特價，沒人！搞試吃，沒人！搞海報，沒人！面對突然“消失”的消費(fèi)者，許多廠家和商家，忽然間變得不會做生意了！

這一現(xiàn)象背后，實則是一場深刻的零售革命，消費(fèi)者正經(jīng)歷著人類零售史上規(guī)模空前、速度驚人的“空間越獄”，從傳統(tǒng)的大賣場等實體渠道，迅速向多元化、數(shù)字化的新興渠道轉(zhuǎn)移。這場變革不僅對零售行業(yè)的格局產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，也促使企業(yè)必須重新審視自身的戰(zhàn)略布局，以適應(yīng)消費(fèi)者行為的變化，在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展。

01

傲慢無比的渠道霸權(quán)

為何在今天失靈？

1、地段霸權(quán)：從“黃金口岸” 到 “昂貴包袱”！

在過去的十年間，大賣場的運(yùn)營成本呈現(xiàn)出顯著的上升趨勢。其平均租金以每年8% - 12%的幅度增長，人力成本也保持在6% - 8%的年增幅。如此高昂的成本，給大賣場的經(jīng)營帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。

與之形成鮮明對比的是，諸如零食很忙這類新興零售業(yè)態(tài)，僅需3% - 5%的租金成本，以及3% - 4%的人力成本，便能夠成功開設(shè)多達(dá)5000家門店。社區(qū)團(tuán)購更是另辟蹊徑，將業(yè)務(wù)直接延伸至小區(qū)架空層，打造出 “500米生活圈”，極大地便利了消費(fèi)者購物。在這樣的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)大賣場曾經(jīng)引以為傲的地段優(yōu)勢，已逐漸失去其作為流量入口的核心價值，反而淪為一項高額的沉沒成本。

以華東某核心商圈的大賣場為例，由于租金占比過高，超過了15%，最終不堪重負(fù)，被迫閉店。與此同時，社區(qū)團(tuán)購團(tuán)長自提點憑借其高效的運(yùn)營模式，坪效大幅提升，反超傳統(tǒng)門店達(dá)3倍之多。這一系列數(shù)據(jù)和案例清晰地表明，地段霸權(quán)在當(dāng)今的零售市場中已不再是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，傳統(tǒng)大賣場若不能及時調(diào)整策略，降低運(yùn)營成本，優(yōu)化店鋪布局，將難以擺脫高昂地段成本所帶來的困境，在激烈的市場競爭中逐漸被邊緣化。

2、價格霸權(quán)：從“不打折不賣貨” 到 “一上線就被破價”！

在電商蓬勃發(fā)展的時代浪潮下，價格競爭的格局發(fā)生了翻天覆地的變化。

京東超市依托其龐大的商品資源，擁有多達(dá)500萬SKU的豐富品類，同時通過產(chǎn)地直采的創(chuàng)新模式，成功實現(xiàn)了15% - 20%的價格優(yōu)勢。

而李佳琦等頭部主播的直播間，憑借強(qiáng)大的帶貨能力，單場GMV可達(dá)5億元之巨，能夠?qū)⒒瘖y品等商品的價格打到7折以下。這使得線下傳統(tǒng)渠道的吊牌價瞬間失去競爭力，淪為消費(fèi)者線上比價的參照標(biāo)準(zhǔn)。

更為重要的是，電商行業(yè)的格局仍在持續(xù)演變。抖音電商中，達(dá)人帶貨的占比從2023年的50%急劇降至2025年的30%，而品牌自播與貨架場景的占比則大幅攀升至70%。

這一變化背后，是消費(fèi)者比價效率的大幅提升，據(jù)統(tǒng)計，較以往提高了300%之多。消費(fèi)者在購物過程中，只需通過手機(jī)屏幕輕輕一點，便能快速對比不同平臺、不同商家的商品價格，從而做出最為經(jīng)濟(jì)實惠的購買決策。

在這樣的市場環(huán)境下，傳統(tǒng)渠道若依然堅守過去的價格策略，試圖通過高定價和頻繁打折來吸引消費(fèi)者，顯然已經(jīng)無法適應(yīng)新時代的價格競爭態(tài)勢。企業(yè)必須深入洞察消費(fèi)者對價格的高度敏感性，積極探索優(yōu)化供應(yīng)鏈、降低成本的有效途徑，同時充分利用線上平臺的優(yōu)勢，精準(zhǔn)制定價格策略，以在激烈的價格戰(zhàn)中脫穎而出。

3、認(rèn)知霸權(quán)：從“我來教育你” 到 “你教我做人”

在過去工業(yè)化零售的時代背景下，企業(yè)往往秉持著“我生產(chǎn)什么你買什么” 的主導(dǎo)思維，試圖通過大規(guī)模的廣告宣傳和市場推廣，向消費(fèi)者灌輸產(chǎn)品理念，塑造消費(fèi)認(rèn)知。

然而，隨著算法時代的來臨，消費(fèi)者的地位發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，如今已逆轉(zhuǎn)為“你提需求，品牌拼解決方案” 的全新模式。

以某果園為例，其試圖向市場傳遞“貴即好” 的消費(fèi)理念，然而年輕一代消費(fèi)者卻并不買賬，他們更傾向于追求性價比，紛紛轉(zhuǎn)身前往叮咚買菜購買價格親民的4.99元/斤海南金枕。

同樣，某鵬飲料在“低價即王道” 的傳統(tǒng)思維中徘徊，卻未能阻擋30%的白領(lǐng)消費(fèi)者選擇價格高達(dá)30元一瓶的精品即飲咖啡，追求品質(zhì)與體驗。

盒馬則敏銳地捕捉到了這一市場變化趨勢，通過深入分析用戶搜索數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)洞察消費(fèi)者的潛在需求，僅用48小時便迅速推出 “露營火鍋套餐”，該產(chǎn)品一經(jīng)上市便廣受消費(fèi)者歡迎，首周銷量輕松突破10萬份。

這一案例充分表明，在當(dāng)今消費(fèi)者需求日益多樣化、個性化的市場環(huán)境下，企業(yè)若依然試圖憑借傳統(tǒng)的認(rèn)知霸權(quán)來主導(dǎo)市場，將難以贏得消費(fèi)者的青睞。企業(yè)必須以消費(fèi)者為中心，深入了解消費(fèi)者的需求和偏好，借助大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，精準(zhǔn)把握市場動態(tài)，迅速調(diào)整產(chǎn)品策略和營銷方案，為消費(fèi)者提供個性化、定制化的解決方案，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

02

消費(fèi)遷徙的“三大場景重構(gòu)”

1、計劃性消費(fèi)→無限貨架

在當(dāng)今數(shù)字化零售的時代背景下，消費(fèi)者的計劃性消費(fèi)行為正經(jīng)歷著深刻的變革，逐漸向無限貨架的模式轉(zhuǎn)變。京東超市、天貓超市等電商平臺憑借其強(qiáng)大的數(shù)字化運(yùn)營能力，擁有了令人矚目的500萬SKU，涵蓋了從日常生活用品到各類高端商品的豐富品類，為消費(fèi)者提供了近乎無限的商品選擇空間。同時，這些平臺借助先進(jìn)的價格雷達(dá)技術(shù)，能夠?qū)崟r監(jiān)測市場價格動態(tài)，確保消費(fèi)者能夠以最優(yōu)惠的價格購買到心儀的商品。

以糧油、日化等標(biāo)準(zhǔn)化商品為例，2023年1 - 9月期間，京東超市的糧油調(diào)味成交額較2019年同期呈現(xiàn)出超70%的顯著增長。這一數(shù)據(jù)充分表明，消費(fèi)者在計劃性購買這類商品時，越來越傾向于選擇線上電商平臺。

如今，消費(fèi)者已然形成了一種“線上囤貨+線下應(yīng)急” 的混合消費(fèi)模式。這種模式的形成，不僅得益于線上平臺豐富的商品資源和優(yōu)惠的價格，還離不開線下實體渠道在應(yīng)急購物場景下的便捷性。

在華東、華南部分監(jiān)測城市，大賣場的糧油銷售額已被電商平臺切走約60%，這一現(xiàn)象直觀地反映出傳統(tǒng)大賣場在計劃性消費(fèi)領(lǐng)域所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對這一市場變化，企業(yè)必須高度重視線上渠道的建設(shè)與運(yùn)營，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升商品的豐富度和配送效率，以滿足消費(fèi)者在計劃性消費(fèi)場景下對商品的多樣化需求和便捷購物體驗。

在這場消費(fèi)場景的重構(gòu)過程中，供應(yīng)鏈革命發(fā)揮著至關(guān)重要的推動作用。以沃爾瑪中國區(qū)為例，其通過構(gòu)建24小時生鮮DC（配送中心），將配送響應(yīng)時間成功壓縮至12小時，極大地提高了生鮮商品的配送效率，確保消費(fèi)者能夠及時購買到新鮮的食材。盒馬則憑借其卓越的供應(yīng)鏈管理能力，實現(xiàn)了驚人的28天周轉(zhuǎn)效率，這一數(shù)據(jù)是傳統(tǒng)商超的3倍之多。

高效的供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)不僅能夠降低企業(yè)的運(yùn)營成本，還能夠確保商品的新鮮度和品質(zhì)，為消費(fèi)者提供更好的購物體驗。在無限貨架的消費(fèi)場景下，供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作成為了企業(yè)贏得市場競爭的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)必須加大在供應(yīng)鏈技術(shù)研發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面的投入，引入先進(jìn)的物流管理系統(tǒng)和信息技術(shù)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，以提升供應(yīng)鏈的整體效率和靈活性，滿足消費(fèi)者對于商品快速配送和高品質(zhì)的需求。

2、即時需求→分鐘級響應(yīng)

隨著消費(fèi)者生活節(jié)奏的日益加快，對于即時需求的滿足提出了更高的要求，分鐘級響應(yīng)的消費(fèi)模式應(yīng)運(yùn)而生，并呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在30歲以下的年輕人群體中，高達(dá)62%的非計劃酒水消費(fèi)發(fā)生在能夠?qū)崿F(xiàn) “30分鐘達(dá)” 的購物場景中。這一消費(fèi)趨勢的形成，與年輕一代消費(fèi)者追求便捷、高效的生活方式密切相關(guān)。他們更傾向于在短時間內(nèi)滿足自己的即時消費(fèi)欲望，而不愿意花費(fèi)過多的時間在購物等待上。

錢大媽、盒馬mini等生鮮零售品牌敏銳地捕捉到了這一市場需求，通過優(yōu)化運(yùn)營模式，實現(xiàn)了日均800單的高訂單量，客單價也維持在60 - 80元的合理區(qū)間。它們將大賣場原本依賴的 “周末集中采購” 模式，成功拆分成一天3 - 4次的高頻小單消費(fèi)，極大地滿足了消費(fèi)者對于生鮮食品即時性的需求。

這種即時零售模式的興起，不僅改變了消費(fèi)者的購物習(xí)慣，也促使市場規(guī)模呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長。據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2024年中國即時零售市場規(guī)模達(dá)到了7800億元，展現(xiàn)出巨大的市場潛力。

以酒類即時零售為例，其滲透率從2023年的1%迅速攀升至2025年的3%，市場規(guī)模更是突破了500億元大關(guān)。美團(tuán)閃購作為即時零售領(lǐng)域的佼佼者，其日訂單量已突破1.2億單，其中數(shù)碼家電品類同比增長高達(dá)300%。

這些數(shù)據(jù)充分表明，即時零售已成為零售行業(yè)中一股不可忽視的新興力量，正深刻地重塑著消費(fèi)市場的格局。在這一趨勢下，企業(yè)必須高度重視即時配送服務(wù)的建設(shè)與優(yōu)化，加強(qiáng)與本地商家的合作，建立高效的配送網(wǎng)絡(luò)，引入先進(jìn)的配送技術(shù)和管理系統(tǒng)，實現(xiàn)訂單的快速處理和精準(zhǔn)配送，以滿足消費(fèi)者對于即時需求的分鐘級響應(yīng)要求，在激烈的市場競爭中搶占先機(jī)。

3、體驗需求→生活方式提案

在消費(fèi)升級的大背景下，消費(fèi)者對于購物的需求已不再僅僅局限于商品本身的功能性滿足，而是更加注重購物過程中的體驗感，以及所購買商品背后所代表的生活方式。

山姆會員店便是這一消費(fèi)趨勢下的成功典范，其通過精心挑選高品質(zhì)的商品，如售價268元的澳洲牛排、99元的智利車?yán)遄拥龋瑢鹘y(tǒng)的 “買菜” 行為升級為一場充滿樂趣的 “尋寶” 之旅。以南京店為例，其年銷售額約達(dá)36億元（區(qū)域監(jiān)測口徑），這一數(shù)據(jù)是同區(qū)域大賣場的20倍之多，充分彰顯了山姆會員店在滿足消費(fèi)者體驗需求方面的強(qiáng)大競爭力。

此外，Costco更是以其獨(dú)特的1%毛利模型，將門店定位為品牌宣傳的重要陣地，通過收取會員費(fèi)作為主要利潤來源，徹底顛覆了傳統(tǒng)零售行業(yè) “靠差價賺錢” 的固有模式，為消費(fèi)者提供了一種全新的購物體驗。

為了更好地滿足消費(fèi)者對于全渠道購物體驗的需求，山姆積極推進(jìn)線上線下融合的發(fā)展戰(zhàn)略。目前，山姆線上銷售占比已超50%，并且承諾80%的訂單能夠在1小時內(nèi)送達(dá)，其創(chuàng)新的 “店倉云一體化” 模式，更是將單店服務(wù)半徑大幅擴(kuò)大至10公里，極大地提升了消費(fèi)者購物的便捷性和體驗感。

在這一消費(fèi)趨勢下，企業(yè)必須深入挖掘消費(fèi)者對于生活方式的追求，以消費(fèi)者為中心，打造具有獨(dú)特體驗感的購物場景。通過提供個性化的商品推薦、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，以及線上線下融合的全渠道購物模式，滿足消費(fèi)者對于品質(zhì)生活的向往和追求，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出，贏得消費(fèi)者的青睞和忠誠。

03

誰動了我的奶酪：

替代渠道的“五大分流”

1、垂直殺手：精準(zhǔn)切片

在當(dāng)今多元化的零售市場中，垂直殺手類業(yè)態(tài)正憑借其精準(zhǔn)的市場定位和高效的運(yùn)營模式，對傳統(tǒng)大賣場的市場份額形成了強(qiáng)有力的沖擊。

以零食很忙、趙一鳴為代表的零食專營品牌，專注于休閑食品領(lǐng)域，通過精心挑選1500 - 2000種SKU，精準(zhǔn)滿足消費(fèi)者對于零食的多樣化需求。同時，它們憑借出色的成本控制能力，實現(xiàn)了15% - 18%的毛利率，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，以極具競爭力的價格吸引消費(fèi)者。

據(jù)湖南樣本數(shù)據(jù)顯示，這些零食專營品牌的崛起，使得大賣場休閑食品區(qū)的銷售額平均下跌了25%，充分凸顯了垂直殺手類業(yè)態(tài)在細(xì)分市場領(lǐng)域的強(qiáng)大競爭力。

叮咚買菜作為生鮮電商領(lǐng)域的佼佼者，同樣展現(xiàn)出了垂直殺手類業(yè)態(tài)的獨(dú)特優(yōu)勢。其通過前置倉模式，有效縮短了配送距離，實現(xiàn)了快速配送服務(wù)。在成本控制方面，叮咚買菜表現(xiàn)卓越，前置倉損耗率僅為4%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的15%水平。同時，其客單價維持在70 - 80元的合理區(qū)間，為消費(fèi)者提供了高性價比的生鮮購物體驗。2025年第一季度，叮咚買菜的GMV達(dá)到了59.6億元，同比增長7.9%，業(yè)績表現(xiàn)十分亮眼。此外，叮咚買菜還積極推行 “4G戰(zhàn)略”，即Good（好商品）、Green（綠色環(huán)保）、Gain（盈利）、Growth（增長），通過嚴(yán)格的商品篩選機(jī)制，半年內(nèi)果斷淘汰了4216支平庸商品，使好商品SKU占比顯著提升至40%，進(jìn)一步優(yōu)化了商品結(jié)構(gòu)，滿足了消費(fèi)者對于高品質(zhì)生鮮商品的需求。

在垂直殺手類業(yè)態(tài)的沖擊下，傳統(tǒng)大賣場必須重新審視自身的市場定位，加強(qiáng)對細(xì)分市場的研究和關(guān)注，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升運(yùn)營效率，以應(yīng)對來自垂直殺手類業(yè)態(tài)的競爭挑戰(zhàn)。

2、社區(qū)團(tuán)購：下沉市場“價格屠夫”

社區(qū)團(tuán)購在下沉市場中扮演著“價格屠夫” 的角色，以極具吸引力的低價策略迅速搶占市場份額，對縣域大賣場的生鮮銷售業(yè)務(wù)造成了嚴(yán)重沖擊。

多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選等社區(qū)團(tuán)購平臺，通過與供應(yīng)商直接合作，減少中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了成本的有效控制，從而能夠為消費(fèi)者提供價格極為低廉的生鮮產(chǎn)品，如1.99元/斤的土豆、2.99元/斤的雞蛋等。這些超低價商品對于價格敏感度較高的下沉市場消費(fèi)者具有極大的吸引力，迅速贏得了廣泛的市場認(rèn)可。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2023年社區(qū)團(tuán)購的用戶數(shù)量達(dá)到了6.78億之多，交易規(guī)模高達(dá)3228億元，其中生鮮產(chǎn)品的占比達(dá)到了60%。在縣域市場，大賣場的生鮮銷售下滑幅度超過30%，社區(qū)團(tuán)購的市場影響力可見一斑。

然而，隨著市場的發(fā)展和競爭的加劇，社區(qū)團(tuán)購平臺也面臨著一系列的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。2024年，社區(qū)團(tuán)購平臺的銷售額出現(xiàn)了17%的下降，這一數(shù)據(jù)反映出行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了調(diào)整期。

為了應(yīng)對市場變化，部分平臺積極探索轉(zhuǎn)型之路，嘗試將“次日達(dá)+自提” 的傳統(tǒng)模式與即時零售相結(jié)合，以滿足消費(fèi)者對于配送時效性和購物便捷性的更高要求。

在社區(qū)團(tuán)購的沖擊下，縣域大賣場必須重新審視自身的價格策略和供應(yīng)鏈管理模式，加強(qiáng)與供應(yīng)商的深度合作，優(yōu)化采購渠道，降低采購成本，同時提升生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)水平，以增強(qiáng)自身在下沉市場的競爭力。

3、折扣& 臨期：低價不低質(zhì)

在消費(fèi)市場中，折扣及臨期商品零售業(yè)態(tài)正憑借其獨(dú)特的優(yōu)勢迅速崛起，以“低價不低質(zhì)” 的定位吸引了大量消費(fèi)者，對傳統(tǒng)大賣場的市場份額構(gòu)成了顯著威脅。

好特賣、嗨特購等折扣及臨期商品零售品牌，通過精心整合供應(yīng)鏈資源，一方面大量采購臨期商品，以1 - 5折的超低價格吸引消費(fèi)者；另一方面，積極開發(fā)自有品牌商品，其自有品牌占比達(dá)到30% - 40%。這些自有品牌商品在保證質(zhì)量的前提下，憑借較低的成本和獨(dú)特的設(shè)計，進(jìn)一步提升了店鋪的競爭力。在運(yùn)營效率方面，這些品牌表現(xiàn)出色，一線城市標(biāo)桿門店的坪效高達(dá)800 - 1200元/㎡（整體平均600 - 800元/㎡），約為傳統(tǒng)大賣場的2 - 3倍，充分彰顯了其高效的運(yùn)營模式和強(qiáng)大的市場吸引力。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測，2025年臨期食品市場規(guī)模將達(dá)到401億元，并且消費(fèi)者的復(fù)購率高達(dá)50%，這一數(shù)據(jù)表明折扣及臨期商品零售業(yè)態(tài)具有巨大的市場潛力和良好的發(fā)展前景。

在供應(yīng)鏈管理方面，折扣及臨期商品零售平臺展現(xiàn)出了強(qiáng)大的創(chuàng)新能力。通過引入先進(jìn)的AI預(yù)測技術(shù)，這些平臺能夠?qū)齑孢M(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測，將尾貨處理周期從傳統(tǒng)的30天大幅壓縮至7天，極大地提高了庫存周轉(zhuǎn)率，降低了運(yùn)營成本。這種高效的供應(yīng)鏈管理模式，不僅保證了商品的新鮮度和品質(zhì)，還能夠為消費(fèi)者提供持續(xù)穩(wěn)定的低價商品供應(yīng)。面對折扣及臨期商品零售業(yè)態(tài)的競爭，傳統(tǒng)大賣場必須重新審視自身的商品定價策略和庫存管理模式，加強(qiáng)對尾貨和臨期商品的有效處理，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，引入更多具有價格競爭力的商品，同時提升服務(wù)質(zhì)量，以吸引消費(fèi)者回流，保持自身在市場中的競爭力。

4、直播電商：內(nèi)容即渠道

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時代背景下，直播電商作為一種新興的零售模式，正以迅猛之勢重塑著消費(fèi)市場格局，其“內(nèi)容即渠道” 的獨(dú)特屬性對傳統(tǒng)大賣場的化妝品區(qū)等品類銷售產(chǎn)生了巨大的分流效應(yīng)。

抖音電商作為直播電商領(lǐng)域的重要平臺，其發(fā)展態(tài)勢備受關(guān)注。近年來，抖音電商的格局發(fā)生了顯著變化，達(dá)人帶貨占比從2023年的50%急劇降至2025年的30%，而品牌自播與貨架場景的占比則大幅攀升至70%。

這一變化趨勢反映出直播電商行業(yè)正在不斷成熟和多元化發(fā)展，品牌逐漸從“依賴達(dá)人流量” 轉(zhuǎn)向 “掌控自有流量”，核心邏輯在于私域沉淀與全鏈路可控。

例如，某國產(chǎn)美妝品牌通過“品牌自播+會員社群運(yùn)營”，將直播間用戶轉(zhuǎn)化為私域會員的比例提升至35%，會員復(fù)購率較公域用戶高出2倍；其貨架場景（抖音商城）更是承接了 “非直播時段” 的搜索需求，2025年貢獻(xiàn)GMV占比達(dá)30%，徹底打破 “直播=瞬時爆發(fā)” 的單一認(rèn)知，形成 “內(nèi)容種草-直播轉(zhuǎn)化-貨架復(fù)購” 的閉環(huán)。

這種模式對傳統(tǒng)大賣場的沖擊極具針對性。以化妝品品類為例，李佳琦單場5億元GMV的直播間，不僅直接分流大賣場30%以上的客流，更重塑了消費(fèi)者的 “價格認(rèn)知”—— 當(dāng)線上7折成為常態(tài)，線下吊牌價淪為 “無效定價”。

更關(guān)鍵的是，直播電商的“內(nèi)容屬性” 能完成傳統(tǒng)渠道無法實現(xiàn)的 “用戶教育”：某新銳護(hù)膚品牌通過 “成分解析+使用場景演示” 直播，3個月內(nèi)將新品滲透率從5%提升至22%，而同期大賣場同類新品上架3個月，動銷率不足8%。本質(zhì)上，直播電商的 “內(nèi)容即渠道”，是用 “場景化溝通” 替代 “貨架式陳列”，用 “即時互動” 替代 “被動選擇”，這正是傳統(tǒng)大賣場在認(rèn)知傳遞上的核心短板。

5. 即時零售：便利店逆襲 ——“近場 + 極速” 重構(gòu)應(yīng)急場景

即時零售的崛起，本質(zhì)是零售觸點向“消費(fèi)者生活半徑” 的極致下沉，而便利店與折扣店憑借 “近場優(yōu)勢”，成為大賣場 “應(yīng)急消費(fèi)” 場景的直接替代者。

7-Eleven通過 “19分鐘必達(dá)” 的即時配送服務(wù)，疊加40%的鮮食占比（如飯團(tuán)、關(guān)東煮），精準(zhǔn)命中 “早餐、下午茶、夜宵” 等高頻應(yīng)急需求，客單價穩(wěn)定在25-30元，單店日均即時配送訂單突破200單 —— 這部分需求，正是過去消費(fèi)者 “臨時去大賣場買一瓶水、一份零食” 的場景遷移。

盒馬奧萊則另辟蹊徑，以“臨期尾貨+折扣生鮮” 為核心定位，既解決大賣場 “尾貨處理難” 的痛點，又搶占 “高性價比即時需求” 市場。其門店日均客流超3000人次，生鮮品類毛利率控制在18%-20%（低于大賣場但高于社區(qū)團(tuán)購），單店坪效達(dá)1200元/㎡，是傳統(tǒng)大賣場的1.5倍。更具顛覆性的是，盒馬奧萊將 “大賣場的冗余庫存” 轉(zhuǎn)化為 “自身的核心貨源”，通過 “次日清貨” 機(jī)制，將生鮮損耗率壓至6%，比傳統(tǒng)大賣場低9個百分點 —— 這種 “變廢為寶” 的供應(yīng)鏈能力，讓其成為大賣場尾貨處理的 “直接競爭對手”，而非簡單的業(yè)態(tài)補(bǔ)充。

即時零售的品類擴(kuò)張更打破了“生鮮零食專屬” 的局限。2025年，服飾、數(shù)碼等非生鮮品類在即時零售中的占比已達(dá)18%，深圳某手機(jī)品牌通過 “線下門店+即時配送” 模式，半年內(nèi)即時零售訂單量增長1500臺，客單價超3000元 —— 這意味著，即時零售已從 “應(yīng)急剛需” 轉(zhuǎn)向 “全品類覆蓋”，進(jìn)一步壓縮大賣場的 “一站式購物” 價值。對消費(fèi)者而言，“30分鐘拿到手機(jī)” 比 “周末去大賣場比價” 更具吸引力；對渠道而言，“近場+極速” 的組合，正在瓦解大賣場 “大而全” 的最后一道防線。

04

代際分化的三重畫像：

需求差異背后的“消費(fèi)邏輯重構(gòu)”

消費(fèi)者的“空間越獄” 并非隨機(jī)遷移，而是基于代際需求差異的 “精準(zhǔn)分流”。不同年齡段的消費(fèi)群體，在渠道選擇、消費(fèi)偏好、決策邏輯上呈現(xiàn)出顯著分化，其背后是生活方式、時間成本、價值主張的深層差異。

1、Z 世代（18-25 歲）：數(shù)字化原住民 ——“消費(fèi)即社交，體驗即貨幣”

Z世代的消費(fèi)行為核心是 “社交驅(qū)動”，購物不再是單純的 “獲取商品”，而是 “構(gòu)建社交身份” 的過程。

78%的購物決策來自小紅書、抖音的 “內(nèi)容種草”，而非傳統(tǒng)廣告；62%的酒水消費(fèi)發(fā)生在 “即時零售” 場景（如朋友聚會前30分鐘下單），因為 “等待快遞會錯過社交時機(jī)”。他們愿意為 “30分鐘達(dá)” 支付5-10元溢價，本質(zhì)是為 “社交時效性” 付費(fèi) —— 夜間訂單占比超40%，正是這一群體 “夜生活消費(fèi)” 的直接體現(xiàn)。

更關(guān)鍵的是，Z世代對 “品牌忠誠度” 的定義已改變：他們不迷信大牌，更在意 “品牌是否懂我”。

例如，某零食品牌通過“Z世代設(shè)計師聯(lián)名款包裝+直播間互動抽獎”，3個月內(nèi)復(fù)購率提升至52%；而大賣場的 “傳統(tǒng)堆頭陳列”，因缺乏互動與社交屬性，對Z世代的吸引力持續(xù)下降。對廠商而言，抓住Z世代的核心，是將 “商品” 轉(zhuǎn)化為 “社交貨幣”，將 “渠道” 轉(zhuǎn)化為 “互動場景”。

2、新中產(chǎn)（31-45 歲）：品質(zhì) + 效率 ——“時間比錢貴，確定性比選擇多重要”

新中產(chǎn)群體的消費(fèi)邏輯是“效率優(yōu)先，品質(zhì)兜底”。他們年均家庭收入超50萬元，對價格敏感度降低，但對 “時間成本” 極為在意 ——23%的年度預(yù)算投向山姆、Costco，正是因為這些渠道的 “嚴(yán)選SKU”（山姆SKU僅4000+，是大賣場的1/10）能減少 “選擇耗時”，“極速達(dá)40分鐘” 能節(jié)省 “購物時間”。數(shù)據(jù)顯示，新中產(chǎn)年均購買精品咖啡超20次，客單價30-50元，他們選擇 “便利店現(xiàn)磨咖啡” 而非大賣場速溶咖啡，核心是 “5分鐘獲取高品質(zhì)飲品” 的效率需求。

這一群體的“品質(zhì)需求” 并非 “貴即好”，而是 “確定性品質(zhì)”。

例如，山姆的“澳洲牛排” 復(fù)購率超60%，并非因為價格高，而是 “每塊牛排的口感、重量都一致”；Costco的 “1%毛利模型” 讓他們無需比價，即可放心購買。

反觀大賣場，因SKU繁雜、品控不穩(wěn)定（如同一品牌牛奶口感差異），逐漸失去新中產(chǎn)的信任。對廠商而言，服務(wù)新中產(chǎn)的關(guān)鍵，是提供 “可預(yù)期的品質(zhì)” 與 “可節(jié)省的時間”，而非 “更多的選擇”。

3. 銀發(fā)族（46 歲以上）：近場 + 信任 ——“線下習(xí)慣難改，線上嘗試漸多”

銀發(fā)族的消費(fèi)行為呈現(xiàn)“傳統(tǒng)與新興并存” 的特征：65%的交易仍在菜市、便利店，因為 “看得見、摸得著” 的線下體驗更符合其消費(fèi)習(xí)慣；但線上占比三年從18%升至35%（以京東超市、拼多多的糧油日化為主），表明他們正在逐步接受線上渠道。其核心需求是 “信任+便捷”：偏好 “線上下單+線下自提”，因為 “自提時能驗貨”；對價格敏感度高于年輕群體，1.99元/斤的土豆、2.99元/斤的雞蛋仍是其社區(qū)團(tuán)購下單的主要誘因。

廠商在服務(wù)銀發(fā)族時，需避免“數(shù)字化一刀切”。例如，京東超市為銀發(fā)族推出 “簡化版APP界面”（字體放大、功能精簡），配合 “社區(qū)團(tuán)長上門教學(xué)”，使銀發(fā)族線上復(fù)購率提升28%；而部分大賣場強(qiáng)制 “自助結(jié)賬”，卻未配備引導(dǎo)人員，反而導(dǎo)致銀發(fā)族流失。本質(zhì)上，銀發(fā)族的 “渠道遷移” 是 “信任遷移”—— 誰能提供 “熟悉的體驗+可靠的服務(wù)”，誰就能抓住這一群體。

05

大賣場衰退的深層邏輯：

不是對手太強(qiáng)，是自己“改不動”

大賣場的衰退并非單一渠道沖擊的結(jié)果，而是成本結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈能力、組織架構(gòu)三大核心短板的集中爆發(fā)。這些短板在“渠道多元化” 的市場環(huán)境下被無限放大，最終導(dǎo)致其失去競爭力。

1. 成本結(jié)構(gòu)僵化：重資產(chǎn) “拖垮” 效率，慢周轉(zhuǎn) “吃掉” 利潤

大賣場的“重資產(chǎn)模式” 在流量分散時代成為致命負(fù)擔(dān)。2024年上半年，TOP100超市閉店率約25%（含改造停業(yè)），全年預(yù)計超30%；坪效普遍跌破800元/㎡的 “生死線”（行業(yè)公認(rèn)盈利坪效需1200元/㎡以上）。以沈陽某2萬㎡大賣場為例，租金占比超12%、人力成本占比8%，而銷售額僅能覆蓋成本的90%—— 這種 “高成本、低坪效” 的模式，在零食很忙（租金3%-5%）、社區(qū)團(tuán)購（無門店成本）等輕資產(chǎn)業(yè)態(tài)面前，毫無競爭力。

更關(guān)鍵的是，大賣場的“慢周轉(zhuǎn)” 進(jìn)一步加劇成本壓力。傳統(tǒng)大賣場的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)約60天，而盒馬僅28天、山姆35天 —— 周轉(zhuǎn)慢意味著資金占用多、商品損耗高（生鮮損耗率15% vs叮咚4%）。例如，某大賣場的糧油品類，因周轉(zhuǎn)慢導(dǎo)致臨期商品占比達(dá)8%，不得不降價清貨，進(jìn)一步壓縮利潤。

本質(zhì)上，大賣場的成本問題，是“重資產(chǎn)模式” 與 “低效率運(yùn)營” 的惡性循環(huán)，在流量分散后，這一循環(huán)無法打破。

2. 供應(yīng)鏈短板：直采率低 “失價”，響應(yīng)慢 “失鮮”

供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶鄣摹吧€”，而大賣場的供應(yīng)鏈能力已落后于新興渠道。

行業(yè)平均生鮮直采率僅20%-30%，而叮咚買菜、錢大媽的直采率超80%—— 直采率低意味著 “中間環(huán)節(jié)多、成本高”，例如，大賣場的青菜需經(jīng)過 “農(nóng)戶-批發(fā)商-區(qū)域倉-門店”4個環(huán)節(jié)，加價率超50%，而叮咚直采僅需 “農(nóng)戶-前置倉”2個環(huán)節(jié)，加價率不足20%。即便頭部企業(yè)如某某發(fā)，“農(nóng)超對接” 直采率也僅40%，配送響應(yīng)時間72小時，遠(yuǎn)高于電商的24小時 —— 這意味著，大賣場的生鮮商品不僅貴，還不新鮮。

供應(yīng)鏈的“慢響應(yīng)” 更無法滿足消費(fèi)者的動態(tài)需求。例如，當(dāng)消費(fèi)者因 “露營熱” 需求 “小包裝火鍋食材” 時，盒馬48小時內(nèi)即可推出相關(guān)套餐，而大賣場需經(jīng)過 “市場調(diào)研-總部審批-供應(yīng)商生產(chǎn)-門店上架” 等5個環(huán)節(jié)，耗時至少1個月 —— 等商品上架時，需求已過。

本質(zhì)上，大賣場的供應(yīng)鏈?zhǔn)恰耙詮S商為中心的推式供應(yīng)鏈”，而新興渠道是 “以消費(fèi)者為中心的拉式供應(yīng)鏈”，兩者的效率差距正在不斷擴(kuò)大。

3.組織老化：決策層 “脫節(jié)”，創(chuàng)新力 “枯竭”

組織架構(gòu)的老化，是大賣場“改不動” 的根本原因。

傳統(tǒng)商超核心決策層平均年齡52歲，對Z世代的 “社交消費(fèi)”、新中產(chǎn)的 “效率需求” 缺乏感知；5級決策層級（門店-區(qū)域-總部-采購-供應(yīng)商）導(dǎo)致創(chuàng)新試錯成本極高 —— 例如，某大賣場門店想推出 “社區(qū)團(tuán)長自提” 服務(wù)，需經(jīng)過6個月審批，而社區(qū)團(tuán)購平臺僅需1周即可落地。

數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)商超的數(shù)字化成功率不足30%，遠(yuǎn)低于山姆（數(shù)字化成功率75%）—— 因為山姆的 “數(shù)據(jù)科學(xué)家+供應(yīng)鏈極客” 團(tuán)隊直接對接采購，決策層級僅2級，新品周期可壓至3個月。

組織老化還體現(xiàn)在“人才結(jié)構(gòu)” 上：大賣場的核心人才多為 “采購、運(yùn)營” 出身，缺乏 “數(shù)字化、供應(yīng)鏈” 人才；而新興渠道如叮咚買菜，技術(shù)團(tuán)隊占比達(dá)25%，山姆的數(shù)據(jù)團(tuán)隊直接參與商品選品 —— 這種人才結(jié)構(gòu)的差異，導(dǎo)致大賣場在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈優(yōu)化上 “有心無力”。

本質(zhì)上，大賣場的衰退，是“傳統(tǒng)組織能力” 與 “新時代零售需求” 的不匹配，而非簡單的 “渠道替代”。

06

未來唯一的問題：

你是“價格殺手” 還是 “情緒藥房”？

零售行業(yè)的分化已進(jìn)入“極致化” 階段：沒有中間地帶，要么靠 “效率” 成為 “價格殺手”，要么靠 “體驗” 成為 “情緒藥房”。無論是大賣場轉(zhuǎn)型，還是新興渠道擴(kuò)張，都需在這兩條路徑中找到自己的定位。

1、高端化（情緒藥房）：山姆的“會員價值” 邏輯 —— 不是賣貴的，是賣 “值得的”

山姆的高端化并非“高價策略”，而是 “會員價值最大化”。

其500萬會員中，卓越會員續(xù)卡率達(dá)92%，核心是 “每一分會員費(fèi)都能帶來超額回報”：268元的澳洲牛排，品質(zhì)對標(biāo)米其林餐廳（但價格僅為1/3）；“黑鉆世家” 系列商品（2025年推出）GMV年增速30%，因為 “獨(dú)家定制+品質(zhì)承諾”（如黑鉆牛排僅選M9級牛肉，且每塊重量誤差不超過5g）。

山姆的線上銷售占比超50%，80%訂單1小時送達(dá)，本質(zhì)是 “用極致體驗留住愿意為品質(zhì)付費(fèi)的用戶”—— 這正是 “情緒藥房” 的核心：滿足消費(fèi)者對 “確定性品質(zhì)”“便捷體驗” 的情感需求。

2、社區(qū)化（效率+ 近場）：大潤發(fā) Super 的 “小而精” 轉(zhuǎn)型 —— 放棄 “大而全”，聚焦 “近而優(yōu)”

大潤發(fā)Super將門店面積壓縮至1500-3000㎡（傳統(tǒng)大賣場的1/5-1/3），SKU精簡至5000-8000個（聚焦生鮮、零食、日化等高頻品類），華東地區(qū)同店銷售額增長5.9%—— 這一轉(zhuǎn)型的核心是 “放棄非核心品類，提升近場效率”。

例如，8%的大賣場面積縮小至標(biāo)超，不再賣成衣和大家電（這些品類線上分流嚴(yán)重）；12%的大賣場增加 “社區(qū)團(tuán)長自提” 區(qū)，承接周邊3公里的即時需求。

本質(zhì)上，社區(qū)化是“效率導(dǎo)向” 的轉(zhuǎn)型：用 “小門店” 降低成本，用 “近場位置” 提升便捷性，成為社區(qū)居民的 “高頻購物站”。

3、折扣化（價格殺手）：永輝Bravo 的 “供應(yīng)鏈驅(qū)動低價”—— 不是單純降價，是 “降本后降價”

永輝Bravo的折扣化并非 “犧牲品質(zhì)的低價”，而是 “供應(yīng)鏈效率提升后的合理定價”。其重慶門店改造后，坪效達(dá)1200元/㎡，增長40%，核心是供應(yīng)鏈的優(yōu)化：通過 “農(nóng)超對接+區(qū)域直采”，將生鮮直采率提升至70%，降低中間成本；通過 “24小時生鮮DC”，將損耗率從15%降至6%，減少浪費(fèi)。例如，永輝的青菜價格比傳統(tǒng)大賣場低20%，但毛利仍保持在18%—— 這正是 “價格殺手” 的核心：用供應(yīng)鏈效率支撐低價，用低價吸引客流，形成 “低毛利、高周轉(zhuǎn)” 的良性循環(huán)。

07

廠商與經(jīng)銷商的協(xié)同破局：

從“零和博弈” 到 “共生網(wǎng)絡(luò)”

渠道裂變下，廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系已從“廠家壓貨、經(jīng)銷商賣貨” 的單向鏈路，轉(zhuǎn)向 “數(shù)據(jù)共享、能力互補(bǔ)” 的共生體系。這種轉(zhuǎn)型的核心，是重構(gòu) “中間環(huán)節(jié)的價值” —— 經(jīng)銷商不再是 “搬貨的中間商”，而是 “區(qū)域市場的服務(wù)者”；廠商不再是 “管控者”，而是 “賦能者”。

尤其對經(jīng)銷商而言，單一品類、單一渠道的生存空間已被嚴(yán)重擠壓——在連鎖終端直采常態(tài)化、大型電商自建供應(yīng)鏈的背景下，唯有向“多品類多渠道平臺型經(jīng)銷商”轉(zhuǎn)型，深耕區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)，才能找到新的生存支點。

（一）、廠家：從“渠道管控”到“賦能共生”

傳統(tǒng)廠家以“銷量壓貨”為核心的管理模式，已導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存積壓、利潤枯竭。頭部企業(yè)正轉(zhuǎn)向“賦能式支持”，幫助經(jīng)銷商向平臺型轉(zhuǎn)型：

1.供應(yīng)鏈輕量化：給經(jīng)銷商“減負(fù)”

某飲料巨頭將全國大倉拆分為20個區(qū)域云倉，經(jīng)銷商無需囤貨，按需從云倉調(diào)貨，2025年經(jīng)銷商平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至18天，資金占用減少60%；

聯(lián)合利華推出“小批量定制”服務(wù)，允許經(jīng)銷商根據(jù)區(qū)域偏好（如南方偏甜、北方偏咸）定制500箱以內(nèi)的區(qū)域特供品，2024年區(qū)域經(jīng)銷商滯銷率下降35%。

2.多品類資源開放：助經(jīng)銷商“擴(kuò)容”

寶潔聯(lián)合5家快消品企業(yè)成立“經(jīng)銷商賦能聯(lián)盟”，向區(qū)域經(jīng)銷商開放洗衣粉、洗發(fā)水、紙巾等多品類供貨權(quán)，某河南經(jīng)銷商借此從單一洗衣粉經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為“鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市一站式供應(yīng)商”，SKU從200增至1500，年營收突破8000萬元；

新希望集團(tuán)為經(jīng)銷商提供“乳制品+冷鮮肉+預(yù)制菜”多品類組合方案，山東某經(jīng)銷商憑借這套組合覆蓋縣域300家夫妻老婆店，2025年利潤較單一賣牛奶時增長200%。

3.數(shù)字化工具下沉：幫經(jīng)銷商“提質(zhì)”

農(nóng)夫山泉為經(jīng)銷商配備“智能訂配系統(tǒng)”，實時同步京東超市、社區(qū)團(tuán)購的區(qū)域訂單數(shù)

據(jù)，經(jīng)銷商可提前48小時備貨，2025年區(qū)域缺貨率從22%降至8%；

某糧油企業(yè)開放用戶數(shù)據(jù)中臺，經(jīng)銷商可查看轄區(qū)內(nèi)“線上囤貨用戶”的復(fù)購周期，針對性推出“滿減+送貨上門”服務(wù)，老用戶復(fù)購率提升28%。

（二）經(jīng)銷商：從“單一中間商”到“區(qū)域平臺運(yùn)營商”

大型連鎖超市、京東自營等終端直采常態(tài)化（2025年連鎖超市生鮮直采率超70%），讓依賴單一品類、單一大型終端的經(jīng)銷商生存空間急劇收縮。轉(zhuǎn)型“多品類多渠道平臺型經(jīng)銷商”，深耕區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)，成為破局關(guān)鍵：

1.從“單一品類”到“多品類整合”：破解“被替代”風(fēng)險

多品類的核心是：樓下店暢銷什么，經(jīng)銷商就整合代理什么，以暢銷的多品類降低開發(fā)與配送費(fèi)用，同時提升門店的依賴性！

海南東嶺貿(mào)易，以15000只條碼覆蓋海南近8萬家終端，年銷售額數(shù)十億元。成都的新仁興，以10000只活躍條碼牢牢掌控著眾多區(qū)縣商超的供貨權(quán)。

湖北某經(jīng)銷商曾專做啤酒批發(fā)，2023年因某連鎖超市直采失去30%訂單，隨后整合白酒、飲料、零食等品類，為縣域200家便利店提供“一站式供貨”，SKU從100擴(kuò)展至800，2024年營收恢復(fù)并增長40%；對比案例：某只代理方便面的經(jīng)銷商，因社區(qū)團(tuán)購直采方便面廠家，2024年訂單量暴跌60%，最終退出市場。而隔壁轉(zhuǎn)型“方便面+火腿腸+鹵味”多品類的經(jīng)銷商，通過組合銷售保住80%客戶。

2.從“單一渠道”到“全渠道滲透”：避開“渠道依賴”陷阱

傳統(tǒng)經(jīng)銷商多依賴“大賣場供貨”，但2025年大賣場閉店率超30%，倒逼經(jīng)銷商拓展新

渠道：某浙江經(jīng)銷商同時服務(wù)三類客戶——給某姆供高端禮盒（占比20%）、給某團(tuán)優(yōu)選供家庭裝（占比30%）、給鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店供組合貨（占比50%），單月抗風(fēng)險能力提升3倍；

某生鮮經(jīng)銷商放棄僅為大型超市供貨，轉(zhuǎn)而覆蓋縣域“菜市場攤主+社區(qū)團(tuán)長+小型生鮮店”，通過“小批量高頻配送”（每日3次），2025年合作客戶從20家增至200家，營收增長150%。

3.深耕區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)：做“大型終端觸達(dá)不到的生意”

縣域市場分散（90%鄉(xiāng)鎮(zhèn)無大型連鎖超市），是平臺型經(jīng)銷商的核心戰(zhàn)場：某四川經(jīng)銷

商整合10個區(qū)縣資源，為1500家鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市提供“零食+日化+糧油”多品類供貨，因省去中間環(huán)節(jié)，價格比從市區(qū)進(jìn)貨低10%，小店復(fù)購率達(dá)90%；

某河北經(jīng)銷商自建“區(qū)縣倉儲+三輪車配送”體系，承諾“鄉(xiāng)鎮(zhèn)訂單2小時達(dá)”，比大型電商的“次日達(dá)”更快，2024年承接多多買菜縣域配送業(yè)務(wù)，年增收500萬元。

4.從“倒貨賺差價”到“提供增值服務(wù)”

平臺型經(jīng)銷商的核心價值不再是“搬貨”，而是“服務(wù)”！

某廣東經(jīng)銷商為鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店提供“陳列指導(dǎo)+線上開店”服務(wù)——幫小店設(shè)計貨架（提升

銷量20%）、教店主用微信小程序接單（新增線上訂單30%），以此綁定100家小店，獨(dú)家供應(yīng)其60%的貨；某經(jīng)銷商聯(lián)合本地網(wǎng)紅，為合作的縣域超市直播帶貨，抽成10%，既提升銷量，又鞏固了與超市的合作關(guān)系。

（三）協(xié)同的核心：用“數(shù)據(jù)鏈”替代“人情鏈”

—— 破解信息不對稱的 “死結(jié)”

廠家與經(jīng)銷商的矛盾根源，在于“信息不對稱”：廠家不知道經(jīng)銷商的真實庫存，經(jīng)銷商不知道市場的真實需求，導(dǎo)致 “庫存積壓”“缺貨斷供” 等問題。破解之道是用數(shù)字化打通“需求-生產(chǎn)-分銷”全鏈路，建立“數(shù)據(jù)驅(qū)動的信任”。

1、數(shù)據(jù)共享：從“猜測需求” 到 “精準(zhǔn)預(yù)判”

某乳制品企業(yè)向經(jīng)銷商開放“用戶復(fù)購數(shù)據(jù)”，經(jīng)銷商可查看轄區(qū)內(nèi) “每周三酸奶需求激增”（因為周三是社區(qū)團(tuán)購的 “酸奶特惠日”），提前備貨并推出 “周三到店自提滿減” 活動，區(qū)域銷量提升22%—— 這種數(shù)據(jù)共享，讓經(jīng)銷商從 “被動接貨” 變?yōu)?“主動備貨”，減少缺貨與積壓。

2、風(fēng)險共擔(dān)：從“廠家壓貨” 到 “共同扛壓”

某啤酒廠家與經(jīng)銷商約定“臨期30天內(nèi)未售罄，廠家回購50%”，經(jīng)銷商敢于將新品鋪市率從50%提升至85%—— 因為風(fēng)險共擔(dān)，經(jīng)銷商不再 “怕壓貨而不敢鋪貨”，廠家也能快速打開市場。這種模式的本質(zhì)是 “利益綁定”：廠家與經(jīng)銷商共同承擔(dān)市場風(fēng)險，共同分享市場收益。

3、利益綁定：從“單次交易” 到 “長期共贏”

某家居品牌推行“經(jīng)銷商持股區(qū)域云倉” 模式：經(jīng)銷商出資參與區(qū)域云倉建設(shè)，既是銷售方，也是倉儲股東，可獲得云倉利潤的分紅。2025年，該品牌區(qū)域庫存周轉(zhuǎn)效率提升40%，廠家與經(jīng)銷商利潤同步增長15%—— 這種 “股權(quán)綁定” 讓雙方從 “短期交易伙伴” 變?yōu)?“長期事業(yè)伙伴”，徹底打破 “零和博弈” 的思維。

4、底層邏輯：渠道裂變的本質(zhì)是“中間環(huán)節(jié)價值重構(gòu)”

依賴單一品類、單一大型終端的經(jīng)銷商，終將被“直采趨勢” 淘汰 —— 因為大型連鎖超市、電商平臺的直采率已超70%，中間環(huán)節(jié)的 “搬貨價值” 正在消失。

而能整合多品類（如“零食+日化+糧油”）、覆蓋多渠道（如 “山姆+美團(tuán)優(yōu)選+鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店”）、深耕區(qū)縣網(wǎng)絡(luò)的 “平臺型經(jīng)銷商”，正在成為連接廠家與縣域市場的 “毛細(xì)血管”—— 他們的價值不再是 “倒貨賺差價”，而是 “為區(qū)域市場提供定制化服務(wù)”（如為鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店設(shè)計陳列、幫社區(qū)團(tuán)長運(yùn)營社群）。

對廠家而言，賦能經(jīng)銷商的核心是“輸出能力”：開放數(shù)據(jù)中臺、提供供應(yīng)鏈支持、傳授數(shù)字化工具；

對經(jīng)銷商而言，轉(zhuǎn)型的核心是“提升價值”：從 “賣商品” 到 “賣服務(wù)”，從 “依賴單一渠道” 到 “覆蓋全渠道”。只有這樣，才能在渠道裂變的時代，共同抓住消費(fèi)者的需求，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的 “精準(zhǔn)服務(wù)”。

結(jié)語

沒有消失的顧客，只有遲到的覺悟

消費(fèi)者從未消失，他們只是從“被動接受渠道” 轉(zhuǎn)向 “主動選擇渠道”—— 從大賣場的 “一站式貨架”，到電商的 “無限SKU”，再到即時零售的 “30分鐘達(dá)”，本質(zhì)是 “消費(fèi)需求從‘滿足基本’到‘追求極致’” 的升級。

大賣場曾把“渠道” 做成城墻，用地段、價格、認(rèn)知霸權(quán)阻擋對手；如今，城墻變成牢籠，困住了自己的成本、供應(yīng)鏈與組織。拆墻者不是某一個對手，而是所有渠道共同完成的 “價值重構(gòu)”—— 把 “收費(fèi)站” 改成 “服務(wù)站”，把 “廠商主導(dǎo)” 改成 “消費(fèi)者主導(dǎo)”。

零售再無中場休息：要么極致效率（價格殺手），要么極致體驗（情緒藥房）；要么跟上消費(fèi)者的“指尖速度”，要么被消費(fèi)者的 “選擇拋棄”。畢竟，選擇權(quán)從來不在渠道手里，而在消費(fèi)者指尖輕輕一點的瞬間 —— 這，就是零售的本質(zhì)，也是所有企業(yè)必須面對的現(xiàn)實。

數(shù)據(jù)支持：

尼爾森IQ《2025中國零售渠道演變趨勢》、商務(wù)部《即時零售行業(yè)發(fā)展報告（2024）》、華西證券《即時零售行業(yè)深度報告》、艾媒咨詢《臨期食品市場研究》、京東消費(fèi)研究院《2025銀發(fā)族線上消費(fèi)報告》、各證券公司行業(yè)研究報告等等。