作者：Kop火燒云

這是 數(shù)說的述說 的 第554篇 原創(chuàng)文章

巧婦難為無米之炊，銀行談場景化，沒人怎么行。

近幾年銀行業(yè)最時髦的詞匯中，“數(shù)字化”、“場景化”、“生態(tài)圈”、“平臺化”都榜上有名，各家銀行已在不同領(lǐng)域、以各種形式進(jìn)行嘗試。某種意義上講，場景化服務(wù)乃至更進(jìn)一步的生態(tài)圈模式，對于銀行業(yè)來說是科技公司入侵帶來的“先進(jìn)生產(chǎn)力”，銀行仍處于奮起直追、努力提升生產(chǎn)力水平的階段。

場景化服務(wù)能力的實(shí)現(xiàn)，外在看需要數(shù)字化和平臺化作支撐，內(nèi)在看則要求體制機(jī)制、分工協(xié)作的優(yōu)化，是技術(shù)和經(jīng)營方式共同變革的過程。在所有人才中，相比客戶經(jīng)理、軟件工程師、運(yùn)營單位和客服專員，產(chǎn)品經(jīng)理的功能特點(diǎn)和作用，決定了他們更適合去做場景化的軸、做變革的驅(qū)動器。

問題來了，場景化時代需要什么樣的產(chǎn)品經(jīng)理？產(chǎn)品經(jīng)理又如何才能大顯身手呢？

01

場景化服務(wù)需要新型的產(chǎn)品經(jīng)理

場景化服務(wù)是“以客戶為中心”理念的一種新的實(shí)踐，以客戶為中心這個說法已經(jīng)提了很多年，被它拍在沙灘上的詞兒是“以產(chǎn)品為中心”，背后的邏輯是銀行業(yè)發(fā)展所帶來的必然。

從前，銀行產(chǎn)品相對簡單，同質(zhì)化嚴(yán)重、更新頻率低，銀行靜態(tài)專業(yè)性直接決定了競爭力。隨著客戶需求的多樣化、銀行自身產(chǎn)品的創(chuàng)新擴(kuò)展以及競爭對手的多樣化，圍繞客戶需求尋求更多的接觸點(diǎn)、結(jié)合點(diǎn)，成為銀行爭奪客戶、提高收益的必然選擇。不過初時“以客戶為中心”和“全產(chǎn)品銷售”更像是一回事兒。

當(dāng)阿里、騰訊進(jìn)入支付領(lǐng)域，一切都迅速發(fā)生了變化。這些“入侵者”從場景入手，將收付兩端的需求結(jié)合起來考慮，相比銀行的產(chǎn)品線專業(yè)化分工有著天然的優(yōu)勢。其實(shí)銀行業(yè)自身也有傳統(tǒng)的場景化經(jīng)營實(shí)踐，比如卡收單服務(wù)，但它一直局限在單項(xiàng)服務(wù)里沒有充分挖掘和延展，直到被入侵者反向刺激。騰訊、阿里的成功固然離不開銀行業(yè)的扶助，但憑借自身的場景建設(shè)能力，其成功地使銀行逐漸淪為基礎(chǔ)服務(wù)供應(yīng)商，而將客戶更直接地綁定在自己的陣營中。

當(dāng)銀行涉足“場景化服務(wù)”時，首要的是重新認(rèn)識和理解客戶需求。不僅是客戶自身的需求，還有客戶之客戶的需求，在一個完整的服務(wù)場景、一條完整的服務(wù)鏈中，去觀察各方都需要些什么，銀行能提供什么，還需要補(bǔ)充哪些服務(wù)，而這些補(bǔ)充進(jìn)來的服務(wù)又對銀行的服務(wù)有哪些需求，這樣才是真正的以客戶為中心。只要有金融需求，銀行就依然可以作為主動脈，不過銀行需要在測度場景的時候忘記自我，而最終在場景的繁榮中去實(shí)現(xiàn)自我。非金融的服務(wù)能力即場景搭建和彌合方面，銀行是沒有先天優(yōu)勢的，需要依托合作伙伴的力量。

02

場景化服務(wù)中更需要“用心”的產(chǎn)品經(jīng)理

場景，是生產(chǎn)生活的方方面面。在銀行固有的產(chǎn)品線分工里，公司金融業(yè)務(wù)側(cè)重于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的服務(wù)，個人金融業(yè)務(wù)側(cè)重于生活環(huán)節(jié)的服務(wù)，前者相對更復(fù)雜，后者相對更感性。場景化服務(wù)通常以一家或者多家企業(yè)、機(jī)構(gòu)為核心，其他企業(yè)、機(jī)構(gòu)及大量的個人環(huán)繞在周圍，因而要求銀行的產(chǎn)品經(jīng)理要兼具專業(yè)知識、開闊視野、客戶體驗(yàn)感知等各方面的能力。

每一個場景都離不開消費(fèi)者，在設(shè)計場景化的服務(wù)方案時，產(chǎn)品經(jīng)理的身份是多重的，他既需要去理解各個環(huán)節(jié)企業(yè)、機(jī)構(gòu)的需求和難處來幫助提供服務(wù)，又可以從消費(fèi)者的角度反過來向服務(wù)提供者提出要求，將自己更深入地嵌套在場景之中。這與之前的產(chǎn)品服務(wù)是不盡相同的，產(chǎn)品經(jīng)理不再僅僅是產(chǎn)品服務(wù)的設(shè)計者和銷售者，更是場景中最具活力的一個元素。

因此，產(chǎn)品經(jīng)理不僅需要有專業(yè)的頭腦，更需要一顆善于觀察、分析、體會和領(lǐng)悟的心。這似乎并不容易，但是換一個角度看，這也有助于實(shí)現(xiàn)很多人期待的“工作與愛好”、“工作與生活”相結(jié)合。參與場景化服務(wù)設(shè)計的產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)該選擇那些熱愛生活的人，那些對這個場景有需要、有體會、有發(fā)言權(quán)的人，這樣既有益于深入的去理解和滲透場景，也從根本上避免了閉門造車的尷尬——場景化服務(wù)方案設(shè)計得是否完美，產(chǎn)品經(jīng)理自己就是有資格的評價人。

03

場景化服務(wù)中還需要有“溫度”的產(chǎn)品經(jīng)理

從前的銀行產(chǎn)品及服務(wù)是高高在上的，除了柜員和客戶經(jīng)理的笑臉，客戶很少感受到銀行服務(wù)的溫度?；ヂ?lián)網(wǎng)在改變銀行產(chǎn)品服務(wù)交付渠道的同時，更重要的是給銀行提供了全新的交付方式。讓客戶可以看到服務(wù)的過程而不僅僅是結(jié)果，讓客戶可以通過實(shí)時互動更清晰的了解產(chǎn)品，更深刻地感知銀行的服務(wù)，是有助于拉近銀行與客戶的距離，給客戶更好地服務(wù)體驗(yàn)的。

在場景化服務(wù)中，這種“溫度”顯得尤為重要，更不僅僅是運(yùn)營和客服的任務(wù)，而是應(yīng)該在整個場景設(shè)計中無處不在。比如，可以嘗試提供模擬/虛擬交易，讓客戶可以沿著自己的需求和思路，去預(yù)覽服務(wù)的效果；再比如，在客戶出現(xiàn)選擇困難時，可以智能化的為客戶提供上中下三策；或者，可以嘗試提供開放式的窗口，讓客戶提出場景化服務(wù)中的不足和短板。場景化服務(wù)不僅僅是傳統(tǒng)產(chǎn)品服務(wù)的組合疊加，更是一種全新的服務(wù)模式和理念。誰能讓客戶最舒服、最便捷，誰就是“得民心者得天下”的贏家。

03

產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該在場景建設(shè)中挑起大梁

從分工來看，產(chǎn)品經(jīng)理更該承擔(dān)更多責(zé)任。

從傳統(tǒng)公司客戶服務(wù)的角度看，我們可以這樣去界定客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理各自的作用：客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)讓客戶來，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)讓客戶留；客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)決定要不要做，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)能不能做；客戶經(jīng)理從縱向的時間軸上負(fù)責(zé)客戶全生命周期管理，產(chǎn)品經(jīng)理從橫向的截面上負(fù)責(zé)客戶價值挖掘。

擔(dān)任核心企業(yè)/機(jī)構(gòu)的客戶經(jīng)理需要從外延上去統(tǒng)籌整個場景中涉及的各關(guān)系方，給場景以軀干；產(chǎn)品經(jīng)理則應(yīng)負(fù)責(zé)通過產(chǎn)品、流程、運(yùn)行機(jī)制中的關(guān)系設(shè)計等，賦予場景活力。同時，產(chǎn)品經(jīng)理需要與軟件工程師協(xié)同把場景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并攜手運(yùn)營單位和客服專員做好場景運(yùn)行之后的雙向互動協(xié)調(diào)，從而與客戶經(jīng)理一起組成前中后臺有機(jī)協(xié)作的整體，使場景可以有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

在銀行的分工體系里，產(chǎn)品經(jīng)理并不是最貼近客戶的，但他們是最了解客戶需求如何實(shí)現(xiàn)以及內(nèi)部各單位分工協(xié)作關(guān)系的，從而最適合作為場景建設(shè)的紐帶，貫通客戶端反饋的信息，化解內(nèi)部各方的疑惑與分歧，將各方面的服務(wù)力量捏合成一個整體。

當(dāng)然，場景化服務(wù)對于產(chǎn)品經(jīng)理的挑戰(zhàn)也是巨大的，因?yàn)槠鋵Ｗ⒌膶ο髮⒉辉倬窒抻阢y行內(nèi)部產(chǎn)品和服務(wù)，而要圍繞核心企業(yè)將其周圍的企業(yè)和個人所需要的金融乃至非金融服務(wù)統(tǒng)籌考慮，在一個平臺上給予全方位解決，從而幫助核心企業(yè)鞏固和優(yōu)化其經(jīng)營生態(tài)。這與銀行傳統(tǒng)的專業(yè)化產(chǎn)品線分工有顯著差別。

04

從專業(yè)性來看，產(chǎn)品經(jīng)理需要升級轉(zhuǎn)型

從服務(wù)對象角度來看，銀行的產(chǎn)品可以分為四大類：第一類是滿足企業(yè)及個人客戶自身需求的（比如存款、貸款、匯兌、保險、理財?shù)龋诙愂欠?wù)于企業(yè)客戶之間往來（比如貿(mào)易金融、財資管理等產(chǎn)品），第三類是服務(wù)于個人客戶之間往來的（如P2P支付），第四類是產(chǎn)品兩端聯(lián)結(jié)企業(yè)和個人客戶的（比如各個生活場景的支付服務(wù)以及由此派生的消費(fèi)金融服務(wù)）。場景化服務(wù)的核心是第四類產(chǎn)品——是線狀的，而其余三類產(chǎn)品也有用武之地——是點(diǎn)狀的。

銀行里從不缺少經(jīng)營前三類產(chǎn)品的專才，但是第四類通才就沒那么富余了，特別是還要考慮到這些產(chǎn)品背后復(fù)雜的操作系統(tǒng)、資金清算、服務(wù)交付等。相對來說交易銀行和銀行卡的產(chǎn)品經(jīng)理在這方面略有優(yōu)勢，但更重要的是如何融會貫通，在打破產(chǎn)品界限的基礎(chǔ)上靈活運(yùn)用。從這個角度來看，或許將來需要在一定程度上重新劃分銀行的業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線，才能適應(yīng)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的需要。

如上所述，專業(yè)知識只是新型產(chǎn)品經(jīng)理的一個必要因素而不是全部，參與場景服務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理更要“身在其中”、“用心體察”，這就意味著選人用人需要機(jī)動性、需要更多考慮人本身的因素，這是另外一種打破，而且可能是更徹底的一種。

05

產(chǎn)品經(jīng)理需要承擔(dān)更大的責(zé)任

產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)一直是比較寬泛的一個話題：寫產(chǎn)品管理辦法和規(guī)章制度的，寫系統(tǒng)開發(fā)需求的，管產(chǎn)品交付操作的，負(fù)責(zé)產(chǎn)品風(fēng)險監(jiān)控的，對接監(jiān)管政策要求的，搞市場研究分析進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新的，當(dāng)然還包括做專項(xiàng)或者組合產(chǎn)品銷售的，以及做產(chǎn)品包裝和宣傳的，全部都可以算作產(chǎn)品經(jīng)理。作為金融服務(wù)行業(yè)，銀行的大多數(shù)價值要通過產(chǎn)品交付來實(shí)現(xiàn)，所以產(chǎn)品經(jīng)理本就該無處不在。

然而，面對場景化經(jīng)營的需求，銀行的產(chǎn)品經(jīng)理還需要做得更多。首先，要跳出原有經(jīng)營管理的每個具體環(huán)節(jié)，從整體上觀察全場景的運(yùn)行效率，從客戶體驗(yàn)角度出發(fā)持續(xù)優(yōu)化場景設(shè)計，不僅僅是每個產(chǎn)品、每個環(huán)節(jié)本身，而是從全局角度去看待如何刪減、合并、節(jié)約。其次，要更加關(guān)注終端用戶的反應(yīng)和反饋，及時的分析和判斷，并對必要的調(diào)整及時落實(shí)。最后，要不斷發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的可能性，這是超越場景既有合作伙伴和工具的一種觀察，凡是市場上可能與此場景有關(guān)的創(chuàng)新，都可以引為己用，或效仿或合作。兵無常勢，水無常形，面對場景化經(jīng)營的需要，產(chǎn)品經(jīng)理需要兼具持續(xù)的改變力，以及自我革新的勇氣和動力。

06

做好場景化服務(wù)要重塑產(chǎn)品經(jīng)理體系

或許可以嘗試重組產(chǎn)品體系的布局，如上所述，面對場景化服務(wù)的需求，產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)的職責(zé)龐雜而關(guān)鍵，因而有必要對產(chǎn)品經(jīng)理體系進(jìn)行新的調(diào)整。參考上述提及的產(chǎn)品經(jīng)理各項(xiàng)職能，可以考慮做適當(dāng)?shù)募?xì)化分層，并分別采取合適的組織形式，選拔適宜的人員，讓不同特點(diǎn)、不同專長的人才分別做適合的事情，從而使整個隊(duì)伍更加具有活力和動力。

第一層是基礎(chǔ)產(chǎn)品的管理，根據(jù)監(jiān)管及銀行內(nèi)部風(fēng)險管理的要求，對每一個單項(xiàng)產(chǎn)品進(jìn)行管理，以及參照同業(yè)和市場要求進(jìn)行單品的升級革新。這一層比較適宜采取穩(wěn)定的組織架構(gòu)。

第二層是場景的搭建，根據(jù)客戶端和市場的需求，協(xié)調(diào)前中后臺搭建及持續(xù)優(yōu)化場景，提出系統(tǒng)開發(fā)和改造需求，并主導(dǎo)與場景中各外部關(guān)系方的協(xié)作，同時保持與運(yùn)營和客服單位的雙向溝通。這一層中的人員事實(shí)上也仍需要有細(xì)化的分工協(xié)作，更要求復(fù)合型的人才，并根據(jù)業(yè)務(wù)階段性的需要靈活調(diào)撥人手，因而比較適宜采取具有流動性的組織架構(gòu)。

第三層是對外銷售和推廣，保持與場景中核心企業(yè)、輔助企業(yè)及企業(yè)和個人用戶的接觸，兼顧市場推廣和宣傳。這一層比較適宜松散的組織架構(gòu)，給予更多的自由度和自主權(quán)，去發(fā)現(xiàn)機(jī)會，并配合客戶經(jīng)理對接客戶。

第四層是產(chǎn)品服務(wù)的交付，即完成產(chǎn)品組合及單品的服務(wù)交付，即通常意義上的運(yùn)營單位。這一單位并不僅僅為場景服務(wù)，而是負(fù)責(zé)全部的產(chǎn)品服務(wù)交付，以此保持服務(wù)品質(zhì)的統(tǒng)一性；客服單位可以并入或獨(dú)立于運(yùn)營單位。這一層比較適合相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，具備條件的應(yīng)集約化處理。

第五層是合規(guī)檢查和風(fēng)險監(jiān)控，根據(jù)內(nèi)外部管理要求，從整個場景的角度去分析、監(jiān)控和化解風(fēng)險，與第一層的單位保持良性互動。這一層也適合比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)。此外，還有更高層面的產(chǎn)品策略及統(tǒng)籌管理職能，可以考慮與第一或第五層合并。

回顧前述四大類產(chǎn)品的劃分，作為場景化主力的第四類產(chǎn)品需要完整的五層協(xié)作；第一、二、三類產(chǎn)品中的常規(guī)業(yè)務(wù)，通常只需要調(diào)動一、四、五層即可，但對于針對某個客戶、某個項(xiàng)目的定制產(chǎn)品或綜合性方案，則也同樣需要五層協(xié)作，此時由第二層來承擔(dān)產(chǎn)品的組合型創(chuàng)新和定制化方案設(shè)計。

從這個角度講，未來可以考慮重組銀行現(xiàn)有產(chǎn)品單位，對于第一、第五層職能可根據(jù)產(chǎn)品特性適當(dāng)分設(shè)部門，第二、第四層職能加以整合提高集約度，并保持第二層的組織彈性，第三層職能則根據(jù)實(shí)際情況采取靈活的組織形式。同時，在各層之間應(yīng)建立有效的溝通和授權(quán)機(jī)制，二、三層作為業(yè)務(wù)的發(fā)起端和決策端；一、四層作為基礎(chǔ)資源供給端，接受第三層的調(diào)用；第五層則為整個機(jī)制保駕護(hù)航。

07

如何打造符合條件的產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍

突出專業(yè)性的價值。場景化經(jīng)營對于產(chǎn)品經(jīng)理的要求將越來越高，對于專業(yè)性的要求從內(nèi)涵到外延都有很大程度的擴(kuò)展。因此要給產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)造專注于專業(yè)的環(huán)境，樹立專業(yè)人才的價值，使他們能夠沉下來追求專業(yè)成就，在鉆研業(yè)務(wù)時做到靜若處子，保持對業(yè)務(wù)的專注、持久和敏銳，這樣才能在發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)機(jī)遇時促動他們動若脫兔，勇于披荊斬棘。

給予充分的培養(yǎng)。建立一整套產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)體系，對于第一、四、五層側(cè)重于專，第二、第三層側(cè)重于博，根據(jù)不同類型人才的需要針對性培養(yǎng)，包括日益重要的科技系統(tǒng)知識。隨著科技元素?zé)o處不在地融入銀行產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理技能包里已經(jīng)不能缺少熟悉系統(tǒng)功能這件兵刃，能否實(shí)現(xiàn)功能對接？系統(tǒng)改造成本多大周期幾多？都是面對客戶要回答的問題，而且是一至五層的產(chǎn)品經(jīng)理都需要一定程度掌握的知識。

建立有效的激勵約束機(jī)制是非常核心的。

對于五層產(chǎn)品經(jīng)理建立不同側(cè)重點(diǎn)的激勵約束機(jī)制。第一層側(cè)重于考量產(chǎn)品的完備性、適用性和合規(guī)性，第二層側(cè)重于市場競爭力、運(yùn)行效率、客戶口碑，第三層側(cè)重于銷售成績、合理化建議，第四層側(cè)重于運(yùn)營效率、差錯率、合理化建議，第五層側(cè)重于合規(guī)管理。其中，第二、第三層需要有明確的市場導(dǎo)向，保持與市場和客戶的雙向及時溝通，對于客戶需求和市場變化要及時反應(yīng)，用市場的反響、口碑及真實(shí)的競爭力來做終極的評價標(biāo)準(zhǔn)。

賦予產(chǎn)品經(jīng)理適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。場景建設(shè)一定不是單一選擇和唯一解決路徑的，從產(chǎn)品流程到服務(wù)脈絡(luò)，從技術(shù)方案到成本分?jǐn)?，有很多的選擇題要做，而產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備這樣的判斷和抉擇權(quán)，由他們來確定具體的實(shí)現(xiàn)路徑和方式，并在技術(shù)方案、價格設(shè)定中起到主導(dǎo)作用。在風(fēng)險判斷上，則應(yīng)由產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)同客戶經(jīng)理去落實(shí)，客戶經(jīng)理著眼于從客戶經(jīng)營的整體角度判斷，產(chǎn)品經(jīng)理則側(cè)重于局部經(jīng)營場景的風(fēng)險負(fù)荷。

強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。面對日益復(fù)雜的客戶需求，單個產(chǎn)品經(jīng)理是不可能解決客戶所有問題的，要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的意識。宜致力于打造像鴛鴦陣那樣分工明確、彼此呼應(yīng)的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，淡化個人色彩，而是追求團(tuán)隊(duì)的整體成績和成效。這一點(diǎn)對于第二層的產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)尤為重要。

08

場景化建設(shè)要給產(chǎn)品經(jīng)理合適的環(huán)境

系統(tǒng)平臺的有力保障是基石。銀行基礎(chǔ)運(yùn)營系統(tǒng)、中臺管理分析系統(tǒng)、客戶前端系統(tǒng)（包括App）等各類系統(tǒng)是銀行運(yùn)營的基礎(chǔ)，場景化服務(wù)更是如此。所謂巧婦難為無米之炊，小到定制化方案，大到一個覆蓋千萬用戶的場景，系統(tǒng)的穩(wěn)定性、靈活性、可塑性、交互性等都很重要。

真正的數(shù)字化是效率的保證。從財務(wù)數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)到行為數(shù)據(jù)，銀行內(nèi)部需要真正的實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，用數(shù)字去消除固有思維的盲點(diǎn)和偏見，并通過大數(shù)據(jù)的應(yīng)用來提升效率、完成人力所不能及的任務(wù)，并提供對客戶的精確刻畫和分析。

善用線下的渠道來支持場景運(yùn)轉(zhuǎn)。場景化服務(wù)很大程度是線上化的，但是也不能忽視線下渠道的作用。銀行的網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)承擔(dān)了分銷保險、基金、理財?shù)群献鲉挝划a(chǎn)品，代繳各種民生費(fèi)用服務(wù)的功能，未來還可以承擔(dān)更多與場景下合作伙伴相關(guān)的職責(zé)，比如作為場景體驗(yàn)館，合作伙伴（如票務(wù)）的服務(wù)終端等。

規(guī)范各級機(jī)構(gòu)產(chǎn)品經(jīng)理的配置。不同層級的機(jī)構(gòu)對于五層產(chǎn)品經(jīng)理的配置需求是不同的，總行應(yīng)五層俱全，一、二為重，五以業(yè)務(wù)管理和指導(dǎo)為主，三則視總行實(shí)際經(jīng)營職責(zé)范圍而定，也以隊(duì)伍管理為主；一級分行則應(yīng)保持適量的一、二、五，以三為主；更低層級的機(jī)構(gòu)則以三為主，不設(shè)一、二，酌情設(shè)五。至于四，則可以根據(jù)業(yè)務(wù)品種的特點(diǎn)考慮采取區(qū)域集中、總部集中的形式。

完善各單位之間的協(xié)作機(jī)制。既包括五層產(chǎn)品單位之間的協(xié)作，也包括產(chǎn)品單位與客戶部門、運(yùn)營部門、科技部門等單位之間的協(xié)作。要建立一種以各司其職為基礎(chǔ)，鼓勵補(bǔ)臺搭臺的內(nèi)部機(jī)制乃至企業(yè)文化，在內(nèi)部共同追求如何把蛋糕做大，而非如何切蛋糕。

曾幾何時，銀行的產(chǎn)品是入侵者超越的目標(biāo)，時至今日，在很多方面，銀行卻已經(jīng)變成了追趕者。無論對于機(jī)構(gòu)還是個人，今天的優(yōu)勢或許會是明天的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樯岵坏萌ジ淖儭?/strong>

產(chǎn)品經(jīng)理不過是銀行的一個側(cè)面，面對日新月異的競爭環(huán)境，銀行需要的不僅僅是產(chǎn)品端能力的提升，而更是一場追逐時代特征的變革。場景化服務(wù)是銀行面前的一個挑戰(zhàn)，未來的挑戰(zhàn)會接踵而至，主動去檢討、分析、迎戰(zhàn)者才能更接近成功。

感謝這位讀者的分享，這篇是這個小伙伴2020年10月寫的，我這里略作微調(diào)，但時至今日回頭看，這位小伙伴的認(rèn)知和提出的建議基本上大部分銀行都還沒做到，知易行難。