法國(guó)體育用品巨頭迪卡儂在印度走出了一條與眾不同的增長(zhǎng)路徑：自2009年進(jìn)入以來，憑借“體驗(yàn)式大店+高性價(jià)比自有品牌+全渠道覆蓋”的本土化模式，逐步成長(zhǎng)為印度體育零售市場(chǎng)中的盈利典范。

印度體育零售市場(chǎng)在過去十年迅速擴(kuò)張，年輕人口、健康意識(shí)提升和可支配收入增長(zhǎng)成為主要驅(qū)動(dòng)力。然而，監(jiān)管壁壘、基礎(chǔ)設(shè)施不足和消費(fèi)者價(jià)格敏感度高，也使許多國(guó)際品牌折戟于此。迪卡儂卻通過三大關(guān)鍵策略成功破局：

1.郊區(qū)大店+場(chǎng)景體驗(yàn)，重塑消費(fèi)認(rèn)知

與主流商圈小店模式不同，迪卡儂在印度選擇城市郊區(qū)開設(shè)面積超2萬平方英尺的體驗(yàn)式門店，集銷售、試用、休閑于一體。消費(fèi)者可現(xiàn)場(chǎng)試騎自行車、試用球拍，顯著提升信任與轉(zhuǎn)化率。

2.全渠道布局，覆蓋二三線市場(chǎng)

通過自有App、官網(wǎng)及與信實(shí)AJIO等平臺(tái)合作，迪卡儂打通線上線下，并推出“線上下單、門店自提”和本地化配送服務(wù)，有效觸達(dá)更廣闊的低線市場(chǎng)。

3.自有品牌+本地采購(gòu)，鎖定性價(jià)比優(yōu)勢(shì)

迪卡儂避開與耐克、阿迪達(dá)斯在高端市場(chǎng)的正面競(jìng)爭(zhēng)，依托超過70個(gè)運(yùn)動(dòng)品類的自有品牌，強(qiáng)調(diào)功能與價(jià)格優(yōu)勢(shì)。據(jù)《印度快報(bào)》2025年7月報(bào)道，其大幅提高本土采購(gòu)比例，從橄欖球到雨具均在印度生產(chǎn)，以降低成本并提升供應(yīng)鏈韌性。

截至目前，迪卡儂在印度已開設(shè)超100家門店，2023–24財(cái)年?duì)I收達(dá)400.8億盧比（約4.51億美元），凈利潤(rùn)19.7億盧比（約2220萬美元）。公司計(jì)劃到2030年實(shí)現(xiàn)印度本土采購(gòu)額30億美元，并創(chuàng)造30萬個(gè)就業(yè)崗位。

盡管面臨物流成本高、地產(chǎn)資源緊張及假貨沖擊等挑戰(zhàn)，迪卡儂通過“品類廣度+可控價(jià)格”的雙重優(yōu)勢(shì)，成功卡位大眾市場(chǎng)，成為印度消費(fèi)者心中“高性價(jià)比專業(yè)體育裝備”的代名詞。

迪卡儂的案例表明，在復(fù)雜多變?nèi)缬《冗@樣的新興市場(chǎng)，全球品牌需具備長(zhǎng)期視角、本地化運(yùn)營(yíng)能力和靈活調(diào)整的戰(zhàn)略耐心，方能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中建立可持續(xù)的增長(zhǎng)路徑。