不少企業(yè)做績效分析，最后都做成了“內(nèi)部辯論賽”，銷售只報業(yè)績數(shù)字，運營和其他部門互相甩鍋，產(chǎn)品連自己要盯啥指標(biāo)都沒整明白。

我見過太多這種情況了，本來想靠績效催著業(yè)務(wù)往前跑，結(jié)果倒成了內(nèi)耗的導(dǎo)火索，更有意思的是，好多老板還納悶“為啥我花了功夫做績效，反而越做越亂”，今天就跟大家掰扯掰扯這事兒。

績效分析的三大“坑王”：銷售、運營、產(chǎn)品各有各的糊涂賬

先說說銷售部門，他們那套績效拆解方法，看著在公司里用得最廣，其實特別招人嫌。

我之前對接過一家快消公司的銷售團隊，月底開會報數(shù)據(jù)，張口就是“這個月賣了800萬”，等老板問“這800萬里，新客戶和老客戶各占多少？有沒有靠低價沖量的情況？”，他們立馬就支支吾吾說不上來了。

這哪是績效拆解？就是湊個數(shù)交差嘛，長期這么干，表面上業(yè)績好看，背地里利潤早被“沖量”給啃沒了，我當(dāng)時就跟他們老板說，再這么下去，業(yè)績再高也白搭。

銷售的坑是“只看表面數(shù)字”，運營的坑就更絕了，直接把績效變成了“甩鍋大會”的入場券。

有次幫朋友的互聯(lián)網(wǎng)公司看績效，運營負(fù)責(zé)人說“這個月用戶活躍度掉了5個點”，話剛說完就轉(zhuǎn)頭怪產(chǎn)品部門：“都怪你們沒更新功能，用戶才不愛來了”。

產(chǎn)品部門也不服氣，回懟“你們連個拉新活動都沒做，活躍度能上去才怪”，最后老板拍著桌子罵了半天，這績效分析等于啥也沒干。

搞不清他們是來解決問題的，還是來比誰更會找理由的，如此看來，運營這種“投機式”拆解，不引發(fā)吵架才怪。

產(chǎn)品部門的情況也沒好到哪去，他們那套績效邏輯，說難聽點就是“沒頭蒼蠅”。

我認(rèn)識個產(chǎn)品經(jīng)理，做績效的時候光羅列數(shù)據(jù)，一會兒說“這個功能使用率30%”，一會兒說“那個按鈕點擊量低”，可問他“這些數(shù)據(jù)跟業(yè)務(wù)目標(biāo)有啥關(guān)系？為啥使用率會低？”，他就傻眼了。

很顯然，產(chǎn)品部門這種“沒目標(biāo)的拆解”，連指標(biāo)差異的原因都講不清，更別說幫業(yè)務(wù)改進(jìn)了，這不就是白白浪費時間嘛。

跳出坑的關(guān)鍵：從“拍腦袋”到“算明白”，績效目標(biāo)得這么搭

其實想避開這些坑，關(guān)鍵就在績效目標(biāo)的搭建上，之前總聽人說“績效目標(biāo)隨便定個方向就行”，但后來發(fā)現(xiàn)真不是這么回事。

有個做電商的朋友，年初拍腦袋定了“雙11GMV破億”的目標(biāo)，結(jié)果沒考慮物流和庫存，到了活動當(dāng)天，一半的訂單發(fā)不出去，用戶全來投訴。

無奈之下，他們只能降價賠償，最后GMV是達(dá)標(biāo)了，利潤卻虧了不少，很顯然，績效目標(biāo)得平衡可行性和合理性，不能腦子一熱就定，得結(jié)合業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和資源來算。

定目標(biāo)的時候，首先得把“虛話”變成“實在話”，也就是主指標(biāo)的設(shè)計，有人總愛說“要爭取新一輪融資”“要沖擊行業(yè)第一”，這些話聽著提氣，卻沒法落地。

我之前幫一家SaaS公司改主指標(biāo)，把“沖擊行業(yè)第一”改成了“半年內(nèi)市場占有率從18%提到25%，用戶NPS評分到70+”。

這么一改，大家都知道該往哪使勁，總比喊口號強吧？而且主指標(biāo)得符合三個原則：能量化、跟核心業(yè)務(wù)相關(guān)、能跟蹤，不然就是白忙活。

主指標(biāo)定好了，還得拆分子指標(biāo)，按部門職責(zé)分清楚活，就拿“雙11GMV破億”來說，不能讓運營一個部門扛，得把目標(biāo)拆給不同部門：運營負(fù)責(zé)活動轉(zhuǎn)化率，技術(shù)負(fù)責(zé)系統(tǒng)不崩，客服負(fù)責(zé)售后響應(yīng)。

之前有家公司沒這么拆，結(jié)果活動當(dāng)天系統(tǒng)崩了，運營怪技術(shù)沒準(zhǔn)備好，技術(shù)怪運營沒提前說流量，最后互相扯皮，提前按職責(zé)分工，能少很多后期的麻煩。

另外，還得加個副指標(biāo)，防止大家“只顧一頭，不顧另一頭”。

比如銷售部門，不能只考核“銷售額”，還得加個“客戶投訴率不高于1%”的副指標(biāo)，不然他們?yōu)榱藳_業(yè)績，肯定會亂承諾客戶，后期售后全是問題。

我之前見過一家公司，銷售為了達(dá)標(biāo)，給客戶承諾“7天到貨”，結(jié)果倉庫沒貨，客戶投訴量翻了三倍，最后還丟了不少老客戶，并非明智之舉，加個副指標(biāo)就能避免這種情況，保持業(yè)務(wù)均衡發(fā)展。

最后還得說一句，績效落地的時候，得給足資源支持，不能光讓員工干活，不給資金、人力和技術(shù)，這跟讓士兵打仗沒槍一樣。

之前有個朋友的公司，讓市場部“一個月獲客1000個”，卻不給推廣預(yù)算，也不提供客戶畫像，市場部只能硬著頭皮瞎推廣，最后獲客成本高得嚇人，這種“只給任務(wù)不給支持”的績效，根本沒法落地。

而且還得評估部門能力，用標(biāo)桿分析法看看差距，比如A團隊轉(zhuǎn)化率30%，B團隊只有15%，就得幫B團隊找原因補短板，不然目標(biāo)定得再合理也沒用。

其實績效分析真沒那么復(fù)雜，核心就是別踩部門的那些坑，把目標(biāo)搭明白，再給足支持，很多企業(yè)搞砸，不是方法不行，是太急著要結(jié)果，忽略了背后的邏輯。

對多數(shù)人來說，搞清楚自己部門的標(biāo)桿和ROI，比追求完美模型管用，下次做績效的時候，大家可以先從這幾步試試，別再讓績效變成“吵架大會”了。