作為一名高管教練兼管理學(xué)教授，我為數(shù)千名領(lǐng)導(dǎo)者舉辦過教練技能培訓(xùn)工作坊。參與者通常在結(jié)束時(shí)深信，教練對培養(yǎng)人才和推動業(yè)績具有強(qiáng)大作用；然而，他們常常擔(dān)心自己沒有足夠時(shí)間來有效開展教練工作。

人們很容易認(rèn)為，出色的教練工作需要投入數(shù)小時(shí)進(jìn)行冗長的正式談話，而高級領(lǐng)導(dǎo)者深知，在當(dāng)今快節(jié)奏的工作環(huán)境中，他們本就分身乏術(shù)，這種方式并不可行。但當(dāng)我對參加培訓(xùn)的人員及其下屬進(jìn)行跟進(jìn)時(shí)，他們表示，一些最具影響力的管理指導(dǎo)并非發(fā)生在預(yù)先安排的會議中，而是在日常工作進(jìn)行的過程中。

教練方式涵蓋多種，從我們所說的完全非指導(dǎo)性方法，即側(cè)重通過提問促進(jìn)自我反思，到高度指導(dǎo)性方法，也就是分享建議并推薦解決方案。專業(yè)教練通常采用非指導(dǎo)性方法，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，你日常與團(tuán)隊(duì)成員的大多數(shù)互動自然更傾向于指導(dǎo)性。

好消息是，你無需成為專業(yè)教練，也能從教練式方法中獲益。通過學(xué)會在工作過程中進(jìn)行指導(dǎo)——多提問、在給出答案前稍作停頓，以及幫助他人思考解決方案——你無需在日程中添加更多會議，也無需延長本就漫長的工作時(shí)間，就能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。

這是因?yàn)檫@種方法能夠提升團(tuán)隊(duì)成員分析問題、考慮多種觀點(diǎn)并當(dāng)場制定解決方案的能力。久而久之，當(dāng)他們帶著問題來找你時(shí)，其實(shí)已經(jīng)進(jìn)行了深入思考。對于高級領(lǐng)導(dǎo)者而言，這種轉(zhuǎn)變至關(guān)重要：提升直接下屬獨(dú)立工作和戰(zhàn)略思考的技能，是提升團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)鍵。

在工作過程中進(jìn)行指導(dǎo)的最佳時(shí)機(jī)，是團(tuán)隊(duì)成員帶著問題或難題向你請教之時(shí)。此時(shí)你有兩種選擇：直接給出答案，或者引導(dǎo)他們思考解決方案。兩種方式都需要花費(fèi)一些時(shí)間，但只有后者能讓他們對解決方案產(chǎn)生主人翁意識，并提升應(yīng)對未來情況的能力。

運(yùn)用 “教練橋梁” 構(gòu)建對話結(jié)構(gòu)

采用這個(gè)簡單的三步結(jié)構(gòu)來回應(yīng)員工的詢問：先提問，再給予指導(dǎo)，最后再提問。

首先提出一個(gè)問題，引導(dǎo)對方分享想法并評估情況。然后根據(jù)你所聽到的內(nèi)容，給出你的觀點(diǎn)或?qū)I(yè)意見。最后，通過詢問對方結(jié)合雙方觀點(diǎn)后接下來會怎么做，讓他們重新主導(dǎo)問題的解決。

這種方法所花費(fèi)的時(shí)間與直接給出指示相同，但有助于培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，并確保對方認(rèn)同解決方案。我將其稱為 “教練橋梁”，因?yàn)樗鼘⒛愕闹笇?dǎo)與員工自身的思考和經(jīng)驗(yàn)聯(lián)系起來，而不僅僅是直接提供解決方案。

最近，我為一家全球公共衛(wèi)生非營利組織的資源動員副總裁（我稱他為索爾）提供指導(dǎo)，他正為一位區(qū)域總監(jiān)（我稱她為伊芙琳）的績效問題而苦惱。伊芙琳交付項(xiàng)目總是延遲，且未達(dá)到索爾認(rèn)為她能達(dá)到的卓越標(biāo)準(zhǔn)。索爾花了大量時(shí)間試圖了解她面臨的挑戰(zhàn)，但一直未能找到既能給予支持又能確保問責(zé)的方法，直到他目睹了伊芙琳與該組織執(zhí)行董事（我稱她為瓦內(nèi)薩）的一次簡短對話。

當(dāng)伊芙琳分享她在準(zhǔn)備一份重要的贈款提案時(shí)遇到的挑戰(zhàn)時(shí)，瓦內(nèi)薩沒有立即提供建議或降低目標(biāo)。相反，她說：“基于我對你工作的了解，我相信你能出色且按時(shí)地完成這項(xiàng)任務(wù)。到目前為止，是什么阻礙了你呢？” 在聽完伊芙琳解釋她相互沖突的工作重點(diǎn)和資源限制后，瓦內(nèi)薩分享了自己的觀點(diǎn)：“根據(jù)我所聽到的，聽起來你需要更有策略地分配精力，而且你可能需要合作團(tuán)隊(duì)提供額外支持。” 然后她總結(jié)道：“鑒于我們討論的內(nèi)容，你未來30天讓工作回到正軌的計(jì)劃是什么？”

索爾意識到自己一直忽略了一個(gè)關(guān)鍵要素。雖然他富有同理心的方式有助于建立信任，但他沒有讓伊芙琳對結(jié)果負(fù)責(zé)，也沒有促使她制定解決方案?！敖叹殬蛄骸?方法能讓他在保持高期望的同時(shí)，激發(fā)伊芙琳的問題解決能力，同時(shí)仍給予支持，在短短幾分鐘內(nèi)就將績效管理問題轉(zhuǎn)化為發(fā)展機(jī)遇。與此同時(shí)，瓦內(nèi)薩對伊芙琳的信任，以及關(guān)注并幫助她應(yīng)對挑戰(zhàn)的態(tài)度，讓伊芙琳備受鼓舞，從而提升了工作質(zhì)量，加快了交付速度。她將與瓦內(nèi)薩的對話視為自己的一個(gè)積極轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

從這些問題開始

許多指導(dǎo)機(jī)會出現(xiàn)在簡短、即興的時(shí)刻。團(tuán)隊(duì)成員給你發(fā)緊急郵件，到你辦公室問問題，或者在項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)時(shí)提及一個(gè)挑戰(zhàn)。在這些情況下，關(guān)鍵是要提出一個(gè)教練式問題，而不是直接回答他們的問題或立即給出建議。但對于忙碌的高管來說，這往往是教練工作中最具挑戰(zhàn)性的部分，因?yàn)檫@需要在你本能地想要盡快解決問題的時(shí)刻克制自己，并有意為之。

積累一系列在不同場景下開啟對話的問題，有助于養(yǎng)成這種習(xí)慣。對高級領(lǐng)導(dǎo)者來說，一些最有效的教練式問題包括：

- 你對此最初的想法是什么？

- 你在考慮哪些選擇？

- 在這種情況下，你注意到了什么模式？

- 對你來說，成功的阻礙是什么？

- 在這種情況下，成功會是什么樣子？

- 我們正在做哪些需要驗(yàn)證的假設(shè)？

- 如果你給面臨同樣挑戰(zhàn)的人提供建議，你會怎么說？

- 如果你知道自己不會失敗，你會怎么做？

這些問題之所以有效，是因?yàn)樗鼈円髮Ψ骄C合信息、進(jìn)行戰(zhàn)略思考并考慮多種觀點(diǎn)，而這正是你希望在高級團(tuán)隊(duì)成員身上培養(yǎng)的思維方式。

以下是一些在特定情況下可以使用的問題：

- 當(dāng)有人帶著決策請求你批準(zhǔn)時(shí)，在給出意見前回應(yīng) “跟我講講你的推理過程”。

- 當(dāng)他們分享成功時(shí)，問 “是什么帶來了改變？”

- 當(dāng)他們遇到挫折時(shí)，試試 “下次你會怎么做不同的處理？”

- 不要說 “你需要這樣做”，而是嘗試問 “你對下一步有什么想法？”

- 如果你不同意他們的方法，不要只說 “這行不通”，而是問 “其他人可能會對這種方法有什么擔(dān)憂？”

這些回應(yīng)模式將日?；愚D(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)時(shí)刻。隨著時(shí)間推移，你會看到團(tuán)隊(duì)變得更加積極主動和深思熟慮，從而減少你在監(jiān)督和解決問題上花費(fèi)的時(shí)間。

練習(xí)戰(zhàn)略性沉默

最有效的教練工具之一無需花費(fèi)任何時(shí)間：提問后保持沉默。領(lǐng)導(dǎo)者常常問完問題后，就用提示、建議或自己傾向的答案打破沉默。這種傾向于行動而非反思的習(xí)慣，剝奪了對方思考的時(shí)間，而這正是教練發(fā)揮效果的關(guān)鍵。

當(dāng)你問 “你認(rèn)為我們在這里應(yīng)該怎么做？” 時(shí)，深呼吸，慢慢數(shù)到五，然后再開口。無論感覺多么不舒服，都要忍住打破沉默、推進(jìn)事情的沖動。

戰(zhàn)略性沉默對習(xí)慣了即刻得到答案的高級團(tuán)隊(duì)成員尤其有效。停頓表明你期望他們深入思考，并對解決方案做出有意義的貢獻(xiàn)。這也能避免你在不經(jīng)意間解決了他們本可以自己解決的問題。

你的團(tuán)隊(duì)成員會開始預(yù)期這些問題，并在對話時(shí)準(zhǔn)備更充分、思考更周全，從長遠(yuǎn)來看，這能為你節(jié)省時(shí)間。當(dāng)人們開始更具戰(zhàn)略性和獨(dú)立性地處理問題時(shí)，就說明你在工作過程中進(jìn)行指導(dǎo)的方法奏效了。

我指導(dǎo)過的一位科技公司創(chuàng)始人就是一個(gè)例子。他希望直接下屬更有主人翁意識，積極主動地參與解決問題，但他思考、說話和行動的速度太快，讓團(tuán)隊(duì)感到畏懼。起初，他沒有意識到自己的狂熱勁頭幾乎沒給其他人留下思考空間，但在我們的課程中練習(xí)了 “教練橋梁” 方法后，他開始在團(tuán)隊(duì)會議中運(yùn)用，刻意放慢節(jié)奏，提問并停頓等待回應(yīng)。結(jié)果，他的團(tuán)隊(duì)開始貢獻(xiàn)更多想法，并對解決方案承擔(dān)更多責(zé)任。

例如，當(dāng)競爭對手推出一項(xiàng)威脅公司市場地位的新軟件功能時(shí)，這位創(chuàng)始人立刻想到了許多應(yīng)對方法以保持競爭優(yōu)勢。他很想馬上分享這些想法，但一開始還是選擇了保持沉默。最終團(tuán)隊(duì)實(shí)施的創(chuàng)新想法，來自一位之前很少在會議上發(fā)言的團(tuán)隊(duì)成員。僅僅通過創(chuàng)造思考空間，他就培育出了自己一直倡導(dǎo)的問題解決文化。

關(guān)注高影響力的指導(dǎo)時(shí)刻

并非每次互動都需要成為指導(dǎo)機(jī)會。將指導(dǎo)精力集中在那些能產(chǎn)生最大學(xué)習(xí)效果的情況上：他們會反復(fù)面臨的決策、晉升所需的技能，或者影響組織績效的挑戰(zhàn)。

當(dāng)有人一次性詢問你熟知的行政政策問題時(shí)，直接告訴他們答案就好。但當(dāng)他們詢問如何處理職業(yè)生涯中會多次遇到的復(fù)雜利益相關(guān)者談判時(shí)，就值得采用教練式方法?？冃魬?zhàn)、戰(zhàn)略決策和領(lǐng)導(dǎo)力困境都適合用教練式方法，因?yàn)樵谶@些時(shí)刻培養(yǎng)的思維技能，將在他們未來類似的情況下發(fā)揮作用。

在開始實(shí)施這些方法時(shí)，從小處著手，逐步積累動力。試圖在每次合適的互動中指導(dǎo)每個(gè)人，既讓人應(yīng)接不暇，也難以持續(xù)。一開始，選擇一位有成長動力的團(tuán)隊(duì)成員，以及一種教練式方法能產(chǎn)生顯著影響的情況。先在這個(gè)有限的范圍內(nèi)練習(xí)即時(shí)指導(dǎo)技能。當(dāng)這些新方式變得自然后，再逐漸擴(kuò)展到其他人與其他情況。

最可持續(xù)的教練方式，是將其融入日常工作的架構(gòu)中，而不是作為額外的任務(wù)。通過在關(guān)鍵的時(shí)刻進(jìn)行指導(dǎo)，你既能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)能力，又能完成工作任務(wù)。投入微乎其微，但隨著時(shí)間推移，回報(bào)——無論是團(tuán)隊(duì)成員的成長，還是你的工作成效——都會不斷增加。

莫妮克·瓦爾庫爾（Monique Valcour）| 文

莫妮克·瓦爾庫爾博士是一名高管教練、主題演講者和領(lǐng)導(dǎo)力教育者，擁有25年的高管培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。她幫助領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力、打造學(xué)習(xí)型文化，并培育高績效且充實(shí)的工作、職業(yè)發(fā)展和工作環(huán)境。

周強(qiáng) | 編校

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