文 | 商業(yè)數(shù)據(jù)派，作者｜郭夢(mèng)儀

10月27日，沃爾瑪中國(guó)官網(wǎng)一則人事任命直接炸了零售圈——前阿里集團(tuán)副總裁劉鵬正式空降山姆會(huì)員店中國(guó)區(qū)總裁，直接向沃爾瑪中國(guó)CEO朱曉靜匯報(bào)，而且當(dāng)天就走馬上任。

要知道，上一任山姆中國(guó)代理總裁Jane Ewing才剛履職不到一年，這波換帥直接宣告：撐起沃爾瑪中國(guó)超三分之二業(yè)績(jī)的“王牌板塊”，正式進(jìn)入“阿里系操盤”的新階段。

近5年，山姆中國(guó)門店數(shù)量翻了1倍，幾乎趕上了過(guò)去20年的開店數(shù)量。

懂零售的都知道，規(guī)模和品質(zhì)從來(lái)都是“冤家”，高速擴(kuò)張和精耕品質(zhì)，想兩頭都占著簡(jiǎn)直比登天還難。

而山姆逆勢(shì)增長(zhǎng)的本質(zhì)是，在特定的時(shí)代環(huán)境下，依靠品控建立了最高的信任壁壘。

這份信任溢價(jià)，直接養(yǎng)出了消費(fèi)者“閉眼沖不踩雷”的心智，商業(yè)價(jià)值更是拉滿——國(guó)內(nèi)已經(jīng)有8家山姆店單店年銷干到36.7億元，是傳統(tǒng)商超的7到12倍，堪稱降維打擊。

直到今年1月31日，山姆中國(guó)會(huì)員店總裁文安德(AndrewMiles)退休，由長(zhǎng)期負(fù)責(zé)沃爾瑪國(guó)際部運(yùn)營(yíng)的高級(jí)副總裁JaneEwing接任。

新任CEO上任后強(qiáng)調(diào)，山姆要“強(qiáng)化供應(yīng)鏈壓縮成本，提升效率，并且快速下沉至二三線市場(chǎng)乃至縣級(jí)市”。

這波戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，被業(yè)內(nèi)直接解讀為山姆要“沃爾瑪化”的信號(hào)——選品邏輯要變了。而這，正是7月山姆“選品翻車”、砸了會(huì)員信任的關(guān)鍵伏筆。

要知道，山姆購(gòu)物袋曾是“中產(chǎn)身份證”，如今卻成為段子素材。若“中產(chǎn)燈塔”的消費(fèi)者濾鏡消散，山姆才算到了真正危險(xiǎn)的時(shí)候。

但劉鵬的阿里背景如同一枚硬幣的兩面：一面是其寶貴的電商經(jīng)驗(yàn)與數(shù)字化能力，有望推動(dòng)山姆在全渠道布局中更進(jìn)一步；而另一面，“阿里系”所代表的互聯(lián)網(wǎng)打法，則讓部分會(huì)員擔(dān)憂，是否會(huì)將山姆拖入更激烈的效率內(nèi)耗，從而背離會(huì)員店“精選、優(yōu)質(zhì)、可持續(xù)”的初心。

兼具阿里系背景與傳統(tǒng)零售經(jīng)驗(yàn)的劉鵬，能否成為破解山姆增長(zhǎng)焦慮與口碑困境的“關(guān)鍵先生”？

01“老阿里”帶著buff來(lái)救場(chǎng)？

沃爾瑪中國(guó)公布的這則一千余字的公告中，用了三分之一的篇幅介紹劉鵬。

縱觀劉鵬的履歷，可以說(shuō)是零售業(yè)的進(jìn)化簡(jiǎn)史。

從傳統(tǒng)零售企業(yè)蘇寧，到互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴，他親歷了中國(guó)零售業(yè)從線下到線上，再?gòu)木€上到線上線下融合的全過(guò)程。

朱曉靜的表態(tài)也很直白，沃爾瑪看中的就是劉鵬“國(guó)際化視野、全球供應(yīng)鏈整合能力、中國(guó)零售全渠道經(jīng)驗(yàn)”這三板斧，盼著他帶山姆搞戰(zhàn)略升級(jí)：既要穩(wěn)住“會(huì)員為中心”的基本盤，又要搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型和科技創(chuàng)新。

公開資料顯示，在阿里巴巴期間，劉鵬負(fù)責(zé)天貓國(guó)際和進(jìn)出口業(yè)務(wù)。他入職天貓國(guó)際總經(jīng)理時(shí)，正值天貓國(guó)際上線的第二年。

就是在他手上，阿里搭起了大進(jìn)口業(yè)務(wù)矩陣，把天貓國(guó)際干成了跨境進(jìn)口電商的“龍頭老大”。易觀數(shù)據(jù)顯示，2019年第四季度，天貓國(guó)際以35%的市場(chǎng)份額穩(wěn)坐第一。

最亮眼的戰(zhàn)績(jī)是跨境選品能力——他帶團(tuán)隊(duì)拉來(lái)了近2.5萬(wàn)個(gè)海外品牌，八成以上都是第一次進(jìn)中國(guó)。不光搭好了跨境物流和保稅倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)，還摸出了一套“全球選品-本土化適配-供應(yīng)鏈優(yōu)化”的萬(wàn)能公式。

這一能力直接對(duì)應(yīng)山姆“全球精選”的核心商業(yè)模式，有望為其解決當(dāng)前商品獨(dú)特性不足的痛點(diǎn)。

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力則是劉鵬的另一大優(yōu)勢(shì)。

2019年7月，淘天集團(tuán)又成立KA服務(wù)部，為商家提供品牌、產(chǎn)品、用戶等方面的支持，劉鵬再次擔(dān)當(dāng)重任，任KA服務(wù)部負(fù)責(zé)人。

在負(fù)責(zé)淘天集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)板塊期間，劉鵬主導(dǎo)搭建了精細(xì)化用戶標(biāo)簽體系，推動(dòng)AI推薦算法在電商場(chǎng)景的深度應(yīng)用，使天貓超市的用戶復(fù)購(gòu)率提升35%；在淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)中，其探索的“線上訂單-門店履約-即時(shí)配送”模式，實(shí)現(xiàn)配送效率提升40%，履約成本下降20%。這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)于電商業(yè)務(wù)占比已超50%的山姆而言，具有極強(qiáng)的借鑒價(jià)值。

2024年4月，劉鵬正式從阿里離職。離開阿里前，劉鵬的職位是阿里集團(tuán)副總裁、淘天集團(tuán)品牌業(yè)務(wù)發(fā)展中心總裁，職級(jí)為M6/P11，屬于阿里淘系核心高管之一。

當(dāng)前山姆正面臨線上用戶增長(zhǎng)放緩、個(gè)性化推薦精準(zhǔn)度不足等問(wèn)題，劉鵬帶來(lái)的數(shù)字化工具或能實(shí)現(xiàn)用戶運(yùn)營(yíng)的提質(zhì)增效。

一位不愿具名的前國(guó)美運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人向商業(yè)數(shù)據(jù)派表示，山姆選擇劉鵬，本質(zhì)上是看中其“傳統(tǒng)零售根基+互聯(lián)網(wǎng)能力”的復(fù)合基因。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)彭建真曾公開表示，會(huì)員制零售進(jìn)入下半場(chǎng)，比拼的不再是單一的商品力或渠道力，而是“商品+服務(wù)+數(shù)字化”的綜合能力。

而劉鵬這種需要不斷權(quán)衡品牌的全球調(diào)性與中國(guó)消費(fèi)者的獨(dú)特偏好，可以說(shuō)直擊今天山姆這家“美式”會(huì)員制的痛點(diǎn)。

02山姆的挑戰(zhàn)

這波換帥不是突發(fā)奇想，而是山姆中國(guó)十年高速增長(zhǎng)后的“必然選擇”，畢竟表面風(fēng)光的背后，品類撞款、會(huì)員增長(zhǎng)放緩的隱憂已經(jīng)藏不住了。

每代管理者都有自己的KPI。劉鵬接手的山姆，正卡在“增長(zhǎng)、效率、本土化”的三角難題里。

經(jīng)過(guò)了4年的狂飆，去年山姆中國(guó)增長(zhǎng)放緩，新店增速?gòu)?023年的40%驟降至18%，會(huì)員的增速?gòu)?023年的40%掉到了2024年的16%，線上GMV增速僅為25%，遠(yuǎn)低于盒馬X會(huì)員店的65%和京東七鮮的50%。

但即便如此，山姆依舊是沃爾瑪中國(guó)“增長(zhǎng)引擎”的核心。

2025財(cái)年（2024年2月1日至2025年1月31日）數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪中國(guó)凈銷售額約為203億美元（約合人民幣1445億元），其中山姆會(huì)員店業(yè)績(jī)突破1000億元，占比超過(guò)三分之二。

但在今年7月，山姆“換供風(fēng)波”在中國(guó)社交平臺(tái)引發(fā)大范圍討論。

起因是山姆上線了一款“好麗友·派”。這款在“樓下小賣部”就能輕易買到的休閑食品，引發(fā)了消費(fèi)者對(duì)山姆選品標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)疑，進(jìn)而擴(kuò)散為對(duì)其更換供應(yīng)鏈策略、會(huì)員制定位等多方面的討論。

但這些爭(zhēng)議只是“表象”，本質(zhì)其實(shí)是山姆中國(guó)進(jìn)入新階段的“成長(zhǎng)痛”：本土化加速逼得它必須做選擇，增長(zhǎng)、效率和定位的矛盾也集中爆發(fā)了。

比如，換供背后，是山姆供應(yīng)鏈的“本土化改造”。

早在前幾年，山姆就開始就逐漸調(diào)整了供應(yīng)鏈策略：一面將供應(yīng)鏈國(guó)產(chǎn)化，另一面則在本土供應(yīng)體系內(nèi)持續(xù)優(yōu)化和替換。但外界對(duì)換供策略的感知度并不高，在消費(fèi)者的視角中，一旦商品的質(zhì)量等級(jí)發(fā)生變化，就容易被解讀為“品質(zhì)縮水”。

更核心的問(wèn)題是“定位錯(cuò)位”。

中美會(huì)員對(duì)山姆的期待不同。美國(guó)沃爾瑪官網(wǎng)給山姆的定位是“價(jià)值、品類、體驗(yàn)、信任”，當(dāng)?shù)卣{(diào)查也顯示，美國(guó)人愛山姆主要是因?yàn)榇笞谏唐沸詢r(jià)比高。

而國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者，相比于大宗商品極致的性價(jià)比而言，更看重的是山姆“嚴(yán)選”“差異化”的商品體驗(yàn)。

這才有了當(dāng)山姆上線的是市場(chǎng)上隨處可見的品牌產(chǎn)品，還沒(méi)有帶來(lái)明顯的創(chuàng)新或獨(dú)特價(jià)值時(shí)，會(huì)員們有了“背刺”的感受。

選品風(fēng)波，更為直接地暴露出山姆本土化過(guò)程中存在“基因”適配的矛盾。而這些問(wèn)題，國(guó)外零售品牌在本土化進(jìn)程中避無(wú)可避。

山姆中國(guó)需要一個(gè)更高效的翻譯，來(lái)解決本土化的問(wèn)題；山姆中國(guó)需要一個(gè)更穩(wěn)定的加速器，以解決前端不斷擴(kuò)張而衍生出的供應(yīng)鏈問(wèn)題。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇則讓增長(zhǎng)壓力雪上加霜。

一方面，盒馬X會(huì)員店、麥德龍會(huì)員店等直接競(jìng)品加速門店擴(kuò)張，通過(guò)“同款爆品低價(jià)策略”分流客群；另一方面，Costco在華東地區(qū)加密布局，憑借更強(qiáng)的全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)搶奪高端會(huì)員；此外，抖音、快手等內(nèi)容平臺(tái)涉足即時(shí)零售，通過(guò)“直播帶貨+本地配送”模式切入山姆核心的中產(chǎn)家庭客群。

零售專家、上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才在接受媒體采訪時(shí)直言：“山姆此次換帥，表面是常規(guī)人事調(diào)整，實(shí)則是應(yīng)對(duì)雙重挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略布局——既要通過(guò)強(qiáng)化電商能力抵御平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，又要重塑商品獨(dú)特性鞏固高端定位，而這兩點(diǎn)恰恰是新帥劉鵬的優(yōu)勢(shì)所在。”

03山姆“阿里化”戰(zhàn)略能成功嗎？

雖說(shuō)履歷適配度拉滿，但劉鵬想帶山姆突破增長(zhǎng)瓶頸，還得闖過(guò)三關(guān)：商品力重建、數(shù)字化融合、會(huì)員服務(wù)升級(jí)。

這三件事將是考驗(yàn)劉鵬領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵，更決定了山姆未來(lái)五年的天花板有多高。

劉鵬此前提出的“和用戶做時(shí)間的朋友；和品牌做成長(zhǎng)的隊(duì)友；和生態(tài)做共贏的伙伴”這三句話，或許會(huì)為山姆的未來(lái)指明一個(gè)可能的方向。

商品力重建是第一要?jiǎng)?wù)，也是最急的。

現(xiàn)在山姆最大的矛盾是“高端定位”和“大眾化選品”不匹配，劉鵬得在保性價(jià)比的同時(shí)，把“獨(dú)特性”撿回來(lái)。

如果讓劉鵬“大展拳腳”的話，上述前國(guó)美運(yùn)營(yíng)人士向商業(yè)數(shù)據(jù)派表示，可能會(huì)從兩個(gè)方向發(fā)力：一是重啟“全球獨(dú)家”策略，利用跨境供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)引入更多海外小眾高端品牌，同時(shí)深化與本土優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的獨(dú)家合作，打造“山姆限定”商品矩陣；二是強(qiáng)化市場(chǎng)化、場(chǎng)景化選品，這與他在阿里期間推動(dòng)的“健康食品品類增長(zhǎng)計(jì)劃”不謀而合。

2022年，他通過(guò)用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)兩大核心趨勢(shì)：一是中產(chǎn)家庭對(duì)“健康化食品”的需求激增、二是“場(chǎng)景化消費(fèi)”興起?；谶@些洞察，劉鵬推動(dòng)相關(guān)品類銷售額同比大幅增長(zhǎng)。

數(shù)字化融合則需要打破“線上線下兩張皮”的現(xiàn)狀。當(dāng)前山姆雖然線上占比高，但線上線下的會(huì)員數(shù)據(jù)、商品庫(kù)存、促銷活動(dòng)尚未完全打通，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)割裂。

在上述人士看來(lái)，劉鵬或可借鑒淘鮮達(dá)的“一體化履約”經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)門店從“銷售終端”向“履約中心”轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)線上訂單與門店庫(kù)存的實(shí)時(shí)同步；同時(shí)利用AI算法優(yōu)化商品推薦，根據(jù)會(huì)員的線下消費(fèi)記錄、線上瀏覽行為精準(zhǔn)推送個(gè)性化商品，提升轉(zhuǎn)化率。

會(huì)員服務(wù)升級(jí)得回歸本質(zhì)。會(huì)員費(fèi)不光是利潤(rùn)來(lái)源，更是篩選客群的關(guān)鍵?，F(xiàn)在260元普通會(huì)員和680元卓越會(huì)員的區(qū)別，主要是積分返利和折扣，服務(wù)上沒(méi)多大差異。

劉鵬或許會(huì)拉上阿里生態(tài)的資源，給卓越會(huì)員搞點(diǎn)專屬導(dǎo)購(gòu)、免費(fèi)家政、跨境商品優(yōu)先購(gòu)這些增值服務(wù)，提高高等級(jí)會(huì)員占比。更重要的是，品控得抓牢，用數(shù)字化搞全鏈路溯源，把會(huì)員的信任撿回來(lái)。

同時(shí)，針對(duì)近期山姆出現(xiàn)的品控問(wèn)題，劉鵬也需強(qiáng)化全鏈路質(zhì)量管控體系，通過(guò)數(shù)字化手段實(shí)現(xiàn)商品溯源，重建會(huì)員信任。

但大展拳腳的前提，是劉鵬解決文化融合的難題。山姆作為外資企業(yè)，管理體系和企業(yè)文化都很成熟；而阿里的互聯(lián)網(wǎng)文化是“快速試錯(cuò)、迭代創(chuàng)新”，兩者在決策效率、考核標(biāo)準(zhǔn)上都不一樣。劉鵬得在保住山姆原有優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，把互聯(lián)網(wǎng)基因嵌進(jìn)去，別搞出“水土不服”，這才是真正的考驗(yàn)。

其實(shí)，從行業(yè)角度來(lái)看，山姆換帥不光是一家企業(yè)的事，更透露出中國(guó)會(huì)員制零售的“風(fēng)向變了”。

從2015年Costco進(jìn)中國(guó)引發(fā)“搶貨潮”，到山姆、盒馬X會(huì)員店瘋狂布局，會(huì)員制零售已經(jīng)火了十年，現(xiàn)在終于從“跑馬圈地”進(jìn)入“精耕細(xì)作”的下半場(chǎng)。

這波轉(zhuǎn)變的核心原因，是消費(fèi)需求升級(jí)又分化了。中產(chǎn)家庭消費(fèi)要求提升，大家對(duì)商品的要求從“有”變成“好”，對(duì)服務(wù)的要求從“標(biāo)準(zhǔn)化”變成“個(gè)性化”，這就逼著會(huì)員制零售企業(yè)從“拼規(guī)?！鞭D(zhuǎn)向“拼質(zhì)量”。

至于劉鵬能不能帶山姆“二次起飛”，市場(chǎng)大概會(huì)給1-2年的觀察期。

要是他能把阿里的數(shù)字化能力和山姆的零售底子捏合好，重新搞出獨(dú)特商品、提升會(huì)員價(jià)值，山姆大概率能突破千億后的增長(zhǎng)瓶頸，穩(wěn)住龍頭地位；要是搞不定定位模糊、文化融合這些問(wèn)題，盒馬X會(huì)員店這些對(duì)手說(shuō)不定就趁機(jī)上位了。