在折騰了一個多月后，宗馥莉與娃哈哈之間的博弈似乎要告一段落了。

最新消息顯示，宗馥莉在辭掉娃哈哈包括董事長、公司法人等關(guān)鍵職務(wù)一個多月后，又重返娃哈哈，以娃哈哈供應(yīng)商宏盛飲料集團總裁的身份行事。

這已經(jīng)是自她接班娃哈哈以來，第二次上演去而復返的戲碼，和上次被公司 “ 請 ” 回來履行娃哈哈集團的管理職責不同，這次回來似乎是一種無奈的妥協(xié)。

宗馥莉所控股的宏勝飲料前幾天對旗下經(jīng)銷商下發(fā)通知，表示 2026 年將繼續(xù)使用 “ 娃哈哈 ” 品牌，并催促十月底要交來年的保證金。

而在一個多月前的 9 月 12 日，宏盛系公司才剛發(fā)布一份《 關(guān)于開展 2026 銷售年度經(jīng)銷商溝通工作的通知 》，里面提到因為 “ 娃哈哈 ” 商標的復雜性，公司決定從 2026 年新的銷售年度起，更換使用新品牌 “ 娃小宗 ”。

這在當時被認為是宗馥莉要另起爐灶的標志。

短短一個多月，事情就來了個 180 度大轉(zhuǎn)彎，為了探究這期間發(fā)生了什么，知危聯(lián)系了在娃哈哈工作了近 15 年的前客戶經(jīng)理鄭杰（ 化名 ），試圖去了解中間有怎樣的阻力。

“ 經(jīng)銷商不愿意打款。 ”鄭杰說道，“ 我們作為這個行業(yè)的人可能知道娃小宗是脫胎于娃哈哈，但消費者不知道啊，貨到終端的話，誰買呀，沒有回轉(zhuǎn)的生意誰做？除非宗馥莉愿意保證前期不賺錢的前提下去大量投入來做市場，大家才有可能愿意做。”

據(jù)鄭杰介紹，像這種簽新一年的框架協(xié)議時，一般都要交 30% 年計劃銷售額的保證金，也就是三個月的貨款，“ 作為新品牌，打款金額這么大，經(jīng)銷商很難評估風險，當然不愿意。”

“ 本來今年就不好做，像我熟悉的一個經(jīng)銷商，他年經(jīng)銷額大概 1800 萬，現(xiàn)在庫存都有 500 萬，這個壓力是非常大的?！?鄭杰表示，不少娃哈哈的經(jīng)銷商只認品牌，不會認宗馥莉的。對于經(jīng)銷商來說，誰來當董事長不重要，重要的還是娃哈哈這個品牌。

“ 而且現(xiàn)在娃哈哈一線銷售基本上能偷懶就偷懶，不愿意干事情。因為收入下降太多了，去年業(yè)績在增長，工資卻基本上被攔腰斬斷，像很多老員工他們?nèi)ツ甑玫降哪杲K獎只有往年的一半或者百分之三四十，甚至還有一些年齡比較大的同事，已經(jīng)好幾個月沒拿到工資了。” 鄭杰說道。

對于沒拿到工資的原因，鄭杰表示是因為銷量沒達到總部制定的標準?！?問題是這個標準一直都在提高，尤其是去年吃了一波輿論流量之后，業(yè)績很好，導致今年的標準也相應(yīng)提高了很多，最高的地區(qū)甚至要求做到 50% 增長率，這怎么可能？”

鄭杰還補充道：“ 像貴州地區(qū)一直是娃哈哈銷量大區(qū)，市場已經(jīng)很飽和了，去年那種情況平均下來是增長了百分之十幾，增速在全國還是排名倒數(shù)第一。今年還要增長，這明顯已經(jīng)脫離實際市場情況了。很多同事可能一個月做不好有了負增長，就被降為付貨員了，然后降工資，甚至于還要倒貼?！?/p>

當知危問到，既然大家都清楚這個標準不合理，難道沒人反對嗎？鄭杰表示，今年開始有了，“ 我們有個離職、準備離職娃哈哈員工群，全國有上千人，里面都是對宗馥莉這兩年改革的一些動作不滿的人?！?/strong>

除了績效標準之外，另一個讓員工們不滿的點在于，今年二月份，他們大部分人的勞務(wù)合同都被要求從娃哈哈集團改簽至宏盛系公司?！?當時很多人不愿意簽，但不愿意就只能離職，還沒有補償?！?/strong>

事實上，不止是娃哈哈的員工，經(jīng)銷商們也經(jīng)歷了一些大調(diào)整，今年只要是年銷量低于 300 萬的經(jīng)銷商都被清退了。盡管這個體量在經(jīng)銷商里很小，但數(shù)量并不少。

知危獲悉，這也是宗馥莉接手娃哈哈之后做的改革動作之一。

相比于其他飲料品牌，娃哈哈的經(jīng)銷商體系是品牌只與一級經(jīng)銷商建聯(lián)，剩下的事都交給經(jīng)銷商，這套自宗慶后時代就建立的聯(lián)銷體已經(jīng)運行了三十年，而宗馥莉近兩年動作，看起來更多是想要打破這個體系。

嘉世咨詢合伙人李應(yīng)濤告訴知危：“ 娃哈哈的聯(lián)銷體模式，和農(nóng)夫山泉的全渠道參與經(jīng)銷模式，差別還是挺大的。一般當一個市場剛開始的時候，為了快速搶占市場，很多品牌都是用娃哈哈這種模式，因為這種模式它的優(yōu)點就是可以快速實現(xiàn)市場擴張，與此同時管理成本還比較低，同時還可以快速地獲得現(xiàn)金流，因為一級經(jīng)銷商都是先打款后進貨，這些都是聯(lián)銷體的優(yōu)勢。”

但娃哈哈自 2014 年之后，年銷量就常年徘徊在 450 億至 500 億之間（ 去年特殊情況除外 ），中間屢次推出各種新品也沒有任何水花，這也是聯(lián)銷體的劣勢所在。

“ 當一個行業(yè)開始飽和的時候，聯(lián)銷體的弊端就會越來越明顯。首先第一個弊端就是它的終端掌控能力會比較弱，因為它只掌控一級經(jīng)銷商，對于下面的渠道其實它沒有什么戰(zhàn)略的掌控力，這種情況下就會導致你新品的推廣阻力非常大。第二，就是它的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能會非常的困難，這個是所有的消費品品牌都面臨的一個問題，包括服裝企業(yè)、美妝企業(yè)都是一樣的，就因為經(jīng)銷商它是一個獨立的公司，那么它自己可能也有自己的數(shù)字化系統(tǒng)。這種情況之下，你就很難去讓經(jīng)銷商也統(tǒng)一用你的數(shù)字化系統(tǒng)。當競爭比較激烈的時候，強調(diào)的是精細化競爭、不斷的創(chuàng)新、數(shù)字化運營的效率，娃哈哈這種模式的弊端就會被無限的放大，這也是這幾年為什么娃哈哈它的業(yè)績始終趕不上農(nóng)夫山泉的一個原因。” 李應(yīng)濤這樣說道。

關(guān)于宗馥莉這兩年為何改革動作如此之大，以至于每次都鬧到輿論場上，李應(yīng)濤覺得，是因為確實娃哈哈這種模式到了不得不改的時候，如果再過一些年的話，娃哈哈沉疴更深，改革的難度就會更大，這也是宗馥莉可能急于改革的一個原因。

李應(yīng)濤繼續(xù)說道：“當然這種改革的話，必然會觸動公司大大小小組織團體內(nèi)部的一些核心利益的重新劃分，比方說聯(lián)銷體的這些經(jīng)銷商，他們已經(jīng)習慣了宗老時代的高利潤低要求重人情的這種管理模式，這個時候宗馥莉所提倡的數(shù)字化、標準化、流程化的這種模式他們自然會有抵制，公司內(nèi)部也會有很大的阻力。”

或許，本就復雜的家族關(guān)系，加上復雜的股權(quán)歸屬，又想要推動一項復雜的創(chuàng)新改革，注定讓宗馥莉的每一步都沸沸揚揚。