當(dāng)老板和高管們在南極進(jìn)行“高大上”的礪志時，普通員工可能正在為績效考核、996工作制而焦慮。

新東方創(chuàng)始人俞敏洪最近的這一次南極之旅，因為在南極發(fā)布慶祝?新東方32周年的?全員信，因員工加班現(xiàn)狀與其南極旅游視頻形成反差，引發(fā)"老板享受VS員工辛勞"的網(wǎng)絡(luò)熱議。??

老一輩企業(yè)家認(rèn)為的“終極團(tuán)建”和“精神洗禮”，在外部公眾和內(nèi)部年輕員工看來，可能是一場高風(fēng)險的、昂貴的、且與現(xiàn)實脫節(jié)的“精英主義作秀”，顯然，這種對比容易引發(fā)“何不食肉糜”的嘲諷，加劇了內(nèi)部的割裂感。

現(xiàn)實種的場景反差極其明顯：老板在南極抒懷，員工在工位趕 KPI、加班續(xù)費，體感割裂。俞敏洪在信中多次提 “我” 與 “南極”，大部分篇幅都是個人感悟與宏大敘事，而對加班、薪酬、福利的具體回應(yīng)基本沒有，很容易被下屬同事和外界被解讀為 “自我感動” 與 “雞湯”。

同時，高端郵輪費用（俞自陳 20–25 萬元）與員工現(xiàn)實收入、司慶福利形式（如消費折扣卡）形成對比，強(qiáng)化 “口號大于實際” 的觀感。加上新東方這幾年企業(yè)轉(zhuǎn)型，員工壓力大，內(nèi)部信成為情緒宣泄的導(dǎo)火索。

最后，通過社交平臺傳播與身份冒充，讓爭議進(jìn)一步擴(kuò)散。

公開資料顯示，中國出發(fā)的南極之旅，大概分為這幾條線路：主流線路 11–13 天（含登船 / 下船與德雷克海峽往返）；飛越德雷克可壓縮至 8–10 天；長線（含亞南極島嶼 / 深度登陸）可達(dá) 20 + 天。

價格也和船型以及服務(wù)不同而不同：基礎(chǔ)探險郵輪6.5–10 萬，高端探險郵輪15–30 萬，奢華郵輪 / 長線30–148 萬，再加上小費、網(wǎng)絡(luò)、自費活動、延誤 / 滯留備用金等，還需要預(yù)留 1–3 萬元。

對于普通的上班族來說，一次動輒十幾萬甚至是幾十萬的南極之旅，相當(dāng)于自己一年或者幾年的收入總和，顯然是遙不可及的，中國近年穩(wěn)居全球第二大客源國，單季中國游客量多在 1 萬人次上下。

十幾億人每年才去一萬人，顯然這對于一個14億人口的大國來說，依然是極少數(shù)人的體驗，屬于不折不扣的“高端小眾”旅行。這也是這種“割裂感”給俞敏洪這樣的老登企業(yè)家引發(fā)爭議的緣由所在。

俞敏洪南極之旅與下屬員工之間的鴻溝其實難以消除，因為這是由成長環(huán)境、社會變遷和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的根本性差異造成的。

老一輩企業(yè)家和老板們成長于物質(zhì)匱乏、機(jī)會稀缺的年代，他們的成功依賴于拼搏和膽識；而年輕一代成長于物質(zhì)相對豐裕、信息爆炸的時代，他們更關(guān)注自我實現(xiàn)和精神滿足。

解決代際鴻溝的核心，不在于誰說服誰，誰壓倒誰，而在于雙向奔赴和創(chuàng)造性融合。

老一輩需要放下身段，學(xué)習(xí)新的管理語言；年輕一代也需要理解商業(yè)世界的現(xiàn)實和復(fù)雜性。

最終，一個健康的企業(yè)文化，應(yīng)該是既能傳承老一輩的堅韌與遠(yuǎn)見，又能包容年輕一代的個性與活力，在動態(tài)平衡中向前發(fā)展。俞敏洪的南極之旅爭議，正是一堂生動的、關(guān)于這種融合必要性的公開課。（圖片來源網(wǎng)絡(luò)）