文丨顧小白編輯丨杜海

來源丨正經(jīng)社（ID：zhengjingshe）

（本文約為4800字）

【正經(jīng)社“汽車淘汰賽”觀察之43】

天下大勢(shì)，分久必合，合久必分。這句文學(xué)史上殿堂級(jí)的開篇語，似乎頗合眼下廣汽集團(tuán)的境遇。只是“合”了近一年以后，其似乎仍然泥潭深陷。

廣汽集團(tuán)的三季報(bào)就顯示，2024年11月啟動(dòng)的“大一統(tǒng)”特征明顯的“番禺行動(dòng)”等自救舉措，一年以后，并未根本性扭轉(zhuǎn)核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，反而進(jìn)一步惡化。

近期，其又啟動(dòng)了集團(tuán)管理層頂部的“更新”，包括總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、副總經(jīng)理等多個(gè)職位，都迎來了新的人員。

事實(shí)上，啟動(dòng)“番禺行動(dòng)”以來，除了集團(tuán)一把手的變動(dòng)之外，更長一段時(shí)間是在管理層中部區(qū)域進(jìn)行人事調(diào)整。

正經(jīng)社分析師認(rèn)為，廣汽集團(tuán)給予“番禺行動(dòng)”的時(shí)間僅為三年，近三分之一的時(shí)間過去以后才啟動(dòng)管理層的頂部更新，相對(duì)來說算是延遲。這，或許就側(cè)面印證了其改革自救存在來自于自身內(nèi)部的“張力”。

這樣的內(nèi)部“張力”，或許還在更多層面影響著改革步伐。比如，2025年3月，傳祺、埃安、昊鉑三品牌研發(fā)團(tuán)隊(duì)就曾宣布繼續(xù)保持相對(duì)獨(dú)立，僅在采購、部分研發(fā)等環(huán)節(jié)共建共享中心。

廣汽集團(tuán)真正的“大一統(tǒng)”或仍待時(shí)日。只是不知，市場(chǎng)還能給予多少“時(shí)日”？

1

一個(gè)料難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

作為對(duì)“番禺行動(dòng)”的檢驗(yàn)，廣汽集團(tuán)2025年三季報(bào)顯然難以令人滿意。

2025年前三季度，創(chuàng)下上市13年來最差業(yè)績——營業(yè)收入669.29億元，同比下降10.45%；歸母凈利潤虧損43.12億元，同比暴跌3691.33%。

經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-108.26億元，同比下降1201.20%。

在傳統(tǒng)認(rèn)知中，汽車制造是現(xiàn)金流充裕的行業(yè)，但廣汽集團(tuán)的經(jīng)營性現(xiàn)金流卻出現(xiàn)百億級(jí)別的負(fù)值，這暗示其主營業(yè)務(wù)已嚴(yán)重“失血”。

與此同時(shí)，銷量數(shù)據(jù)仍在全面下滑，更是“一言難盡”。

前三季度，汽車?yán)塾?jì)銷售118.36萬輛，同比下滑11.34%。10 月，銷售17.07萬輛，同比下降8.10%；1-10月，累計(jì)銷售為 135.44萬輛，同比下滑10.94%。

年初，廣汽集團(tuán)給自己定下的2025全年銷量目標(biāo)是同比增長15%，也就是230萬輛，但前10個(gè)月的目標(biāo)完成率僅58.89%。

如此來看，全年目標(biāo)料難實(shí)現(xiàn)。

從細(xì)分品牌來看，廣汽本田前三季度累計(jì)銷售22.39萬輛，同比下滑27.58%。10月銷售3.57萬輛，同比下滑15.81%；1-10月累計(jì)銷售25.96萬輛，同比下滑26.16%。

廣汽豐田前三季度累計(jì)銷售54.32萬輛，同比增長4.89%。10月銷售7.1萬輛，同比微增0.71%；1-10月累計(jì)銷售61.37萬輛，同比略增4.39%。廣汽豐田為前10月唯一實(shí)現(xiàn)累計(jì)銷售增長的細(xì)分品牌，但這種增長很大程度上是靠"以價(jià)換量"，某款暢銷的SUV降價(jià)幅度甚至高達(dá)4.4萬元。

廣汽傳祺前三季度累計(jì)銷售23.3萬輛，同比下滑15.84%。10月銷售3.61萬輛，同比略增2.57%；1-10月累計(jì)銷售26.91萬輛，同比下滑13.77%。

廣汽埃安前三季度累計(jì)銷售18.14萬輛，同比下滑19.99%。10月銷售2.82萬輛，同比下滑26.09%；1-10月累計(jì)銷售20.96萬輛，同比下滑20.87%。2023年，廣汽埃安曾以48萬輛銷量穩(wěn)居新能源賽道前列，成為國內(nèi)造車當(dāng)之無愧的“黑馬品牌”。彼時(shí)月均銷售超過4萬輛，但時(shí)至今日，月均銷售卻僅約2萬輛，下滑近一半。

其銷售數(shù)據(jù)的唯一亮點(diǎn)是海外市場(chǎng)——前三季度海外終端銷量同比增長36.5%，業(yè)務(wù)已覆蓋85個(gè)國家與地區(qū)。但根其半年報(bào)，海外營業(yè)收入僅占總營收的15.71%，基數(shù)較小，對(duì)于總體業(yè)績影響一般。

從銷量數(shù)據(jù)總結(jié)來看，無論是整體銷售還是細(xì)分品牌銷售，10月環(huán)比，其下滑趨勢(shì)倒也是略有收窄，只是收窄的幅度都極小。這樣的收窄幅度與進(jìn)度，離頹勢(shì)的根本挽回，仍可謂“遙不可及”。

2

一個(gè)難以掙脫的閉環(huán)

廣汽集團(tuán)的困境在2023年已現(xiàn)端倪，2024年進(jìn)一步惡化。

全面啟動(dòng)變革的2025年，危機(jī)反而算是徹底引爆。

事實(shí)上，對(duì)于“病因”，廣汽集團(tuán)方面給出了四大自我診斷：新能源車型銷量未達(dá)預(yù)期、銷售渠道與轉(zhuǎn)型不匹配、自主品牌改革未見效、海外業(yè)務(wù)基礎(chǔ)薄弱。

其管理層也在很多公開場(chǎng)合更具體地承認(rèn)，比如，銷售渠道中4S店占比高達(dá)70% ，而直營、代理、互聯(lián)網(wǎng)等新渠道占比僅為30%，與行業(yè)平均水平相比，新渠道建設(shè)明顯滯后；對(duì)消費(fèi)者的里程焦慮把握不夠，沒有抓住這些年增程插混技術(shù)高速發(fā)展的機(jī)遇等等。

相關(guān)的外部分析則顯示，合資品牌光環(huán)褪色和自主品牌增長乏力，是造成困境的最直接因素。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，更深入研究之下，正經(jīng)社分析師認(rèn)為，困境的根源，在于廣汽集團(tuán)組織架構(gòu)上的“分”與企業(yè)文化中的“工程師思維”相互交織，并彼此強(qiáng)化，從而形成的一個(gè)難以掙脫的閉環(huán)。

這個(gè)惡性循環(huán)始于各品牌或子公司在研發(fā)、營銷及體系上的相對(duì)分立。也就是說，其內(nèi)部如同諸侯分治般的格局——傳祺、埃安、昊鉑等品牌，看上去長期各自為戰(zhàn)，這個(gè)或許就是問題的起點(diǎn)。

廣汽集團(tuán)董事長馮興亞的話也佐證了此點(diǎn)：“廣汽的特殊架構(gòu)——‘先有兒子后有爹’，即先有多家子公司再成立集團(tuán)，導(dǎo)致很多改革舉措難以一步見效。”

據(jù)相關(guān)的媒體報(bào)道，此前僅廣汽研究院內(nèi)部，就有多達(dá)十幾二十個(gè)平行、獨(dú)立的部門。

由此，組織架構(gòu)的分散可見一斑。

進(jìn)一步，這種組織架構(gòu)的“分”，直接導(dǎo)致了核心資源的被動(dòng)稀釋，比如有限的研發(fā)投入被迫分散到多條技術(shù)路線或多個(gè)品牌上，這就可能造成單款車型投入不足，因而很難打造出具備壓倒性優(yōu)勢(shì)的爆款產(chǎn)品。

與此同時(shí)，各自獨(dú)立又平行的營銷體系，不僅帶來了巨大的重復(fù)建設(shè)成本，更在市場(chǎng)上引發(fā)了子公司或旗下品牌間的內(nèi)部博弈，甚至是客戶資源的爭奪，造成了嚴(yán)重的內(nèi)耗。

此外，這種分治的格局，也極易造成最高決策層與一線市場(chǎng)之間的信息斷層。也就是說，廣汽集團(tuán)的決策中樞仿佛隔著一層毛玻璃觀察市場(chǎng)，無法及時(shí)捕捉用戶需求的微妙變化與行業(yè)趨勢(shì)的真正走向，從而極易在關(guān)鍵的戰(zhàn)略“路口”做出誤判。這或許正是造成其增程插混技術(shù)路線誤判的關(guān)鍵因素。

管理層承認(rèn)的“工程師思維”，則仿佛其間的“催化劑”。

當(dāng)各個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)在資源有限的情況下，依然執(zhí)著于參數(shù)的極致追求和技術(shù)的“炫技”，而非關(guān)注用戶真正的使用場(chǎng)景和情感需求時(shí)，產(chǎn)品與市場(chǎng)的脫節(jié)就變得不可避免。于是，市場(chǎng)上便出現(xiàn)了一些“技術(shù)參數(shù)亮眼、功能配置齊全，但就是叫好不叫座”的尷尬車型。

最終，組織上的“分”與企業(yè)文化上的“工程師思維”相互鎖定，形成了一個(gè)難以掙脫的閉環(huán)：分立的架構(gòu)為技術(shù)本位主義提供了土壤，而脫離市場(chǎng)的技術(shù)追求又反過來為組織分立提供了看似合理的辯護(hù)。

用更直白的話來說其實(shí)就是：“我們的技術(shù)是先進(jìn)的，只是消費(fèi)者還不懂”。從而因此延緩了脫節(jié)糾錯(cuò)的進(jìn)程。

而正是為了解決上述因?yàn)椤胺帧倍l(fā)的眾多問題，廣汽集團(tuán)才推出了旨在推動(dòng)“合”的“番禺行動(dòng)”。

根據(jù)廣汽集團(tuán)的相關(guān)介紹，該行動(dòng)目的是整個(gè)集團(tuán)從“多中心”走向“一體化”，讓管理流程更高效，整體風(fēng)格更務(wù)實(shí)。

其中，最直接的行動(dòng)就是總部從廣州天河CBD搬到了番禺，期以增強(qiáng)一線決策力與響應(yīng)速度。

在組織架構(gòu)方面最典型的行動(dòng)則是，對(duì)職能重合的部門進(jìn)行整合，將子公司業(yè)務(wù)并入集團(tuán)，由此設(shè)立四大本部：產(chǎn)品、采購、財(cái)務(wù)和營銷，由集團(tuán)統(tǒng)一管控。

比如，產(chǎn)品本部與原廣汽研究院拆分后的造型設(shè)計(jì)院、整車開發(fā)研究院、平臺(tái)技術(shù)研究院同屬一級(jí)部門，產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)在項(xiàng)目前期做產(chǎn)品定義，研究院則配合做執(zhí)行開發(fā)。

這便是其自稱的“大研發(fā)體系”，體系之下，傳祺、埃安、昊鉑等品牌或子公司不再各自為戰(zhàn)，開始由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度分配資源。

3

一個(gè)亟待破解的張力

表面上看，“合”的“番禺行動(dòng)”極為對(duì)癥“分”的病因，理應(yīng)藥到病除。但現(xiàn)實(shí)的復(fù)雜性在于，一次大規(guī)模的改革，尤其是涉及到組織架構(gòu)的巨大變革，“對(duì)癥”僅僅是成功的起點(diǎn)，從“診斷”到“康復(fù)”之間，還橫亙著巨大的執(zhí)行鴻溝。

正經(jīng)社分析師認(rèn)為，“番禺行動(dòng)”的指向性自然有合理化的存在，但在執(zhí)行過程中必然觸發(fā)“慣性”反應(yīng)，尤其是對(duì)于廣汽集團(tuán)這樣的大型國企來說?；蛟S，這才是這場(chǎng)變革能否實(shí)現(xiàn)困境根本扭轉(zhuǎn)的關(guān)鍵所在。

從公開信息來看，當(dāng)前，“番禺行動(dòng)”的核心是將過去分散的權(quán)力與資源收歸集團(tuán)，即打造“一個(gè)廣汽”。然而，其長期形成的組織慣性和利益格局等因素，讓這場(chǎng)“大一統(tǒng)”改革在執(zhí)行中或已經(jīng)遭遇“形變”。

比如，改革的一項(xiàng)重要目標(biāo)是整合傳祺、埃安、昊鉑三大品牌的研發(fā)，結(jié)束各自為戰(zhàn)的局面。然而，據(jù)公開報(bào)道，在2025年3月，三品牌的研發(fā)團(tuán)隊(duì)曾宣布僅在采購和部分前瞻研發(fā)上實(shí)現(xiàn)“合”，而在核心的車型研發(fā)領(lǐng)域則“繼續(xù)保持相對(duì)獨(dú)立”。

這一妥協(xié)表明，行政命令或許可以改變組織架構(gòu)“圖”，但已長期形成的“分治”思維和部門壁壘的打破，極難一蹴而就。而在更長期的時(shí)間線上，預(yù)想或計(jì)劃中的“大一統(tǒng)”能否徹底實(shí)現(xiàn)，顯然就更難把握了。

此外，改革與“慣性”的遭遇問題，在其引入華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程時(shí)，同樣可能顯現(xiàn)。畢竟，一套外來的、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，在與企業(yè)原有的決策習(xí)慣、文化基因融合時(shí)，“排異反應(yīng)”無法忽視。

作為“番禺行動(dòng)”的核心舉措之一，廣汽集團(tuán)引入該流程的關(guān)鍵目的是“推動(dòng)整個(gè)研發(fā)系統(tǒng)從過去的工程師思維轉(zhuǎn)向用戶思維”。然而，工程師思維的企業(yè)文化，能否因采取不同流程即改變，這恐怕需要打上一個(gè)大大的問號(hào)。

IPD這樣的流程，主要保障的是從概念到上市的開發(fā)效率。

事實(shí)上，廣汽集團(tuán)當(dāng)前面臨的一個(gè)根本難題就是“價(jià)值創(chuàng)造”的問題。按照目前的市場(chǎng)認(rèn)知，價(jià)值創(chuàng)造的根本，源于最初的產(chǎn)品定義——即決定“為誰造一輛什么樣的車”。

換句話來說，一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值，最終是由用戶是否愿意買單、愿意付多少錢來決定的。而產(chǎn)品定義的核心工作，正是精準(zhǔn)識(shí)別目標(biāo)用戶的需求、痛點(diǎn)和渴望，并將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的核心特性、體驗(yàn)和商業(yè)模式。它回答的是“我們?yōu)檎l解決什么問題/創(chuàng)造什么價(jià)值”這個(gè)根本性問題。

從這個(gè)角度而言，流程的正確無法替代產(chǎn)品定義的正確。正如有分析文章指出的，“當(dāng)產(chǎn)品定義本身出現(xiàn)偏差時(shí)，流程的正確性也無法保證結(jié)果的成功”。

從廣汽集團(tuán)高層對(duì)于“番禺行動(dòng)”等改革的階段性總結(jié)來看，它在提升內(nèi)部運(yùn)營效率上確實(shí)有了一定的收獲，但是對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造能力的提升效果，似乎還未明顯。或者更直白的說就是，其“節(jié)流”效果顯著，但“開源”效果仍然未知。

比如，相關(guān)總結(jié)顯示，在該流程引入后，業(yè)務(wù)效率提升約50%、新車開發(fā)周期將從26個(gè)月縮短至18-21個(gè)月、市場(chǎng)反應(yīng)速度提升6倍以上、研發(fā)成本降低超10%等等。

但效果的最終體現(xiàn)，被寄予厚望的“番禺行動(dòng)第一車”埃安UT的實(shí)際銷量卻令人失望。根據(jù)媒體報(bào)道，廣汽集團(tuán)內(nèi)部將該車型定義為走量車型，規(guī)模效益的平衡點(diǎn)為月銷1.5萬輛，企圖以規(guī)模壓制成本。

然而，根據(jù)第三方平臺(tái)的數(shù)據(jù)，該車型2025年上半年的月均銷量僅在三千輛左右；下半年略有起色，8月曾達(dá)月5782輛的銷量頂峰，但10月又回落至5129輛。

這一車型上市至今，始終離1.5萬輛的平衡點(diǎn)甚遠(yuǎn)。

廣汽傳祺、廣汽昊鉑等2025年推出的新車型，銷量表現(xiàn)也同樣不佳。這些銷量表現(xiàn)也表明，廣汽集團(tuán)內(nèi)部流程等優(yōu)化，尚未能直接轉(zhuǎn)化為打動(dòng)消費(fèi)者的產(chǎn)品力。其變革更重要的“開源”提升——即打造爆款產(chǎn)品、贏得市場(chǎng)——方面，仍顯乏力。

值得一提的是，馮興亞于2025年2月正式履任，其后，相關(guān)的人事變革就大多集中于管理層的中部區(qū)域。比如，2月馬海洋任廣汽昊鉑首席執(zhí)行官；3月廣汽埃安的原總經(jīng)理古惠南到齡退休；9月廣汽埃安副總經(jīng)理兼埃安營銷本部負(fù)責(zé)人肖勇離任，原廣汽三菱負(fù)責(zé)人楊龍接替其職務(wù)等。

直至11月中旬，廣汽集團(tuán)才迎來了管理層頂部的人事調(diào)整“大動(dòng)作”：聘任?先慶為總經(jīng)理、王丹為總會(huì)計(jì)師，高銳、江秀云、鄭衡、黃永強(qiáng)、陳家才為副總經(jīng)理。

這在正經(jīng)社分析師看來，管理層頂部更新延遲于變革啟動(dòng)近一年，這或許也是變革遭遇內(nèi)部“張力”的側(cè)面印證。

一言以蔽之，“番禺行動(dòng)”等變革的藥方有對(duì)癥性，但良藥的吸收需要時(shí)間，而治療過程中身體產(chǎn)生的陣痛和排異反應(yīng)，也都在預(yù)期之中。

它的最終成效，取決于廣汽集團(tuán)能否在持續(xù)的陣痛中，成功地將新的流程和組織形態(tài)等，內(nèi)化為真正的核心競(jìng)爭力。

而疑似已經(jīng)遭遇的“形變”，或需更加重視！【《正經(jīng)社》出品】

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