出品|中訪網(wǎng)

審核|李曉燕

在連鎖餐飲近40%門店活不過半年的行業(yè)寒冬中，手握肯德基、必勝客兩大王牌的百勝中國，正逆勢吹響擴張?zhí)柦恰?1月投資者日，這家中國營收規(guī)模最大的連鎖餐飲企業(yè)拋出重磅計劃：未來5年將門店總數(shù)突破30000家，覆蓋4500個縣市，在現(xiàn)有17000余家門店基礎(chǔ)上實現(xiàn)"五年再造一個百勝"。伴隨擴張藍圖的，是更為嚴(yán)苛的經(jīng)營目標(biāo)：同店銷售額保持持平至2%增長，集團利潤率持續(xù)提升，投資資本回報率（ROIC）從16.9%躍升至20%。

這份野心背后，是百勝中國CFO丁曉及其團隊構(gòu)建的一套"擴張+盈利+提效"三維邏輯。這位兼具外資投行、互聯(lián)網(wǎng)巨頭與餐飲行業(yè)經(jīng)驗的財務(wù)掌舵人，用"肩并肩"店型、分級門店模型、供應(yīng)鏈革新等組合拳，正在破解餐飲行業(yè)"規(guī)模與利潤不可兼得"的經(jīng)典難題。

"中國連鎖餐飲滲透率僅20%，而美歐日等成熟市場均超過50%，這就是我們的長期機會。"丁曉直言，低線城市的滲透空白尤為關(guān)鍵。數(shù)據(jù)顯示，百勝中國在低線城市的門店密度遠低于高線城市，而經(jīng)過迭代的輕量化門店模型，正成為下沉市場的破局利器。

針對小鎮(zhèn)市場，肯德基推出投資成本低至50萬元的小鎮(zhèn)店型，加盟商回本周期壓縮至2-3年，大幅降低了下沉門檻；必勝客則通過去年推出的WOW店型，今年第三季度已進駐近40個此前無主店的新城市，搭配更具性價比的本地化菜單，快速打開低線市場局面。

在門店已趨于飽和的一二線城市，百勝中國則開辟了"加密+升級"的新路徑?？系禄瞥鐾顿Y130萬元的Compact小型店型，較經(jīng)典門店160萬元的投資成本顯著降低，適配核心商圈的小面積鋪位；必勝客則布局50-80萬元的衛(wèi)星店，主打外賣服務(wù)，填補社區(qū)消費場景空白。更具創(chuàng)新性的是"三合一"復(fù)合店型——深圳天安一家360平米的肯德基門店，通過疊加肯悅咖啡與肯律輕食（KPRO）模塊，實現(xiàn)周銷售額從10萬元翻倍至20萬元，憑借共享后廚與人力的協(xié)同效應(yīng)，大幅提升單店坪效。

"我們40%以上的新店仍會布局高線城市，但增長核心在低線。"丁曉解釋，即便是上海、深圳等一線城市，肯德基每百萬人25-30家的密度，仍為二線城市未來的加密留下空間。而醫(yī)院、學(xué)校、景區(qū)等戰(zhàn)略渠道，以及低線城市的"雙空白"商圈（堂食、外送均空白），則成為規(guī)避內(nèi)部競爭的關(guān)鍵落點。

面對餐飲行業(yè)的價格戰(zhàn)，百勝中國走出了一條差異化路線。必勝客主動將客單價從2019年的100元以上，逐步下調(diào)至當(dāng)前的70元左右，目標(biāo)穩(wěn)定在60-70元區(qū)間，對應(yīng)的是同店交易量連續(xù)兩個季度17%的增長；肯德基則通過早餐、咖啡、夜宵等增量品類拉低整體客單價，同樣實現(xiàn)連續(xù)兩季同店正增長。

"關(guān)鍵是守住門店利潤率。"丁曉強調(diào)，2024年集團門店利潤率已高于2019年水平，其中必勝客利潤率顯著提升，肯德基雖略有下降但保持健康區(qū)間。百勝中國為2028年設(shè)定的17.3%以上的餐廳經(jīng)營利潤率目標(biāo)，既體現(xiàn)了對盈利能力的堅守，也預(yù)留了讓利空間。"如果利潤率過高，我們更愿意分享給顧客、供應(yīng)商、房東和員工。"

備受關(guān)注的"瘋狂星期四"活動，正是這種平衡術(shù)的典型體現(xiàn)。39.9元40個黃金雞塊的爆款產(chǎn)品，通過供應(yīng)鏈協(xié)同與產(chǎn)品創(chuàng)新控制成本——供應(yīng)商參與研發(fā)共享銷量紅利，熱辣香骨雞等產(chǎn)品則利用創(chuàng)新切割方法提升原料利用率。"瘋四已成為IP化活動，核心不是單純打折，而是通過好玩的體驗吸引消費者。"丁曉透露，這種IP化運作使得營銷投入大幅降低，品牌宣傳費用占比已從5%降至3%。

對于拼好飯等低價渠道，百勝中國則保持克制。14.9元的肯德基黃燜雞米飯僅在特定區(qū)域測試，且不進入堂食渠道，如同"奧萊店"與"旗艦店"的區(qū)隔，既滿足下沉需求，又守住主品牌價值錨點。

"spend better, buy better"（花得好，買得好），這一理念貫穿百勝中國的效率提升行動。在供應(yīng)鏈端，百勝中國打破原有合作格局，引入中型供應(yīng)商參與研發(fā)，通過產(chǎn)地直采替代中間商采購，大幅降低原材料成本；同時簡化菜單SKU，必勝客主菜單從100余個精簡至80余個，實現(xiàn)配料跨產(chǎn)品通用，提升采購規(guī)模效應(yīng)。

產(chǎn)品研發(fā)上，"核心單品創(chuàng)新"成為降本增效的關(guān)鍵?？系禄臏о峨u，基于土豆泥、原味雞兩大核心產(chǎn)品組合創(chuàng)新，既降低研發(fā)風(fēng)險，又提升消費者接受度；嫩牛五方等限時回歸產(chǎn)品，憑借成熟的消費心智，以低成本帶動銷量增長。而"拼出一只雞"的運營哲學(xué)，更是將原料利用率發(fā)揮到極致——通過全部位開發(fā)利用，不僅降低單一部位采購成本，還解決了供應(yīng)商的庫存難題，形成"翅胸聯(lián)動"的良性循環(huán)。

門店運營效率的提升同樣顯著。必勝客WOW店通過簡化服務(wù)流程、將部分制作步驟前置至供應(yīng)商端，提升人工效率；門店投資持續(xù)降低，衛(wèi)星店50-80萬元的投資成本較傳統(tǒng)大店減少40%以上，租金與折舊壓力大幅緩解?？系禄鶆t堅持核心工藝現(xiàn)制，門店現(xiàn)裹粉現(xiàn)炸的炸雞保證口感，必勝客則通過統(tǒng)一面團供應(yīng)，既提升口味一致性，又減輕店員工作壓力。

數(shù)字化賦能成為效率提升的重要支撐。必勝客門店的i-kitchen系統(tǒng)，覆蓋食材采購、制作、出爐全流程，通過攝像頭自動檢測披薩品質(zhì)；加盟商管理則借助科技工具實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運營，對于營運能力不足的加盟商，百勝中國甚至?xí)神v管理組長期支持。

從直營為主到加盟擴張，百勝中國構(gòu)建了一套獨特的加盟管理體系。"直營像管軍隊，加盟要先談服務(wù)再談管理。"丁曉表示，百勝中國為加盟商提供全鏈路支持：統(tǒng)一采購的原材料、持續(xù)迭代的新產(chǎn)品、數(shù)字化運營工具，以及每年常態(tài)化的培訓(xùn)賦能。

最關(guān)鍵的吸引力在于確定性回報?？系禄℃?zhèn)店型2-3年的回本周期，雖不算行業(yè)最短，但配合"5+5+5+5"的長期續(xù)約合同，給予加盟商穩(wěn)定預(yù)期。"有些品牌號稱一年回本，但合同僅簽3年，后續(xù)經(jīng)營風(fēng)險難以保障。"丁曉強調(diào)，百勝中國的加盟模式，通過規(guī)模化采購降低加盟商原料成本，從節(jié)約的成本中實現(xiàn)品牌與加盟商的分潤共贏。

食品安全是加盟管理的紅線。與眾多中餐品牌高比例地采不同，百勝中國加盟商的所有食品原材料均由集團統(tǒng)一采購并冷鏈配送，從源頭把控品質(zhì)。這種"全托管式"供應(yīng)鏈支持，既降低了加盟商的運營難度，也保障了品牌口碑的一致性。

面對咖啡、披薩等細分賽道的激烈競爭，百勝中國通過多品牌、多模塊的差異化布局構(gòu)建防線。咖啡領(lǐng)域，肯悅咖啡以9-10元的定價、15-17元的客單價，依托肯德基的供應(yīng)鏈與人力共享，實現(xiàn)低價盈利；LAVAZZA則聚焦15-20元的中高端市場，通過50萬元以下的輕資產(chǎn)模型，打造正宗意式咖啡體驗，搭配米其林聯(lián)名小食形成差異化。

必勝客則跳出傳統(tǒng)西餐框架，通過中式澆頭意面、北京烤鴨披薩、榴蓮披薩等本地化創(chuàng)新，將披薩在菜單中的占比降至40%，其余六成涵蓋牛排、意面、咖啡等多元品類。這種"中西融合"的定位，既區(qū)別于達美樂的專業(yè)披薩路線，又與薩利亞的低價策略形成差異，滿足中國消費者的多元口味需求。

"在成熟品牌基礎(chǔ)上做新模塊，成功率遠高于自創(chuàng)品牌。"丁曉總結(jié)，百勝中國的多品牌策略，始終以肯德基、必勝客的品牌力為依托，通過模塊疊加實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，而非盲目擴張新品牌。未來，集團仍將聚焦主品牌的深度運營，在擴張中保持戰(zhàn)略克制。